NPDP4文化、组织和团队

这是一篇关于NPDP4文化、组织和团队的思维导图。包括：文化和氛围对创新的重要性、产品开发中的管理角色、团队、角色和责任、跨职能团队和矩阵结构。

文化、组织和团队

• 文化和氛围对创新的重要性
  • 什么事组织文化和氛围
    • 文化
      • 定义
        • 组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望
      • 包含
        • 反映组织的价值观
        • 彰显于习惯、仪式、典礼、故事、英雄榜样和模范等
        • 指出如何完成工作
        • 表达生存力，即为了活下去我们应当做什么
    • 氛围
      • 定义
        • 员工可直接或间接地感知到的工作环境特点的集合，对员工的行为有重大影响
      • 包含
        • 领导力水平
        • 沟通
        • 责任
        • 信任
        • 公平的认可与回报
        • 机会
        • 员工参与
  • 大多数成功的创新文化共同的环境特性和主动性
    • 具有清晰的目标和方向，并得以在整个组织中传播、沟通、理解和分享
    • 尝试和失败总比不尝试好。“请求原谅，而不是许可”
    • 个人绩效目标与组织整体的创新目标密切相关，对优秀绩效予以适当认可
    • 契合创新文化是一条关键的招聘信息
    • 鼓励内部和外部间的有效沟通
    • 鼓励建设性冲突。激烈的辩论胜过被动的妥协
    • 让工作尽可能愉悦、有回报——不仅仅是经济上的回报，更是个人回报
  • MindMatters 于 2015 年对多个行业的调查表明
    • 仅有 5% 的员工认为企业鼓励创新
    • 仅有 6% 的员工相信，高层管理者认为知识产权资产的开发是重要的
    • 大约 75% 的员工认为新创意的接收和管理都很差
• 产品开发中的管理角色
  • 战略
    • 公司的整体愿景和使命由公司高管团队以及关键职能部门（如财务、营销和制造部门等）的负责人一期正式制定。这些内容在董事会层面得到正式通过
    • 战略分类
      • 业务战略
        • 业务战略由该有业务单元的管理团队正式制定，再经由业务单元的高层管理团队通过
      • 职能战略
        • 职能战略由该职能部门（营销、制造、采购、财务部门等）的负责人及高层管理团队正式制定
      • 产品战略
        • 产品战略由高级产品经理（如高级产品管理总裁）正式制定
      • 创新战略
        • 创新战略由跨职能团队的高级经理制定，由一位董事会成员领导，他可能是创新副总裁、首席技术官或首席执行官。高级管理人员的职责是确保创新战略与整体经营战略协调一致，并与相关的智能战略同步
  • 流程
    • 流程用户人（Process Champion）
      • 负责推动组织内部正式商业流程的日常工作，负责对流程进行调整、创新和持续改进
    • 流程主管（Process Owner）
      • 对新产品开发流程的战略性结果，包括生产能力、输出质量和组织内的参与度等负责的执行经理
      • 称谓和职责
        • 在门径管理流程和瀑布流程中，盖主管可能被称为流程主管或业务流程主管
        • 在敏捷流程中，有个特定角色叫做认证流程主管
        • 在敏捷流程中，主要职责有产品主管和敏捷教练承担
    • 流程经理（Process Manager）
      • 确保流程中的创意和项目按时有序进行的运营经理
      • 称谓和职责
        • 在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流程经理或业务流程经理
        • 在敏捷流程中，主要职责由产品主管承担
    • 项目经理（Project Manager）
      • 采用组织认可的流程，负责管理特定项目的产品开发项目
      • 称谓和职责
        • 在门径管理流程和瀑布流程中，该经理可能被称为流产品开发项目经理
        • 在敏捷流程中，主要由产品主管和敏捷教练承担
  • 组织与团队
    • 建立氛围与文化
    • 推动积极氛围
    • 团队开发
  • 产品
    • 产品管理
    • 产品与项目管理
• 团队、角色和责任
  • 团队的定义（卡曾贝克和史密斯，1993）
    • 为了同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同承担责任，并肩作战
  • 高绩效团队对产品开发成功的重要性
    • 团队组成
      • 模拟理想化团队
        • Belbin 模型
        • Myear Briggs 模型
      • 尽管平衡团队个体个性极为困难。不过，团队至少应该寻求相互认同、理解每个成员的个人特性
      • 团队中所需的个性类型
    • 高绩效团队的特征
      • 战略协调一致
        • 由经营战略和创新战略指导，与经营战略和创新战略紧密相连。知道你为什么参与这个项目以及团队对组织目标的应做出的贡献
      • 参与
        • 获得归属感，实现自我价值，知道你是团队的重要组成部分，知道你的贡献是有价值的
      • 授权
        • 被赋予做出个人决定的权力，或者至少子团队面临决策时你的意见被积极考虑
    • 高绩效团队框架
  • 团队的形成
    • 创建、激荡、规范、执行团队建设模型
    • 五个阶段（塔克曼，1965）
      • 创建阶段（Forming）
      • 激荡阶段（Storming）
      • 规范阶段（Norming）
      • 执行阶段（Performing）
      • 解散阶段（Adjourning）
  • 团队领导者的角色和责任
    • 团队领导者的只能
      • 提供目标——团队应该完成什么
      • 建设一个明星团队，而不是拼凑出一队的明星
      • 建立结果的共享所有权
      • 将团队成员的潜力开发到极致
      • 让工作变得有趣、令人沉醉
      • 激励、鼓舞团队成员
      • 领导、促进建设性的沟通
      • 监管、但是进行事无巨细的管理
  • 支持团队的高级管理层
    • 组织中的团队支持：管理参与度
    • 内部和外部因素对团队绩效的影响
      • 内部
        • 组织的文化和环境：受鼓励的价值观和行为
        • 组织的结构：不同职能部门中的角色与关系
        • 流程：促进和提高团队绩效的恰当流程
        • 人：人所拥有的的技能和能力，对人进行识别、奖赏和激励
        • 领导参与度：高层管理层给予的指导和支持
        • 新产品团队/网络结构：沟通网络
      • 外部
        • 组织的声誉
        • 合作关系
        • 竞争压力
        • 保密要求等
      • 内部和外部因素对团队绩效的影响
• 跨职能团队和矩阵结构
  • 理想的跨职能团队
    • 有所有对项目成功起到关键影响的职能代表组成
    • 跨职能代表们自始至终参与项目
    • 队员们一起办公、易于沟通
    • 有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应的奖励
    • 有清晰的人绩效目标、以便进行绩效评估和奖励
    • 有清晰的报告顺序，以区分职能责任和项目责任
  • 矩阵结构
    • 定义
      • 矩阵组织结构是一种组织结构，其中的汇报关系按照网格或矩阵建立，而不是按照传统的层级结构。换言之，一位员工有双重汇报关系，通常是指向职能经理和产品经理汇报
    • 矩阵结构模式
      • 职能型（Functional）
        • 内容
          • 在智能型团队中，项目被划分为多个职能模块，每个模块由相应的职能经理负责，并有职能经理或高级管理人员进行协调
        • 优势
          • 一次只做一个项目的公司
          • 虽然公司同时开发了很多产品，但是没有一个项目的规模大到有必要任命一个专属的团队领导。默认采用职能型团队
        • 职能型团队
      • 轻量级（Lightweight）
        • 内容
          • 在轻量级团队中，有一名名义上团队领导。他被委派到项目上，只在“必要”是参与项目。
        • 优势
          • 项目推进速度可能更快。因为有人要对项目计划、检查清单和监控进度负责，从而降低了被遗忘的可能
        • 局限
          • 项目负责人没有实权，只能负责监督由别人制定好的计划
          • 项目负责人没有权利改变或重新分配资源，职能经理保留项目权利。这种组织模式下的沟通和决策与职能型模式相同
          • 团队成员很少感到自身完全参与到了项目之中。他们在项目和职能之间被来回揪扯。这通常会导致优先完成职能任务，放松项目任务，因为职能经理是负责进行整体绩效评估的人
        • 轻量级团队
      • 重量级（Heavyweight）
        • 内容
          • 与轻量级相反，重量级团队认为项目优于智能。项目负责人有权力、有威信指导团队成员专注于项目。在大多数情况下，团队领导者对团队成员的绩效考核有一定的影响，但薪酬、晋升和职业发展的最终决定权在职能经理
        • 重量级团队
      • 自治型（Autonomous）
        • 内容
          • 团队领导者非常像初创企业中的首席执行官，通常对团队成员完全负责，至少在项目周期内是这样的。这赋予了团队领导者全力聚焦于该团队的优势
          • 自治型团队（“老虎”团队）通常适用于重要的、项目周期长的、高风险的项目
          • 除非项目回报层级极为明确，否则自治型团队在项目管理者职责方面或多或少的会出现一些问题，特别是绩效评价、培训和晋升等
        • 自治型团队
    • 矩阵结构模式对比