生产运作管理

关于生产运作管理的重要考点都在这里，主要包括：生产与运作管理的概念、运作活动的过程、运作活动的特征、企业运行的三大基本职能、运作管理的目标、生产运作管理的主要内容。

第一章 运营管理导论

• 生产与运作管理的概念
  • 生产管理
    • （Production Management) ：是指制造业生产领域的管理
  • 运作管理
    • （Operations Management）：是指将生产管理的概念及方法应用在服务业及其他行业。
  • 生产运作管理
    • （Production and Operations Management）：是对生产与运作系统的设计、运行、维护过程的管理，包括对运营活动进行计划、 组织和控制。其核心是实现价值增值。
• 运作活动的过程
  • 把输入资源按照社会需要转化为有用输出（产品、服务），实现价值增值的过程，就是运作活动的过程。
• 运作活动的特征
  • 运作需要投入一定资源，经过某种转换过程，实现价值增值
  • 运作包括有形产品的生产，也包括无形服务的提供
  • 产出可以满足一定社会需要，具有一定使用价值
• 企业运行的三大基本职能
  • 营销
    • 发现与发掘顾客的需求
      • 发现需求是进行生产经营活动的前提
  • 运作
    • 创造产品或服务
      • 生产运作是一切社会组织最基本的活动
  • 财务
    • 获得资金、 跟踪现金流
  • 其他职能
    • 采购与供应
    • 人力资源管理
• 运作管理的目标
  • 高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和提供满意服务。
    • 归结起来，对运营管理的要求包括6方面：时间(Time，T)、 质量(Quality，Q)、成本(Cost，C)、服务(Service，S)、 柔性(Flexibility ，F)和环境(Environment，E)
    • 组织生产活动的基本要求是要做到供需协调
• 生产运作管理的主要内容
  • 对生产运作系统设计的管理
    • 包括产品及服务地选择和设计、工艺选择、能力规划、生产运作设施的选址、供应商的选择、生产运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计
  • 对生产运作系统运行过程的管理
    • 主要涉及生产计划、组织与控制三个方面
  • 对生产过程及改进过程的管理
    • 包括人员培训、设备和设施的维护以及生产运作系统的改善

第二章 运作的分类及组织

• 生产运作的分类
  • 产品生产/制造型生产
    • 概念
      • 通过物理和化学作用将有形输入转化为有形输出的过程
    • 分类
      • 连续性生产与离散性生产
        • 连续性生产又称流程式生产；离散性生产又称加工装配式生产
        • 按照工艺过程的特点
        • 连续性生产
          • 特点
            • 物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产
            • 生产过程自动化程度高，对生产系统可靠性和安全性的要求很高
        • 离散性生产
          • 特点
            • 物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产
            • 生产设施地理位置分散，零件加工和产品装配可以在异地进行
            • 零件种类繁多，加工工艺多样化，生产过程中协作关系十分复杂
      • 订货型生产与备货型生产
        • 按照企业组织生产的特点
        • 订货型生产
          • 按用户特定的要求进行的生产
        • 备货型生产
          • 在没有接到用户订单时，经过市场预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产
  • 服务运作
    • 概念
      • 提供劳务，不制造有形产品（不等于不提供有形产品）
    • 分类
      • 按行业分类
      • 按服务组织的目的
        • 盈利服务
        • 非盈利服务
      • 按顾客参与方式
        • 涉及顾客身体处理
        • 涉及心理刺激
        • 涉及顾客拥有物处理
      • 按照是否提供有形产品
        • 纯劳务运作
          • 不提供任何有形产品呢
        • 一般劳务运作
          • 提供有形产品
      • 按顾客是否参与
        • 顾客参与的服务运作
        • 顾客不参与的服务运作
• 服务性运作的特点
  • 无形性(intangibility)
    • 服务不可触摸
  • 同步性(simultaneity)
    • 不可分性，指服务的生产与消费同时发生
  • 异质性(heterogeneity)
    • 或波动性，指导致不同服务之间，不同时间及不同顾客的相同服务之间服务差异的特性
  • 易逝性(perishability)
    • 指服务能力的时间敏感性
  • 服务的特点
  • 顾客参与是有服务本身的性质决定的，顾客自身直接参与对服务企业来说有正面和负面的影响
• 生产运作类型的划分
  • 大量生产
  • 单间生产
  • 成批生产
    • 大批生产
      • 即大量大批生产
    • 中批生产
      • 即多品种中小批量生产
    • 小批生产
      • 即单件小批生产
• 不同生产运作类型的特征
  • 大批大量生产
    • 特点
      • 品种数少，产量大，生产的重复程度高。
    • 优势
      • 生产周期短
      • 劳动生产率高
      • 成本低
      • 产品质量高而稳定
  • 单件小批生产
    • 特点
      • 品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低
    • 优势
      • 制造周期长，用户订货提前期长
      • 劳动生产率低
      • 成本高
      • 产品质量不易保证
  • 大规模定制化生产
    • 大规模定制(Mass Customization, MC) 是充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和高效率提供定制产品和服务的生产方式。
• 会造成服务资源的浪费
• 服务质量难以测量
• 服务不能存储，不能通过库存来缓冲、适应需求变化
• 使服务的生产率难以测定

第三章 企业战略和运作策略

• 战略分析——SWOT分析
  • 由美国著名管理学家安索夫和安德鲁斯提出的用于战略分析的实用方法，全面分析企业的优势(S)、劣势（W)、机会(O)、威胁（T)四种因素，以选择适宜的战略加以实施
• 企业战略的层次
  • • 企业总体战略内容包括选择企业经营范围和领域、在各事业部之间进行资源分配
• 公司战略选择
  • 专业化
    • 优势：集中资源于单一领域，容易取得优势
  • 多元化
    • 优点：提高公司价值，实现范围经济性
  • 水平一体化
    • 即将非核心业务委外或外包
      • 优点
        • 将非核心业务交给有优势的供应商来做会降低成本，更有效率，还可提升产品价值
        • 有可能将资源集中到公司的核心能力上
        • 容易回应顾客，适应市场变化
  • 纵向一体化
    • 包括向上游整合或向下游整合
      • 优点
        • 可以提高新竞争者的进入障碍
        • 提升专用资产的投资效率
        • 保证产品质量
        • 便于加强计划与控制
      • 缺点
        • 成本劣势
        • 缺乏适应技术变化的能力
        • 需求不稳定时，有极大风险，协调也很困难
• 企业经营战略
  • 经营战略
    • 是指在一个特定的行业或者特定的市场领域里面去竞争的战略
  • 三种竞争战略
    • 总成本领先战略（Overall cost leadership）
      • 企业的某项业务在行业内成本最低的战略，如：格兰仕、麦当劳、沃尔玛
    • 差异化战略（Differentiation）
      • 创造一种使顾客感到是独一无二的产品或服务，是消费者感到物有所值，从而愿意支付较高的价格
    • 聚焦战略（Market focus）
      • 对选定的细分市场进行专业化生产和服务战略，为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务（绝大部分小企业）
• 生产运作策略的内容
  • 生产运作的总体策略
    • 自制还是外包
      • 仅依赖产能的业务尽量外包，依赖知识的业务尽量自制
    • 产品结构和产业结构的选择
      • 一体化产品必须作为一个系统来设计或开发，设计过程是“自顶向下”，其组件不能通过购买获得，需要自制，不能外包
        • 相适应的是纵向的产业结构
      • 模块化产品你可以采用“自底向上”的方式设计，可以将现有市场上不同的产品组合到一起，形成一个新的产品
        • 相适应的是横向的产业结构
    • 组织生产是预测驱动还是订单驱动
      • 预测驱动式生产是根据对市场需求的预测来组织生产的，是一种推式的组织生产的方式
        • 优点
          • 通过备货及时响应客户需求，可以“一手交钱，一手交货”
          • 可提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产
          • 可以有效地利用企业资源，降低产品的实物成本
        • 缺点
          • 不能满足客户的个性化需求
          • 生产盲目，预测不准导致库存积压，降价处理会增加成本，使资金周转受阻
        • 适用于共性需求产品
      • 订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动，
        • 按经销商订单生产不是真正的按订单生产，只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产
        • 优点
          • 能够满足顾客的个性化需求
          • 从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险
          • 不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售
          • 可取得较高的单价
          • 能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息
        • 缺点
          • 订货周期长
        • 适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，产品品种需求的百年滑块，顾客成熟，企业之间竞争激烈，生存取决于”适应性“
    • 采用高效供应链还是敏捷供应链
      • 高效供应链
        • 适合于品种少、产量高、可预见的市场环境
          • 追求降低实物成本
            • 适用共性需求产品
      • 敏捷供应链
        • 适合于品种多、产量低、难以预见的环境
          • 追求降低市场协调成本
            • 适用个性化需求产品
    • 配送网络的选择
      • 制造商存货加直送
        • 适用于高价值、低需求量、需求不可预测的商品
        • 运输成本较高，响应顾客需求的时间较长
      • 制造商存货、直送加在途并货
        • 比如戴尔
      • 分销商存货加承运人交付
        • 如亚马逊
      • 分销商存货加到户交付
      • 制造商或分销商存货加顾客自提
      • 零售商存货加顾客自提
  • 产品或服务的选择、设计与开发策略
    • 产品或服务的选择
      • 市场需求的不稳定性
      • 外部需求与内部能力之间的关系
        • 有足够的需求前提下，生产新产品需要考虑
          • 企业的主要任务
          • 企业的优势与特长
      • 原材料和外购件的供应
      • 企业内部各部门工作目标上的协调
    • 设计与开发策略
      • 作跟随者还是领导者
      • 自己设计还是请外单位设计
      • 买技术或专利
      • 做基础研究还是应用研究
  • 生产运作系统的设计与运行策略
    • 选址
    • 设施 布置
      • 大批大量生产
        • 一般采用流水线
      • 多品种小批量生产
        • 按功能布置/工艺专业化
          • 较高的柔性但物料运送的路线长
      • 按固定位置布置
        • 工件太大，不能移动
      • 按生产单元布置
      • 其他
        • 物料传送方法
        • 其他服务性设施
      • 相对于服务业
        • 准制造式
        • 顾客参与式
        • 顾客作为产品式
    • 工作设计（岗位设计）
      • 细致分工
      • 粗略分工
      • 要适合人的能力与需要
    • 工作考核和报酬
      • 计时付薪
      • 按贡献付薪

第四章 生产运作系统的设计

• 产品开发与设计的重要性
  • 产品开发
    • 含义
      • 包括新产品的研制和老产品的改进和整顿。
    • 目的
      • 产品开发是企业研究与开发的重点内容，其主要目的是研究和开发满足市场需要的产品和服务，以保持企业在竞争中的优势，同时给企业创造良好的经济效益。
    • 研究与开发的类型
      • 基础研究、应用研究和技术开发；
  • 产品研发活动新方式：并行工程
    • 做法
      • 设计时考虑产品的全生命周期要求；
      • 设计各阶段在合适的程度上交叉并行；
      • 实现技术、资源、过程在设计中的集成
    • 优点
      • 充分考虑市场需求， 减少产品早期设计阶 段的盲目性；
      • 缩短研制周期；
      • 提高产品开发过程的效率和柔性。
    • 与之相对的是串行工程
      • 原有研发方式
      • 弊端
        • 各下游部门知识难以加入早期设计；
        • 各部门衔接松散，容易脱节，形成局限性。
• 生产运作流程的含义
  • 流程（process)的概念
    • 流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）；
    • 价值是 通过流程形成的，同时，在流程的各个环节也在不断消耗资源；
  • 流程（process)的度量
    • 流程时间（flow time)
      • 加工服务对象从进入生产运作系统开 始，到离开生产运作系统为止的时间间隔；缩短流程时间是 生产运作管理追求的目标之一。
    • 在制品库存(work in process)
      • 是处于流程中的物料或顾客 的数量；减少在制品库存也是生产运作追求的目标之一。
• 生产运作流程的分类
  • 单件作业流程
  • 流水作业流程
  • 推式流程
  • 拉式流程
• 生产流程设计与选择
  • 影响生产流程设计的主要因素：
    • 产品/服务需求性质：数量、品种、季节性等
    • 自制/外购决策
    • 生产柔性：品种柔性、产量柔性
    • 产品/服务质量水平
    • 接触顾客的程度
• 涉及流程的时间
  • 节拍
    • 生产线上相邻两个产品（零件）出产的间隔时间
  • 生产周期
    • 一批零件的加工周期，从第一个工件在第一台机器上开始加工算起，到最后一个工件在最后一台机器上加工完成为止的时间间隔
  • 提前期
    • 国外的定义（lead time,LT）是指加工周期、装配周期等，国内是指从产品完工期限算起，需要提前多少时间开始采购、开始加工、开始装配，对应采购提前期、加工提前期和装配提前期
• 选址决策
  • 影响选址的因素
    • 经济因素
      • 运输条件与费用
        • 运输工具：航空、铁路、水路、管道运输、陆路
        • 企业选址要考虑是接近原材料产地还是消费市场
      • 劳动力可获性与费用
      • 能源可获性与费用
      • 厂址条件和费用
    • 其他因素
      • 政治因素
        • 政治局面、法制的健全、税负的公平、优惠政策
      • 社会因素
        • 居民的生活习惯、文化教育水平、宗教信仰和生活水平
      • 自然因素
        • 气候条件和水资源状况
  • 企业选址的分析方法
    • 因素评分法
      • 列出与选址核心目标相关的要素；
      • 对要素影响核心目标的程度赋予权值；
      • 对各备选址要素评出比较分值；
      • 将各备选址分值乘以相关要素的权值
      • 取乘积值最大的备选址为确定选址。
    • 量本利分析法
      • 注意计算题，考试前做有图形的
      • 确定每一备选址的固定成本和变动成本；
        • 总成本＝固定成本＋单位变动成本*产出量
      • 在同一张表上绘出各地点的总成本曲线；
      • 确定在哪些产出范围内，总成本最低或利润最大；
        • 总利润＝总产出*（单位收入－单位变动成本）－固定成本
      • 根据总成本最低或利润最大原则选择地址；
• 设施布置
  • 含义
    • 对车间\工作中心进行布局,以确保系统中工作流的(顾客或材料)的畅通。
  • 目标
    • 合理的物料流动；
    • 工作的有效性和高效率；
    • 环境和美观；
    • 满足容积和空间的限制。
  • 设施布置主要考虑因素：
    • 按照生产性质，合理安排区域关系；
    • 满足生产要求，避免物料移动的交叉迂回；
    • 生产与协作关系紧密的部门应相互靠近；
    • 方便与外界交流，充分利用现有运输条件；
    • 考虑防火、卫生要求，力求占地最少；
  • 主要的设施布置类型
    • 固定位置的布置形式
      • 产品特点
        • 重量、体积或其他一些因素使移动产品不 现实或难度极大；
      • 适用：大型建设项目、船舶、飞机和火箭的制造。
    • 对象专业化布置形式
      • 按对象专业化原则布置有关机器和设备，常见的如流水生产线或产品装配线。如汽车制造。
    • 工艺专业化布置形式
      • 特征：以工艺为核心布置设施、实施生产的方式。
    • 成组加工单元布置形式
      • 混合工艺形式的高级化
    • C形、U形布置
      • C形
      • U形
  • 运作设施常用的布置方法
    • 作业相关图法
      • 作业相关图法由穆德提出，它是根据企业各个部门之间的活动关 系密切程度布置其相互位置。 首先将密切程度划分为A、E、I、O、U、X六个等级，然后列出 导致不同程度关系的原因。使用这两种资料，将待布置的部门一 一确定出相互关系，根据相互关系重要程度，按重要等级高的部 门相邻布置的原则，安排出最合理的布置方案。
      • 要记住字母对应的密切程度
        • A--absolutely E--especially I--important O--ordinary U--unimportant X--just no on the table
• 生产运作系统的设计是对生产和服务所依赖的条件进行的筹划，它主要包括产品和服务的研发及设计、生产与服务设施选址与布置、工作系统设计等

第五章 生产计划

• 生产计划的层次及特征
  • 生产计划包括
    • 生产计划大纲(Aggregate Planning，综合计划)
      • 不涉及具体产品型号、规格，它以假定产品为计划对象，这样便于对中期生产能力进行全面决策，而不涉及细节
    • 产品交付计划(Master Schedule)
    • 产品出产计划(Master Production Schedule, MPS，主生产进度计划)
    • 以具体产品和配件为计划对象
• 生产能力
  • 含义
    • 生产运作能力是生产运作系统在一定时间内可以实现的最大产量。
      • 制造业生产能力
        • 在一定时期内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
      • 服务业运作能力
        • 一定时间内被服务的最大顾客人数。
      • 分类
        • 设计能力
          • 建厂或扩建后应该达到的最大年产量
        • 查定能力
          • 原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力
        • 现实能力
          • 计划年度实际达到的生产能力，是编制生产计划的依据
  • 计算
    • 具体产品法
      • 适用于产品品种单一的大量生产类型企业。
        • 设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额
    • 代表产品法
      • 适用于产品结构、工艺相似、多品种生产的企业。
        • 选择其中产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品来表示生产能力。
          • 步骤
            • 计算产量换算系数：Ki=ti / t代
              • Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品台时定额 t代：代表产品台时定额
                • 台时定额是指规定机器设备完成单位产品加工的时间消耗量标准。其计量单位台时是指一台设备加工工件1个小时。
            • 将i产品产量换算为代表产品产量：
    • 假定产品法
      • 适用于产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业。
        • 步骤
          • 将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品。
            • t假：假定产品的台时定额 ti : i产品的台时定额 qi : i产品的产量比重 n : 产品品种数
          • i产品的换算系数
          • i产品产量换算为假定产品产量
• 供需协调
  • 改变需求的办法
    • 通过改变价格转移需求
      • 多数是服务业，需求价格弹性大
    • 推迟交货
      • 也会存在损失销售额和失去顾客的机会
    • 按需求来源不同转移需求
      • 如商务乘客和旅游乘客需求不同
    • 刺激低谷需求
      • 通过低价
    • 供不应求时适当限制需求
      • 通过阶梯收费
    • 开发预订系统
      • 将随机需求转化为计划需求
    • 调节上下班时间
      • 比如国企
    • 固定时间表
      • 如火车、轮船、飞机按固定时间表运行
  • 调整能力的办法
    • 1.改变劳动力数量
      • 比如旅游点的需求具有季节性
    • 2.合理的人员班次安排
    • 3.忙时加班加点，闲时培训
    • 4.利用库存调节
    • 5.转包
      • 把一部分生产任务转给其他企业去做
    • 6.改变“自制还是外购”决定
      • 前提是有市场且有能力
    • 7.通过顾客参与调节产能
      • 能使产能随时与需求同步，不需要额外增加产能
    • 8.将固定产能变成可调节产能
      • 比如车厢里既有软卧，也有硬卧
    • 9.分享产能
      • 出租
    • 10.培训多技能员工

第六章 库存控制

• 库存
  • 定义
    • 狭义
      • 仓库里存放的东西。
    • 广义
      • 库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。闲置的 资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中没有关系，是否处 于运动状态也没有关系。如汽车运输的货物，就是一种在途库存。
    • 一般的说，人、财、物、信息各方面的资源都有库存问题。
  • 库存的作用
    • 缩短订货提前期
    • 稳定生产的作用
    • 分摊订货费用
    • 防止短缺
    • 防止生产的中断
  • 库存的弊端
    • 占用资金
    • 占用仓库
    • 占用人员
    • 需要支出库存维持费
    • 掩盖管理问题
  • 库存问题的分类
    • 根据对物品需求是否重复可将物品分为单周期 需求与多周期需求。
      • 单周期库存
        • 是指仅仅发生在比较短的一段时间内或库存时间不可能太 长的需求，也被称作一次性订货量问题。
          • 报纸、新年贺卡、圣诞树；易腐食品(如海鲜、活鱼、新鲜水果)；机器设备的备件。
      • 多周期库存
        • 指在足够长的时间里对某种物品的重复、连续的需求， 其库存需要不断地补充。
    • 用户与企业方面
      • 独立需求库存
        • 来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求。
          • 独立需求 最明显的特征是需求的对象和数量不确定，只能通过预测方法 粗略地估计。
      • 相关需求库存
        • 企业内部物料转化各环节之间所发生的需求称为相关需求。相 关需求也称为非独立需求,它可以按对最终产品的独立需求精确 地计算出来。
• 库存控制系统
  • 定义
    • 库存控制系统（Inventory System）：用来监控库存水平、确定应维持的库存水平、决定库存补充的时间及订购量大小的整套制度和控制手段。
      • 任何库存控制系统都必须回答如下三个问题： 1.隔多长时间检查一次库存量？ 2.何时提出补充订货？（订货点问题） 3.每次订多少？（订货量问题）
  • 分类
    • 固定量系统
      • 就是订货点（RL）和订货量都为固定量的库存控制系统。
    • 固定间隔期系统
      • 就是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货 量为将现有库存补充到一个最高水平S。
    • 最大最小系统
      • 仍是一种固定间隔期系统，不过它需要确定一个订货点s。 当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货；否则，再经 过时间t后，再考虑是否发出订货
• 经济订货批量（Economic Order Quantity）,EOQ模型
  • 假设条件
    • 外部对库存系统的需求率已知、需求率均匀且为常量。年需求率以D表示， 单位时间需求率以d表示。
    • 一次订货量无最大最小限制。
    • 采购、运输均无价格折扣。
    • 订货提前期已知，且为常量。
    • 订货费与订货批量无关。
    • 维持库存费是库存量的线性函数。
    • 不允许缺货。
    • 补充率为无限大，全部订货一次交付。
    • 采用固定量系统。
• 经济生产批量(Economic Production Quantity,EPQ)模型
  • EPQ假设条件除第八条以外，其余假设条件与经济订货批量模型假设都相同。
• 价格折扣模型
  • 价格折扣模型的假设条件仅有一条(条件(3))与EOQ模型假设条件不一样， 即允许有价格折扣，其余相同。
  • 计算步骤i
    • 取最低价格代入基本EOQ公式求出最佳订货批量Q*,若Q*可行(即 所求的点在曲线CT), Q*即为最优订货批量,停止。否则转步骤2。
    • 取次低价格代入基本EOQ公式求出Q*。如果Q*可行,计算订货量为 Q*时的总费用和所有大于Q*的数量折扣点(曲线中断点)所对应的总 费用,取其中最小总费用所对应的数量即为最优订货批量，停止。
    • 如果Q*不可行,重复步骤2，直到找到一个可行的EOQ为止。

第七章 物料需求计划

• MRP
  • 基本思想
    • 定义
      • 处理相关需求库存订货和作业计划的计算机信息系统。
        • 把所有物料分成独立需求和相关需求两种类型；MRP处理的是 相关需求；
    • 打破产品品种之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产 品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；
      • 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求。
  • MRP的输入
    • 主生产计划（也称为产品出产计划，简称MPS）
      • 子主题
    • 产品结构文件（BOM)
    • 库存状态文件
  • MRP的处理过程
    • 关键是找出上层元件(父项)和下层元件(子项)之间的联系：按父项的计划 发出订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致。
    • 要提高MRP的处理效率，要采用自顶向下、逐层处理的方法：先处理所 有产品的零层，然后处理第1层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向 下处理。这样做的好处每一项目只需检索处理一次，效率较高。为此需要 对每个元素编一个低层码。
    • 利用批量规则确定计划发出订货数量，利用提前期确定计划发出订货日期。
• 最大零件周期收益（Maximum Part- Period Gain, MPG）法
  • MPG法的思想
    • 当把某周(t)的需求D(t)合并到相对t的第1周一起订货时(第1周有 需求)，可以节省一次订货费S，但却增加了维持库存费(t-1)·D(t)·H
    • 只要(t-1)·D(t)·H ＜S，即(t-1)·D(t) ＜S／H，就将D(t)合并到第1周一起订货。第1 周是相对ｔ周而言的。(t-1)·D(t) 越小，则合并订货越合算。
    • (t-1)·D(t) 单位为“零件－周期”。将一个零件提前1周订货为一个“零件-周期”
  • 步骤
    • 从MRP计算出的净需求表中，挑选最小的“零件-周期”对应的净需求
    • 将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货
    • 合并后，若所有的“零件-周期”值均大于S/H，停止，否则转步骤1

第八章 精益生产与准时制造

• 精细生产的哲理
  • 精细生产的基本含义
    • 精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设计时间，一半新产品开发时间和 少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。
• 消除浪费
  • 浪费
    • 意思
      • 一是不为最终顾客创造价值的活动是浪费；二是尽管是创造价值的活动，但是所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费
        • 在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值：加工零件，装配产品，油漆包装，这些活动对顾客是有价值的。
        • 不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运。
        • 反对成本主义：售价=成本+利润 提倡积极进取：利润=售价-成本
• 准时生产(JIT)
  • 含义
    • 准时生产是精益生产方式在生产现场的体现，它是围绕减少成品库存、 在制品库存和原材料库存而形成的一套原则和方法。
      • JIT又被称为： 无库存生产方式(Stockless Production) 零库存（Zero Inventories） 一个流（One-piece flow) 超级市场生产方式(Supermarket production)
  • 哲理
    • 按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基 本要求。
      • 准时生产
        • ：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格 按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件， 也没有等待任务加工的工人和设备。
      • 按需生产
        • ：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的 产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方。
• 实行精益生产的条件和保证
  • 减少调整准备时间
  • 从源头保证质量
  • 准时采购
  • 建立U形多功能制造单元
  • 开展“5S”活动
    • 5S现场管理
      • 整理(Settle)：区分要与不要，将不要的东西及时清理出现场；
      • 整顿(Straighten)：对整理后需要的物品进行合理摆放；
      • 清扫(Scavenge)：清除垃圾、油水、杂物等；
      • 清洁(Sanitary)：维持整理、整顿、清扫的状态，使设备、工艺装备、 工位器具、零件无污物，环境清洁美化；
      • 素养(Schooling)：通过前面的4S，使人们的道德观念和纪律得到加强， 做到严格遵守规章制度、尊重他人劳动、养成良好的习惯。
  • 管理保证：思维方式、组织、文化