导图社区 PMP-09项目资源管理
第9章项目资源管理, PMP项目管理,PMBOK第六版知识结构整理, (PMBOK第6版)学习备考必备,49个过程考经, PMP十大知识领域,五大过程组输入输出, PMP考试—知识点梳理(PMBOK 第六版)。
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09 项目 资源管理
9.1 规划资源管理
目的:定义如何估算、获取、管理和利用资源
规划阶段,注意稀缺资源的获取。
输出
资源管理计划
角色和职责,培训,团队建设,认可与奖励
项目组织图
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系
项目团队资源管理
指导如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源
资源控制
确保实物资源可用、并为项目需求优化资源采购
指导如何分类、分配、管理、释放项目资源
团队章程
需尽早制定,全员参与制定
工具与技术
数据表现
人
(树)组织分解结构 层级型
组织架构,用于向职能部门集中获取人力资源
(表)责任分配矩阵RACI
每个任务都只有一个人是A
文本型
物
资源分解结构
授权
把自己能够做得更快、更好的工作授权给团队成员去做。如果你不愿意放弃工作,就永远无法完成这种转变,甚至还会回退到项目参与者的角色。
整合工作不能授权,不能减轻自己的终责
9.2 估算活动资源
估算执行项目所需的人力、物资的数量和等级
输出
资源需求
识别各个工作包所需的资源类型和数量,可以汇总这些需求,以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源
估算依据
资源估算所需的支持信息的数量和种类,因应用领域而异
资源分解结构
资源依类别和类型的层级展现
项目文件更新 活动属性 假设日志 经验教训登记册
工具与技术
自下而上估算
类比估算
参数估算
数据分析
备选方案分析
9.3 获取资源
获取项目所需的人力、物资
内部资源由职能经理或资源经理负责获取(分配), 外部资源则是通过采购过程获得
输入
项目文件
资源日历
输出
项目团队派工单
内容:姓名、角色、职责
实物资源分派单
内容:实物、地点信息
资源日历
资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日 休息日
工具与技术
预分派
项目章程中指定的人
投标文件中承诺的人
特别稀缺的特定人员
决策
多标准决策分析
可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素
人际关系和团队技能
谈判
跟职能经理借老李;跟项目经理抢老李;向外部资源要老李。
谈判策略
最后期限,权力有限,拖延,公平合理,既成事实,红脸白脸
虚拟团队
在完成工作过程中很少或没有时间面对面工作的一群人
有必要开展临时的集中办公
团队角色理论
协调者,凝聚者,外交家,智多星,审议员,专业师,鞭策者,执行者,完成者
项目团队的特点
临时性:解散焦虑症,忠诚度
目标性:合作是为了达成目标
开放性:边界开放性,不同阶段团队成员的变化
多样性:团队语言、文化和性格的差异
9.4 建设团队
提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效的过程
输入
项目文件
资源日历,项目团队派工单:针对不同岗位的成员开展不同的团建
团队章程:指导团建的高层次文件
工具
集中办公,紧密矩阵
虚拟团队
沟通技术
人际关系 与团队技能
塔克曼团队 发展五阶段
形成阶段
开始认识,开始了解项目,相互独立
震荡阶段
磨合期,相互竞争、吵架
规范阶段
开始协同工作,开始相互信任
成熟阶段
作为一个整体平稳高效地解决问题
解散阶段
团队完成所有工作,团队成员离开项目
激励
马斯洛 需求层次理论
指低层次需求得到满足后,才追求高层次需求的满足。
生理需求(最低)
衣食住行
安全需求
稳定、安全
社会需求
有爱、归属、朋友
尊重需求
成就、受尊敬、引起注意
自我实现需求(最高)
学习、发展
赫兹伯格 双因素理论
激励因素
对应生理需求、安全需求
责任、自我实现、职业发展、得到认可
保健因素
对应尊重需求、自我发展需求
工作条件、工资、同事关系、安全、职位
麦格雷戈 xy理论
X理论
人是消极的,缺乏进取心。 采取命令服从、惩罚、淘汰措施
Y理论
假定人性本善,人是积极的,愿意进步的。采用鼓励措施
光环效应
一个人某方面表现好,人们就认为其他方面也好
弗鲁姆 期望理论
工作带来的成果,对他吸引力很大,受到激励而努力工作
就是画大饼
麦克利兰 成就动机理论
强调根据个人更看重的成就的来源,采取不同的激励措施
权力、钱、成就感
认可与奖励
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励
高级人才激励
培训
培训成本要包括在项目预算中,或由执行组织承担
个人和团队评估
了解成员的优势和劣势,偏好和愿望
可用的工具有:态度调查,专项评估,结构化访谈,能力测试及焦点小组
会议
会议类型:项目说明会、团队建设会议、以及团队发展会议
输出
团队绩效评价
评价指标
个人技能的改进
胜任力改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力增强
9.5 管理团队 (执行过程组)
跟踪团队成员工作表现,提供反馈,解决问题并管理团队变更,以优化项目绩效的过程
输入
项目文件
问题日志
记录由谁负责,在目标日期内解决特定问题,并监督解决情况
工作绩效报告
绩效报告和相关预测报告中的信息,有助于确定未来的团队资源需求、认可与奖励
团队绩效评价
持续的对项目团队绩效进行正式或非正式的评价,有助于调整沟通方式,解决冲突和改进团队互动
输出
变更请求
工具
人际关系 与团队技能
冲突管理
冲突不可避免,来源包括资源稀缺,优先级排序和个人风格差异
解决方法
撤退回避
退出(双输)
缓和包容
求同存异,暂时解决
妥协调解
各退一步(双输)
强迫命令
情况紧急,暂时解决冲突(赢-输)
合作解决
坐下来协商解决(双赢)
制定决策
影响力
与职位有关
正式权力,奖励权力,惩罚权力,
与人身有关
专家权力,参照权力,魅力权力
领导力
确定和传达目标,带领下属朝目标努力的能力
会吹牛,有人愿意跟随
彼得定律
每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据
情商
识别和管理个人、团队的情绪能力
项目管理信息系统
留意团队成员是否有意愿和能力完成工作
想不想 & 能不能
9.6 控制资源
监督资源实际使用情况,并采取必要纠正措施的过程
输入
工作绩效数据
包含有关项目状态的数据,例如已使用的资源的数量和类型
工具与技术
人际关系与团队技能
也称“软技能”,属于个人能力
谈判
就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进 行谈判
影响力
影响力有助于及时解决问题并获得所需资源
8.2问题解决
项目管理信息系统
数据分析
备选方案分析,成本效益分析,绩效审查,趋势分析
输出
变更请求
工作绩效信息