工商管理第一和第二章学习笔记

工商管理第一和第二章学习笔记，内容有企业战略概述、企业战略分析、企业经营决策、企业战略类型、监督机构、经理机构、股东机构、公司所有者与经营者。

第一章企业战略与经营决策

• 企业战略概述
  • 企业战略的特征与战略管理的内涵
    • 企业战略特征
      • 全局性与复杂性
        • 企业战略，追求的是整体效益，包含战略的制定、实施、和评价等环节，是一个负责的工程
      • 稳定性与动态性
        • 企业战略制定，着眼点是未来，考虑长远的效益
      • 收益性与风险性
    • 企业战略层次
      • 企业总体战略
        • 是研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业总体的最高层次的战略。左右和影响企业未来的发展，决定和昭示企业的使命和目标。例如，日化产品
          • 总体层次
      • 企业业务战略
        • 是某一个特定的经营单位的战略计划。例如，如牙膏行业
          • 业务层次
      • 企业职能战略
        • 主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。例如，人力资源部门，财务部门
    • 企业战略管理
      • 背景：1976年美国，安索夫提出
      • 内涵：是企业战略的分析与制定、与战略管理的内涵、企业战略的实施与控制，三者形成一个管理过程
      • 目的：提高企业整体有话的水平
      • 基本任务：实现特定阶段的战略目标 最高任务：实现企业的使命
      • 主体：企业战略管理者
      • 按照职能层次机构，划分企业战略管理者
        • 高层：总体战略的责任者
        • 中层：企业业务战略的责任者
        • 基层：企业职能战略的责任者
  • 企业战略的制定
    • 定义：是指从企业发展的全局出发，制定企业战略的全过程
    • 确定企业愿景、使命、战略目标
      • 企业愿景
        • 是大家愿意全力以赴的未来方向。例如，腾讯：最受尊敬的互联网企业。包好，核心信仰和未来前景两部分。
          • 回答的是“我是谁“
      • 企业使命
        • 说明了企业的根本性质与存在的理由。例如，腾讯：通过互联网，提升人类生活品质。企业使命的定位，通常包含企业生存目的的定位，企业经营经营哲学的定位，企业形象的定位。
          • 回答的是“企业的业务是什么”
      • 企业战略目标
        • 企业在一定时期内沿经营方向所预期达的理想成果，是一个具体化的过程。一般分为，盈利、服务、员工和社会责任四个方面。
          • 制定方法：时间序列法、相关分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法
    • 准备战略方法
      • 即实现战略目标的详细行动计划
    • 评价和选择战略方法
  • 企业战略的实施
    • 实施步骤
      • 战略变化分析
        • 认识自己要进行怎样调整
      • 方案分解与实施
        • 时间、空间两个方面分解
      • 战略实施的考核与激励
        • 考核是检验企业战略的重要标准
      • 战略实施是企业战略管理的关键环节
    • 实施的模式
      • 指挥型
        • 特点：“强制”下层执行
      • 变革型
        • 企业高层考虑的事，如何实施战略，看中组织架构、激励手段和控制，适用于确定性较大的企业。
      • 合作型
        • 决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动积极性、创造性，适用于复杂而缺少稳定性环境的企业
      • 文化型
        • 扩大到企业的较大范围。局限，对企业企业员工有角的素质，耗费时间和人力。
      • 增长型
        • 从基层单位自下而上的形成。对管理者要求较高
    • 7S模型
      • 战略
        • 是达到目的的总体规划
      • 结构
        • 将企业目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，组成垂直的权利系统和水平协作作系统
      • 制度
      • 硬件要素
      • 共同价值观
      • 人员
      • 技能
      • 风格
        • 主要指企业文化
      • 软件要素
      • 麦肯锡公司提出
  • 企业战略的控制
    • 定义：对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并修正偏差的活动
    • 战略控制的原则
      • 确保目标原则
      • 适度控制原则
      • 适时控制原则
      • 适应性原则
    • 战略控制的流程
      • 制定绩效标准
        • 重点是选择
      • 衡量实际绩效
        • 实际绩效与控制绩效比较，衡量或者评价
      • 审查结果
      • 采取纠偏措施
        • 控制过程的重点
  • 战略控制的方法
    • 杜邦分析法
      • 基于财务指标的战略控制方法； 适用于产品多样化的大企业
    • 平衡计分卡
      • 财务角度：通常与获利有关，指标有营业收入，资本报酬率，经济增加值等
      • 顾客角度：包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率等
      • 内部流程角度：确认企业擅长的关键内部流程。以吸引顾客
      • 学习和成长角度：包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等
    • 利润计划轮盘
      • 利润轮盘
      • 现金轮盘
      • 净资产收益率轮盘
        • 最高业绩目标
• 企业战略分析
  • 企业外部环境分析
    • 宏观环境分析 （PESTEL）
      • 政治(P)
        • 包括政治制度、政治体制、政治及结构等
      • 经济(E)
        • 分为宏观、微观经济环境。其中微观经济环境主要是所在地区或所在服务区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等
      • 社会(S)
        • 社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况、地理分布等
      • 科技(T)
      • 生态(E)
      • 法律(L)
        • 包括法律法规、国家司法、行政执法机构等
    • 行业环境分析
      • 行业生命周期分析
        • 形成期
          • 特点：较多的小企业，竞争压力小
            • 应对策略：研究开发和工程技术是重要职能。 营销上注重广告宣传
        • 成长期
          • 特点：行业产品完善，市场迅速扩大，”还在增长“，销售额和利润迅速增长，行业规模扩大，竞争激烈，一些不成功的企业退出。
            • 市场营销和生产管理成为关键职能
        • 成熟期
          • 特点：难以增长，稳定下来。市场趋于饱和，销售额难以增长，后期会出现下降；另外，竞争激烈，合并。兼并大量出现，小企业退出，行业由分散走向集中，只留下少量的大企业
            • 成本控制和市场营销的有效性成为关键因素
        • 衰退期
          • 特点：市场萎缩，行业规模缩小，留下的企业越来越少，竞争也很残酷，该阶段是“夕阳行业“
            • 放弃战略或清算
      • 行业竞争结构分析
        • 潜在进入者的威胁
          • “新增竞争者”
        • 行业中现有企业的竞争
          • 企业间是相互依存的
        • 替代品或服务的威胁
          • 例如：不吃火锅，吃烤串等
        • 购买者的谈判能力
          • 购买者（顾客）讨价还价，使竞争者相互倾轧
        • 供应者的谈判能力
          • 供应者提价或者降服务
        • 波特提出的五力模型
      • 战略群体分析
        • 定义：指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
        • 战略分组两种方法：1、聚类分析（适用于大样本的实证研究）；2、分类分析（适用于小样本分析）
        • 战略群体内的竞争：1、战略群体内的竞争；2、战略群体间的竞争。
    • 外部因素评价矩阵 （EFE矩阵）
      • 定义：是对企业的关键外部因素进行分析和评价的方法。做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素计算加权分数。
      • 步骤：1、列出关键因素；2、赋予每个因素以权重3、按照企业先行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分（范围1-4,2位平均，4位好）4、计算每个因素的健全分数。5、将所有因素的加权分数相加，得到总加权分数
      • 补充：总健全分数2.5平均分，低于2.5分的，对外部影反应程度相对较差，高于2.5对外部环境做出较好反应。特点：存在主观性和动态性的特点。
  • 企业内部环境分析
    • 企业核心竞争力分析
      • 核心竞争力体现
        • 关系竞争力。“各种关系”
        • 资源竞争力。（各种资源，如人力、原材料等）
        • 能力竞争力。（企业战略、体制、机制、商业模式等）
      • 核心竞争力特征
        • 价值性：企业独特的竞争能力，
        • 异质性：企业内部不同的部门、不同的员工、不同的而资源相互作用的结果。
        • 延展性：为企业未来的发展提供潜在途径，满足潜在需求，对一系列产品或服务有促进作用。如，例如，液晶显示技术，使其在计算机领域内获得一席之地。
        • 持久性：核心竞争力作为利润源泉的持久程度。指无形资源的持久性。
        • 难以转移性：转移性低，竞争优势大。
    • 价值链分析
      • 定义：提出者波特，价值链是共创在价值的一个动态过程
      • 价值链要素
        • 主体活动
          • 供（原料供应）
          • 产（生产加工）
          • 储（成品储运）
          • 销（市场营销）
          • 售（售后服务）
        • 辅助活动
          • 企业基础职能管理
          • 人力资源管理
          • 技术开发
          • 采购
      • 价值链分析法
        • 单项能力分析
        • 综合能力分析
    • 波士顿矩阵分析 （★★★）
      • 明星（双高）
        • 加大投资，扩大竞争优势
      • 金牛（现金流）
        • 稳定战略，保持市场份额
      • 瘦狗（双低）
        • 清算战略
      • 幼童
        • 必要投资，扩大市场占有率
      • 横坐标为市场占有率， 纵坐标为业务增长率
    • 内部因素评价矩阵 （IFE矩阵）
      • 定义：是一种对内部因素进行分析的工具
      • 步骤
        • 列出内部分析过程中确定的关键因素
        • 给每个因素以权重，其树脂范围在0（不重要）-1（非常重要）之间
        • 为各关键因素进行平分
        • 用每个因素的权重乘以他的平分
        • 加权分数相加，得到企业的总加权分数
      • 补充：IFE2.5分属于平均分，高于2.5，属于强，低于2.5属于弱。跟EFE相似，存在主观性和动态性的特点。
  • 企业综合分析 （★★SWOT分析）
    • 定义：SWOT分析法可以将企业的外部环境和内部环境因素相综合，概括的说明一个企业的健康情况，并帮助企业进行战略选择和制定。
    • 企业内部环境因素
      • 优势
        • Strength
      • 劣势
        • Weakness
    • 企业外部环境因素
      • 机会
        • opportunity
      • 威胁
        • Threat
    • SWOTF分析步骤
      • 分析环境因素
        • 分析出企业所处的个哦中环境因素
      • 构造SWOT矩阵
        • 根据轻重缓急或影响程度等排列方式，填入SWOT矩阵中对应位置
      • 战略方案的制定与选择
        • 明晰内外部环境后，企业可以指定相应的行动计划和发展战略
      • 补充：内部因素使用（优势）或克服（困难），外部因素是利用或避免
• 企业战略类型
  • 基本竞争战略
    • 成本领先战略 （低成本战略）
      • 核心：企业加强内部成本控制 案例分析中，一般资料中会给出明显的提示信息，如“通过...降低成本，使得价格低于同行业竞争对手”；“是成本降到同行业最低...”
      • 使用范围
        • 1.大批量生产：达到经济规模，成本较低
        • 2.较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额
        • 3.先进生产设备：提高生产率，成本降低
        • 4.严格控制一切费用开支
      • 途径
        • 1.规模效应。通过扩大规模及固定成本能在能多产品分摊，使平均单位成品降低
        • 2.技术优势
        • 3.资源整合。增加活动或资源的共享效应
        • 4.经营地点选择优势
        • 5.与价值链的联系
        • 6.跨业务相互关系
    • 差异化战略
      • 定义：提供与众不同产品或服务，满足顾客的额特殊需求，形成一种独特的竞争优势。 核心：取得某种对顾客有价值的独特性。溢出价格超过独特性增加的成本，那么拥有这种差异化战略。
      • 案例分析：材料中用到“与众不同”类似的如“独特的”、“别具一格”“不同于其他企业”、“与其他企业或其他产品无法实现的”
      • 适用范围
        • 1.较强研发能力
        • 2.在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度
        • 3.企业有很强的市场营销能力
        • 4.企业内部各部门有很好的协调性
      • 途径
        • 1.产品质量不同实现差异化
        • 2.提高产品可靠性
        • 3.产品创新
        • 4.产品特性。具有其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象
        • 5.产品名称不同
        • 6.提供不同服务
    • 集中战略
      • 定义：又称专一化战略，是指企业把其中经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。特点是，经营活动集中于某一特定的目标市场。
        • 案例分析题中考集中战略，给出企业经营范围或领域一定是某一个行业或市场的细分后的一个子市场，如：手机市场中的儿童手机，汽车市场中的运动型派车等
      • 集中战略的适用范围
        • 1.市场有特殊需求的顾客存在
        • 2.没有其他竞争对手师徒在目标细分市场中采取集中战略
        • 3.企业经营实力较弱，不足以追求广阔的市场目标
        • 4.企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面有相对的吸引力。
      • 途径
        • 1.选择产品系列某一部分实施集中战略
        • 2.通过细分市场选择重点顾客实施集中战略。重点放在不同需求的顾客上
        • 3.选择重点地区实施
        • 4.发挥优势集中经营。
  • 企业成长战略
    • 定义：扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略。以发展为导向，，引导企业不断开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，提高企业的市场占有率和竞争地位。
    • 密集型成长战略
      • 定义：在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。重点是加强对原有市场的开发或原来产品的开发
      • 市场渗透战略
        • 定义：通过更大的市场营销努力，提高现有企业或服务在现有市场上的份额，扩大销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平。可以理解为薄利多销。
        • 实施条件
          • 企业产品或服务未达到饱和
          • 消费者对产品的使用率还可以显著提高
          • 竞争对手的市场份额出现下降时
          • 随着销售力度的增加，销售量成上升趋势
          • 通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模，且这种规模带来显著的优势
        • 实施途径
          • 增加现有产品的使用人数，通过转化非使用者，发觉潜在的使用者，吸引竞争对手的顾客方式实现。
          • 增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现。
          • 增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式
          • 增加现有产品的特性，通过产品还贷，产品改良方式实现。
      • 市场开发战略
        • 定义：将现有产品或服务打入新市场的战略
        • 实施条件
          • 在空间上存在着开发或未饱和的市场区域。
          • 企业获得新的、可靠地、经济的、高质量的销售渠道
          • 企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源
          • 企业的经营业务主要是全球化普惠的行业
        • 实施途径
          • 发觉潜在顾客，进入新的细分市场
          • 在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的树木
          • 开拓区域外部或国外市场
      • 新产品开发战略
        • 定义：企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发新产品、服务而增加销售量的战略。
        • 实施条件
          • 企业拥有很高的市场信誉度
          • 参与的行业属于迅速发展的高新技术行业
          • 行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势
          • 企业在产品开发室，提供新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求
          • 具备很高的研究和开发能力，能够不断地进行产品的开发创新
          • 拥有完善的新产品销售系统。
        • 实施途径
          • 产品革新
          • 产品发明
    • 多元化战略
      • 定义：是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略。提出者，安索夫。
      • 相关多元化战略
        • 分类
          • 水平多元化：同一专业范围内进行多种经同
            • 例如：汽车制造厂生产轿车、卡车等不同类型的企业
          • 垂直多元化：企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域
            • 例如：某钢铁行业向采矿业或轧钢装备业的延伸。
          • 同心多元化：以市场或技术为核心的多元化
            • 如：一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家电市场”为核心：造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程，钢结构加工。
        • 适用条件
          • 将生产能力从一种业务转向另一种业务
          • 可以将不同的相关业务合并在一起
          • 在新业务中可以借用企业品牌的信誉
          • 能够创建有价值的竞争能力协作方式并实施相关的价值链活动
      • 非相关多元化战略
        • 定义：没有任何关联的新行业或新领域的战略
        • 条件
          • 企业在行业逐渐吸引力，企业销售额和利润下降
          • 企业没有能力进入相关行业
          • 企业具有进入新行业所需的资金和人才
          • 企业有机会瘦狗一个良好投资机会的企业
      • 不同行业
    • 一体化战略
      • 定义：有目的的，即充分利用已有的产品、市场、技术的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略
      • 纵向一体化
        • 定义，扩大单一经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品
        • 前向一体化
          • 与输出端企业联合。比如成产汽车的汽车，向销售端联合。
        • 后向一体化
          • 与输入端联合。比如生产汽车的行业，向原料供应汽车配件行业方式
        • 可以看成企业面向消费者，向后一步面找原料供应，向前一步跟销售端合作等
      • 横向一体化
        • 定义：为扩大规模，降低成本，增强企业实力而通过契约方式与通行企业进行联合的战略
          • 如企业间的合并和收购
      • 同行业
    • 战略联盟
      • 定义：两个或者两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势或不等特定战略目标，从而取得多赢或多赢的的一种战略。
        • 提出者：霍普兰德和内格尔
      • 战略联盟分类
        • 股权式联盟
          • 定义：通过合资或相互持股等股权交易形式构建的企业战略联盟。
          • 合资企业
            • 定义：两家或者两家以上的企业共担风险、共享利益而建立的企业。——新公司
          • 相互持股
            • 定义：各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份。不必人员合并
        • 契约式联盟
          • 定义：通过契约交易形式构建的企业战略联盟
          • 技术开发与研究联盟
            • 这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有。例如：微软和清华北大建立研究联盟
          • 产品联盟
            • 定义：两个及以上的企业，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。例如：贴牌生产，耐克公司在中国合作者
          • 营销联盟
            • 定义：通过联盟伙伴的分销系统增加销售。具体形式：特许经营、连锁加盟、品牌营销，销售渠道共享等。例如特许经营，麦当劳，肯德基等
          • 产业协调联盟
            • 定义：建立全秒协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争和资源浪费。例如：高新技术产业间的联盟。
  • 企业稳定战略
    • 定义：保持目前的资源分配和经营业绩水平的战略
    • 无变化战略
      • 企业过去经营成功
      • 不存在重大经营问题或隐患
    • 维持利润战略
      • 注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，影响长期发展
    • 暂停战略
      • 一段时间内降低企业目标和发展速度，重新调整要素，为以后打下基础，修养生息
    • 谨慎实施战略
      • 企业外部环境中某一重要因素变化趋势不明显，放缓相应战略方案进度，根据情况的变化谨慎实施或调整战略规划和步骤。
  • 企业紧缩战略
    • 定义：从目前的的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略
    • 转向战略
      • 不得不缩小原有产销规模及市场；
    • 放弃战略
      • 将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营。关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源，能使对方利润增加。
    • 清算战略
      • 卖掉其资产或停止整个企业的运转而终止一个企业的存在。
  • 国际化经营战略
    • 定义：企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场。
    • 钻石模型
      • 定义：用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上具有较强的竞争力。
        • 提出者：波特
      • 生产要素
        • 包括人力资源、自然资源、知识资源，资本资源，基础设施等。
          • 初级生产要素
            • 地理位置，自然资源等
          • 高级生产要素
            • 训练有素的中高级人才
      • 需求条件
        • 定义：国内市场对某行业产品或服务的需求性质。内需市场是产业发展的动力
      • 相关支撑产业
        • 定义：指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业
      • 企业战略、产业结构和同行竞争
        • 能够提高本国企业的竞争优势。
      • 两个变量
        • 机会
          • 可遇而不可求。机会是双向的，新的竞争者取得优势，原有的竞争者优势丧失。
        • 政府
          • 提供企业所需的资源，创造企业发展的环境。，无法替代企业参与国际竞争。
    • 国际化经营战略的类型
      • 定义：国家化经营的企业面临两方面的压力，一是降低成本的压力，而是快速响应市场的压力。
      • 全球化战略
        • 面临降低成本的压力高，快速响应当地市场的压力低时，企业适合采取全球化战略。不严格区分国内和国外市场，对全球各地市场一视同仁。
      • 多国化战略
        • 面对降低成本压力低，快速响应当地市场的压力高时。是指企业将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务。根据不同国家客户的不同需求进行产品的差异化研发，生产和销售。
          • 存在生产设施重复建设并且成本较高，在成本压力大的行业不太适用。会导致失控。
      • 跨国化战略
        • 面临降低成本低额压力和快速响应市场的压力均高时。特点是，业务经营的多样化和市场的多样化，强调全球化的效率和本土化的快速相应的统一
    • 国际市场进入模式
      • 贸易进入模式
        • 定义：是产品国内成产和加工，在通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式，通常包括直接出口和间接出口
      • 契约进入模式
        • 是一种签订长期的、非投资性的无形资产转让合同或契约进入
          • 包括，许可经营，特许经营，合同制造，管理合同等
      • 投资进入模式
        • 在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理有一定程度的控制权的市场进入模式
          • 合资进入
            • 与目标国家的企业联合投资，共同经营，享股权及管理权，共担风险
          • 独资进入
            • 企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。
• 企业经营决策 （有计算题）
  • 企业经营决策的概念和类型
    • 定义：是企业通过内部条件和外部环境的调查调研，综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
    • 决策含义的三个内容
      • 决策要有明确的目标
      • 决策要有多个可行方案供选择
      • 决策是建立在调查研究、综合分析，评价选择的基础上的
    • 决策类型
      • 时间分类
        • 长期决策
        • 短期
      • 重要性分类
        • 总体决策
        • 业务决策
        • 职能决策
      • 环境分类
        • 确定型决策
        • 风险型决策
        • 不确定型决策
      • 决策目标层次
        • 单目标决策
        • 多目标决策
  • 企业经营决策的要素
    • 决策者
      • 是企业决策的主体，是决策最基本的要素
    • 决策目标
      • 要达到的目的
    • 决策备选方案
      • 有多重方案供领导者选择，构成了决策的备选方案。备选方案的存在是决策的前提
    • 决策条件
      • 决策过程中面里的时空状态，即环境。
    • 决策结果
      • 决策实施后产生的效果及影响
  • 企业经营决策的流程
    • 确定目标阶段
      • 建立在信息收集的基础上
    • 拟定方案阶段
      • 拟定一定数量和质量的可行方案
    • 选定方案阶段
      • 在阶段中所需解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和合理的选择方法。方案的评价与选择是决策的最关键一步。
    • 方案实施和监督阶段
      • 保持决策目标与行为的可控性和动态性
    • 评价阶段
  • 企业经营决策的方法 （★★★）
    • 定性决策法 又称主观决策法
      • 头脑风暴法 （又称思维共振法）
        • 信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维。缺点：受心里因素影响大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽略少数人意见。
          • 提出决策问题，尽可能提出具体的意见
      • 德尔菲法
        • 以匿名方式，通过几轮专家征求专家的意见，预测组织小组对每一轮的意见进行汇总后再发给专家。适用关键：选好专家；专家人数10-30；拟好意见征询表；普遍运用于政府机构、企业及各类组织中。
      • 名义小组法
        • 要求每个与会者把自己的观点贡献出来，特点是背靠背，独立思考；罗列观点，企业决策者有权否定。
      • 哥顿法（又称提喻法）
        • 由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策方法。特点是不让与会者直接套路问题本身，而是只让讨论问题额某一局部或某一侧面。难点在于主持者如何引导。
          • 跟头脑风暴相反，不明确的阐述决策问题，给抽象的主体后，寻求卓越的构想。
      • 直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关自己了对决策的内容进行分析和研究，对决策发的方案进行评价和选优。
    • 定量决策法
      • 确定型决策方法
        • 线性规划法（了解即可）
          • 定义;在线性等式或不等式的约束条件下，求解先行目标函数的最大值或最小值的方法
          • 步骤：1.确定营销目标的变量2.列出函数方程；3.找出实现目标的约束条件。4.找出目标函数的最优的可行性。
        • 盈亏平衡法 （★代表掌握）掌握计算
          • 特点：把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时产量
          • 公式：盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价成本—单位产品可变成本）。 Q0=F/（P-v）;P代表的是销售单价；Q代表的是销售量；F为固定成本；v代表的是单位变动成本
            • 例如：某产品的固定成本是50万元，单位可变成本是10元，产品的销售价为15元，其盈亏平衡点的产量为： 解析：盈亏平衡点产销量=固定成本/（单价成本—单位产品可变成本）。即=500000/（15-10）=100000
        • 利用数学模型进行优选决策方案的决策方法
      • 风险型决策方法
        • 期望损益决策法★
          • 定义：各方案期望损益值，选择收益最大或损失最小的方案，一个方案的期望损益值是该方案在各种状态下的损益值与对应概率的成绩之和
          • 公示：期望损益值=∑该方案在各种市场状态下的损益值*该市场状态发生的额概率。 =市场状态1下的损益值*市场状态1发生的概率+市场状态2下的损益值*市场状态2下的概率...
          • 计算步骤
            • 确定决策目标
            • 根据环境对企业的环境影响，预测自然状态，估计发生的概率
            • 根据自然状态的情况，充分考虑企业的实力，拟定可行方案
            • 根据不同可行方案在不同自然状态的资源条件，生产状况，计算收益指或损失值
            • 计算可行方案的期望值
            • 比较个方案的期望值，选择最优可行方案
            • 考试一般从第四步骤开始计算
        • 决策树分析法
          • 以树状图形的方法表现出来
        • 又称统计型决策，随机型决策，指一直决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果出现有一定的概率，既存在着风险
      • 不确定型决策方法
        • 乐观原则
          • 在各种状态的最大值为标准，取个最大损益值中取最大者对应的方案。属于大中选大
          • 步骤
            • 在个方案的损益值中找出最大者
              • 最好状态
            • 在所有方案的最大损益值中找出最大者。，它所对应的方案就是该法选择的方案
        • 悲观原则
          • 在各种状态的最小值为标准，取最小值中的最大者对应方案，属于小中取大。
          • 步骤
            • 找各方案的损益值中的最小者
              • 最差状态
            • 选择最差自然状态下最大收益指或最小损失值为最优的方案。
        • 折中原则
          • 定义：只考虑最好和最差的而两个自然状态
          • 公式：折中损益值=α*(最大损益值)+（1-α）最小损益值
          • α标准是乐观系数，即最优自然状态发生的概率，1-α属于最差自然状态发生的概率
          • 决策原则：选择这种损益值最大的方案
          • 注：当α=0时，结果与悲观原则相同；当α=1时，结果与乐观原则相同
        • 后悔值原则★
          • 定义：后悔值是指在某种状态下选择某方案而为选取该状态下的最佳方案而少得的收益。
          • 决策原则：选择最大后悔值最小的方案为最优方案
          • 步骤
            • 确定各自然状态下（如畅销，平销，滞销）的最大收益值
            • 计算后悔值，用第一步选出的个自然状态下的最大收益值（标准值）减去各自然状态下的各方案的损益值。
            • 确定各个方案的最大后悔值。比较每个方案上步计算出的每个状态下的后悔值，选取出最大的一个后悔值
            • 比较个方案的最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案为最优的方案。
        • 等概率原则
          • 求自然状态的损益值的平均数
          • 决策原则：选择损益值平均数最大的方案
          • 步骤
            • 计算出各方案三种自然状态下损益值的平均数
            • 比较选择个方案损益值平均数，选择损益值平均数最大的为最优方案。
        • 面对市场状态难以确定，而各种市场状态发生的概率无法预测的条件下所做出的额决策。

第二章 公司法人治理机构

• 公司所有者与经营者
  • 公司所有者
    • 定义：由两个以上的投资主体（特殊情况为一个投资主体）依法集资联合组成，具有独立的注册资产、自主经营、自负盈亏的法人企业。
    • 所有权或产权
      • 指经营主体对稀缺性资源所拥有的一组权利的集合，包括占有，使用，收益和处置权利。
    • 公司的原始所有权
      • 定义：出资人（股东）对投入资本的终极所有权；表现为股权。一般情况下，股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利。股东一旦出资入股，不能要求退股而抽走资本。
      • 股权的主要权限
        • 对股票或其他股份凭证的所有权和处分权，包括馈赠，转让，抵押
        • 对公司决策的参与权。即股东可以出席股东会议并对有关决议进行表决，可以通过选举董事会间接参与公司管理。
        • 对公司收益参与分配的权利，包括对获得股息和红利的权利，以及公司清算后分得剩余财产的权利。
    • 公司的法人财产权
      • 定义：是由出资者依法向公司注入的资本金及其增值和供公司在经营期间的负债所形成的财产构成。
      • 特点
        • 1.归属出资者（股东）
        • 2.公司的法人财产和出资者的其他财产之间有明确的界限；公司破产时，出资者个人的财产无关系。
        • 3.出资者不能支配公司财产，不得抽回，只能依法转让其所持有的股份。
      • 注意：公司对其全部法人财产依法拥有独立支配的权力，即公司拥有法人财产权（或称）法人产权。
    • 公司财产权能的两次分离（★）
      • 含义：是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离
      • 两次分离
        • 原始所有权与法人产权的分离
          • 具有法律意义
        • 法人产权与经营权的分离
          • 具有经济意义
  • 公司经营者
    • 定义：在一个所有权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，由企业经理人市场中聘任，以年薪、股权、期权等为获得报酬为主要方式的经营人员。
    • 特征
      • 职业化，形成企业家群体和市场
      • 较高经营管理素养
      • 是公司高级雇员，受股东委托的企业经营代理人
      • 受到董事会委托的范围限制
    • 作用
      • 有利于取得关键性资源，包括人才等
      • 有利于企业技术创新能力的增强
      • 有利于企业团队合作能力的培养
      • 有利于完善公司管理制度。
    • 经营者的素质要求
      • 精湛的业务能力
      • 优秀的个性品质，一是理智感，二是道德观
      • 健康的职业心态。自知和自信；意志和胆识；宽容和忍耐。
    • 经营者的选择方式
      • 内部选拔
        • 企业和入选对象之间十分了解
        • 有利于激励内部干部的禁区精神
        • 非市场的特征，不是企业家市场上的签约活动
      • 市场招聘
        • 具有特定的思想体系
        • 选择范围广
        • 企业家人力资本市场的供给和需求具有明显的垄断性。
    • 经营者的激励与约束机制
      • 报酬激励
        • 年薪制、薪金与奖金相结合
        • 股票期权
          • 以合同的方式授予经理人员在有效期内按照约定价格购买和出售一定数量公司股票的选择权利。
      • 声誉激励
        • 通过企业发展，向社会展示自己的才能，实现自身价值
      • 市场竞争机制
        • 竞争机制具有信息显示功能
        • 机制中优胜劣汰对企业家位置形成威胁。
  • 公司所有者与经营者关系
    • 所有者与经营者之间的委托代理关系
      • 经营者的权利受到董事会限制
      • 经营人员有义务和责任依法经营好公司事务，董事会有权对经营人员进行监督和评价，并据此作出奖励和激励的决定，也可以给与解聘
    • 股东大会，董事会，监事会和经营者之间的相互制衡关系
      • 1.股东作为所有者，掌握着最终的控制权
      • 2.董事会拥有支配法人财产的权利和任命，指挥经营者的全权，但必须对股东负责。股东大会是公司最高权利机构
      • 3.经营人员受聘于董事会，经营业绩受到董事会的监督和判定
      • 4.监事会对董事会和经营者的工作实行全面监督
• 股东机构
  • 股东概述
    • 是指持有公司资本的一定份额并享有法定权利的人
    • 股东的分类和构成
      • 发起人股东与非发起人股东
        • 发起人股东
          • 定义：指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人
          • 特点
            • 1.对公司设立承担责任
            • 2.股份转让受到一定限制
              • 发起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年内不得转让
            • 3.资格的取得受到限制
              • 自然人具备完全行为能力；法人是法律上不受限制者，发起人的国籍和住所受到一定限制。
                • 股份有限公司中，应当有两个及二百人以下的发起人，其中须有半数以上的发起人在中国有住所。
      • 自然人股东与法人股东
        • 自然人和法人均可成为公司股东
        • 在我国，可以成为法人股东的
          • 企业法人（含外国企业）
          • 社团法人及各类投资基金组织
          • 代表国家进行投资的机构，例如，国资委
      • 股东的法律地位
        • 1.股东是公司的出资人
          • 必须履行出资义务
          • 是公司资本的提供者
          • 享有股东权利，如资产受益者，重大决策权和选择管理者的权利。
        • 2.股东是公司经营的最大受益人和风险承担者
          • 典型投资者
          • 股东不确定型（是否盈利），劣后性（股权和公司剩余财产分配劣后于普通债权和职工债券——工资）
        • 3.股东享有股东权。
          • 是股东最根本的法律特征。
            • 广义的股东权
              • 对公司权利义务的概括
            • 狭义的股东权
              • 对公司享有的权利——获得财产收益和参与公司管理的权利
        • 4.股东承担有限责任
          • 1.公司以其全部财产对公司的债务承担责任
          • 2.有限公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任
          • 3.股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
          • 首先，公司是公司债务的直接承担者，公司要以自身的财产而不是股东的财产承担债务，公司要以全部财产对公司债务承担责任。 其次，公司股东不是公司债务的直接承担者，公司股东仅以出资额（所持股份）为限，对公司债务简介承担责任。
        • 5.股东平等
          • 所有股东按照其所持股份的性质，内容和数额平等的享受权利，履行义务。
      • 股东的权利
        • 股东大会的出席权和表决权
        • 临时股东大会召开的提议权和提案权
        • 董事、监事的选举权、被选举权
        • 公司资料的查阅权
        • 公司股利的分配权
          • 是股东的收益权，是股东权利的核心
        • 公司剩余财产的分配权
        • 出资、股份的转让权
        • 其他股东转让出资的优先购买权
        • 公司新增资本的优先认购权
        • 股东诉讼权
      • 股东的义务
        • 缴纳出资的义务
          • 最重要义务，即是法定义务，也是约定义务：公司发起人，股东在公司成立后，抽逃其出资的，处以所抽逃出资金额5%以上，15%以下的罚款。
        • 以出资额为限对公司承担责任
          • 有限责任公司股东：以其认缴的出资额为限对公司承担责任
          • 股份有限公司股东：以其认购的股份为限对公司承担责任。
        • 遵守公司章程
          • 最根本义务
        • 忠诚义务
          • 禁止损害公司利益
          • 考虑其他股东利益
          • 谨慎负责地行使股东权利及影响力
  • 有限责任公司的股东会 ★★★
    • 定义：持有公司资本的一定份额，据此而拥有所有权，对公司享有权力和承担义务的人
    • 股东会的性质及职权
      • 1.决定公司的经营方针和投资计划
      • 2.选举和更换非由职工代表担任的董事、监事、决定有关董事、监事的报酬事项。
      • 3.审议批准董事会的报告
      • 4.审议批准监事会或者监事的报告
      • 5.审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案
      • 6.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏亏损方案
      • 7.对公司增加或者减少注册资本作出决议
      • 8.对公司发行债券作出决议
      • 9.对公司合并，分离，解散，清算或者变更形式作出决议
      • 10.修改公司章程
      • 11.公司章程规定的其他职权
    • 股东会议的种类
      • 首次会议
        • 由出资最多的股东召集和主持
      • 定期会议
      • 临时会议
        • 代表1/10以上表决权的股东提议
        • 1/3以上董事、监事会提议
        • 不设监事会的公司监事提议
    • 股东会决议
      • 普通决议：代表1/2以上表决权股东通过
      • 特别决议：代表2/3以上表决权股东通过
        • 注意：特别决议主要包括：修改公司章程，增加或减少注册资本，公司合并，分立、解散或变更公司形式等。
    • 按照利率
  • 股份有限公司的股东大会
    • 定义：持有公司股份，据此而拥有所有权，对公司享有权力和承担义务的人
    • 股东大会的种类
      • 股东年会：每年召开一次
      • 两个月召开临时股东大会的情形
        • 1.董事人数不足法定人数，或不足章程规定人数的2/3
        • 2.公司未弥补的亏损达到收股本总额1/3时
        • 3.单独或者合计持有公司10%以上股份的股东请求时
        • 4.董事会认为必要时
        • 5.监事会提议召开时
        • 6.公司章程规定的其他情形
    • 股东大会的召开
      • 股东大会会议的召集和主持
        • 1.股东大会会议由董事会召集，董事长主持>副董事长主持>由半数以上的董事共同推举一名董事主持。
        • 2.董事会不能履行或者不履行召集股东大会会议的，监事会>连续90日以上单独或者合计有10%以上股份的股东可以自行召集和主持。
      • 股东出席会议
        • 亲自出席、或者书面委托其他股东
      • 临时提案的提出
        • 单独或者合计持有公司3%以上股份的股东，可以在股东大会召开10天前提出临时提案并书面提交董事会；董事会在收到提案2日内通知其他股东。
    • 股东大会会议的决议方式
      • 股东行使表决权的依据
        • 一股一权
      • 普通决议与特别决议的表决方式
        • 普通决议：代表1/2以上表决权股东通过
        • 特别决议：代表2/3以上表决权的股东通过
        • 特别决议包括：修改公司章程，增加或减少注册资本金，公司合并，分立，解散或变更公司形式等
          • 修章程，增减资。 合分散，变形式。
        • 出席会议的股东
      • 累积投票制
        • 选举“董事”或者“监事”
    • 按照股份
  • 国有独资公司的权力机构★★
    • 国有独资公司只有一个股东，不设置股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权。
    • 国有独资公司重大事项的决定
      • 1.一般重大事项：由国有资产监督管理机构授权公司董事会行使股东会的部分职权决定
      • 2.公司合并、分离。增加或减少注册资本金和发行公司债券；由国有资产监督管理机构决定
      • 3.重要的国有独资公司合并、分离、分解、申请破产；由国有资产监督管理机构审核，报本级人民政府批准。
      • 公司章程制定，由国资监管机构制定或者有董事会制定报国资委批准
• 董事会
  • 董事会制度
    • 董事会的地位
      • 股东大会是最高权利机构，董事会是执行机构，依附于股东大会
    • 董事会的性质
      • 代表股东对公司进行管理的机构
        • 董事会成员由股东选举产生
        • 董事会对股东负责
        • 董事会代表股东利益
      • 执行机构
        • 公司（股东机构决议）的执行机构
      • 经营决策机构
        • 公司的经营决策机构
      • 对外代表机构
        • 公司法人的对外代表机构
      • 法定常设机构
    • 董事会会议
      • 会议形式
        • 定期会议
          • 有限公司的定期会议无明确要求，交由公司章程自行决定
          • 股份有限公司董事会定期会议召开，每年度至少开2次
        • 临时会议
          • “代表1/10表决权的股东，1/3董事或监事提议召开董事会，董事长应在10日内，召集和主持董事会会议”
      • 会议召集和主持
        • 董事会会议由董事长召开主持>副董事长>半数以上董事共同推举一名董事。召集前10日通知全体董事
      • 董事会的决议方式
        • 1.一人一票原则（股东大会，一股一票）
        • 2.多数通过原则（过半数）
        • 3.董事数额多数决（把一人一票原则和多数通过原则结合起来）
    • 董事会的职权
      • 1.股东会的合法召集人
      • 2.执行股东会的决议
      • 3.决定公司的经营要务
      • 4.为股东会准备财务预算方案，决算方案
      • 5.为股东会准备利润分配方案和弥补亏损方案
      • 6.为股东会准备增资或减资方案以及发行公司债券的方案
      • 7.制定公司合并分立分解的方案
      • 8.决定公司内部管理机构的设置
      • 9.聘任或者解聘公司经理，副经理，财务负责人，并决定报酬事项
      • 10.制定公司的基本管理制度
  • 有限责任公司的董事会
    • 有限责任公司的董事会组成
      • 由3-13人组成
    • 有限责任公司董事的任职资格
      • 有以下情形之一的，不得担任公司的董事、监事和高级管理人员。
        • 1.无民事行为能力或者限制民事行为能力
        • 2.因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行器满未逾5年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾5年。
        • 3.担任破产清算的公司、企业的董事或厂长、经理，对该公司、企业负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾3年。
        • 4.担任因违法被吊销执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并附有个人责任的，自该公司，企业被吊销营业执照之日期末逾3年
        • 5.个人所负数额较大的债务到期末清偿
      • 董事义务
        • 1.忠诚义务：自我交易之禁止、竞业禁止，禁止泄露商业秘密，禁止滥用公司财产。 2。注意义务。
    • 有限责任公司董事会的意识规则。
      • 一人一票制度
  • 股份有限公司的董事会
    • 董事会的组成及义务
      • 董事会由5-19人组成，人数通常为单数
    • 董事会的性质及职权
    • 股份有限公司的议事规则与决议方式
      • 董事会作出决议，必须全体董事的过半数通过，实行一人一票制
    • 独立董事（上市公司）★★★
      • 独立董事的任职资格
        • 下列人员不得担任独立董事
          • 1.在上市公司或者负数企业任职的人员及其直系亲属，主要社会关系。
          • 2.直接或间接持有上市公司发行股份1%以上或上市公司前10股东中的自然人股东及其直系亲属
          • 3.在直接或间接持有上市公司发行股份5%以上的额股东单位或者在上市公司前5名股东单位任职的人员及其直系亲属。
          • 4.最近一年曾经具有前三项所列举情况的人员
          • 5.为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务的人员
          • 6.公司章程规定的其他人员
          • 7.中国证监会认定的其他人员
      • 独立董事会人数
        • 证监会要求上市公司在2003年6月30日前董事会成员职工应当至少包括1/3的独立董事
      • 独立董事的职权
        • 1.重大关联交易应当独立董事认可后，提交董事会讨论
        • 2.向董事会提议聘用或解聘会计师事务所
        • 3.向董事会提请召开临时股东大会
        • 4.提议召开董事会
        • 5.独立聘请外部审计机构和咨询机构
        • 6.可以在股东大会召开前公开向股东征集投票权
      • 独立董事对下列事项发表独立意见
        • 1.提名、任免董事
        • 2.聘任或解聘高级管理人员
        • 3.公司董事、高级管理人员的薪酬
        • 4.上市公司的股东、市级控制人及其关联企业对上市公司现有或新发生的总额高于300万元或高于上市公司最近审计净资产的5%的借款或其他资金往来，以及公司拟是否采取有效措施回收欠款
        • 5.独立董事认为可能损害中小股东权益的事项
        • 6.公司章程规定的其他事项
  • 国有独资公司的董事会
    • 特征
      • 行使（公司法）有关有限责任公司董事会的额所有职权
      • 制定国有独资公司章程报国有资产监督管理机构批准
    • 章程制定两种方式：
      • 国有资产监管机构制定
      • 董事会制定报国有资产监督管理机构批准
    • 国有独资公司董事的身份
      • 国有资产监督管理机构的委派
      • 公司职工代表大会的选举
    • 国有独资公司董事会的组成与***
      • 不超过3年
      • 3-13人
• 经理机构
  • 经理机构的地位
    • 地位：公司设置经理机构的母的是为了辅助业务执行机构（董事会）执行业务。作为董事会的辅助机关，经理从属于董事会，听从董事会的指挥和监督。
    • 经理和董事会的关系
      • 是以董事会对经理实施控制为基础的合作关系。其中，控制是第一性的，合作是第二性的。
  • 有限责任公司与股份有限公司的经理机构★★
    • 经理机构的职权
      • 1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议
      • 2.组织实施公司年度经营和方案
      • 3.拟定公司管理机构设置方案
      • 4.拟定公司的基本管理制度
      • 5.制定公司的具体规章
      • 6.提请平人或解聘公司副经理，财务负责人
      • 7.聘任或解聘除应董事会聘任或者解聘的管理人员
      • 8.公司章程和董事会授予的其他职权
    • 经理的义务与责任
      • 义务：谨慎、忠诚、竞业禁止
      • 责任：如果经理执行公司职务时违法法律、行政法规或者公司章程规定的义务，致使公司遭受损失的，应对公司负赔偿责任。
    • 经历的选任与解聘
      • 经理的选任与解聘都由董事会决定，对经理的任免及报酬决定权是董事会对经理实行的监控手段。
  • 国有独资公司的经理机构★
    • 经理机构有董事会决定
      • 公司法规定，国有独资公司设经理，由董事会聘任或解聘，经国有独资监管机构同意，董事会成员可以兼任经理。
• 监督机构
  • 补充：公司制企业的监督机构即通常所说的监事会，是指以检查监督公司财务及业务执行情况为目的而设立公司机关。我国公司法要求，股份有限公司和有条件有限责任公司设立监事东会机构。
  • 监事会定义
    • 是公司的监督机关，由股东会（职工）选举产生并向股东会负责，代表股东对公司经营（公司财务及董事、经理人员履行职责行为）进行监督的机关。
  • 监事会的主要职能
    • 1.公司内部的专职监督机构。
      • 监事会具有完全独立性，不受其其他机构干预；监督职权具有平等性，无差别。
    • 2.监督公司的一切经营活动，以及董事会和总经理为主要监督对象
    • 3.监督形式多种多样
      • 会计监督和业务监督；时候监督和事前事中监督
    • 4.业务监督
      • 1.通知经营管理机构停止违法行为
      • 2.随时调查公司的财务状况
      • 3.审核董事会编制的各种报表，并把审核意见向股东大会报告
      • 4.提议召开股东大会
  • 国有独资监督机构
    • 监事会的职权
      • 1.检查公司财务
      • 2.对董事、高管人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会议决议的董事，高级管理人员提出罢免的建议
      • 子主题 3
      • 子主题 4
      • 子主题 5
    • 国有资产监督管理机构向国有独资公司派出监事会的目的
      • 1.从体制上，机制上加强对国有企业的监督
      • 2.促进企业董事、高级管理人员忠实勤勉的履行职责
      • 3.确保国有资产及其利益不受侵犯
• 法人产权
• 对公司财产的占有权，使用权，收益权，处分转让权
• 经营权
• 对公司财产占有、使用和依法处分的权利。 注：经营权要由法人产权规定其界区，即由董事会决定经理的职权。