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编辑于2019-09-28 12:44:30PMP总纲, PMP项目管理,PMBOK第六版知识结构整理, (PMBOK第6版)学习备考必备, PMP十大知识领域,五大过程组输入输出, PMP考试—知识点梳理(PMBOK 第六版)。
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PMP 136个工具
人际关系与团队技能
引导
引导者确保参与者有效参与,相互理解,考虑所有意见, 按既定决策流程全力支持得到的结论
名义小组
通过投票对创意排序, 用于促进头脑风暴
由四个步骤组成: 1.向小组提出一个问题。每个人写出自己的想法。 2.表达看法,不讨论。 3.讨论并做出评价。 4.个人私下投票决出各种想法的优先排序, 通常采用5分制,1分最低,5分最高。 为减少想法数量、集中关注想法,可进行数轮投票。 每轮投票后,都将清点选票, 选出得分靠前的那些想法。
观察和交谈
也称为工作跟随,旁站式,参与式
工作跟踪
不能说:保密;不愿说:鸡贼;说不出:太笨;
引导式研讨会
跨职能,支持人,集中讨论
常用于联合应用开发,由用户与项目团队一起共同定义需求。 把用户需求转成产品功能的结构化方法
冲突管理
冲突的来源包括资源稀缺,进度优先级排序和个人工作风格差异
撤退回避:地位低,权力小
缓和包容:求同存异,和稀泥
妥协调解:各让一步。双输
强迫命令:以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点。往往会导致输赢局面
合作解决:采用合作的态度达成共识,可以带来双赢局面
会议管理
包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表,以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
谈判
与职能经理谈判,获取最佳资源;与供应商谈判;团队成员之间的谈判,有助于建立融洽的相互信任关系
解决所有索赔和争议的首选方法
激励
提高团队参与决策的能力,并鼓励他们独立工作
团队建设
举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作关系
认可与奖励
得到成长机会,获得成就感,得到赞赏
培训
提高项目团队成员能力的全部活动
个人和团队评估
如态度调查、结构化访谈、能力测试及焦点小组
制定决策
影响力
说服他人,清晰表达观点和立场,积极有效的倾听;在任何情况下都能了解并综合考虑各种观点;收集相关信息,在维护相互信任的同时,解决问题并达成一致意见
领导力
领导和激励团队做好工作的能力
积极倾听
包括告知已收到、澄清与确认信息、理解,以及消除妨碍理解的障碍
人际交往
与他人互动交流信息,建立联系
数据收集
访谈
面对面
头脑风暴
面对面,快速,不客观
焦点小组
支持人,多人互动,分小组
快速,协同效应,刺激,自发性,灵感,专业主持
问卷调查
适用于:受众多样化,需要快速完成调查,受访者地理位置分散,并且适合开展统计分析
标杆对照
与其他组织进行比较,可以是内部也可以是外部
为绩效考核提供基础
找榜样,找对比
核查表,计数表
合理排列各种事项,有效的收集关于潜在质量问题的有用数据
统计抽样
用于测量控制和确认质量,特点是节约成本,快速
规划质量管理确定抽样频率和规模
核对单
包括需要考虑的项目、行动或要点的清单
市场调研
考察行业情况和具体卖方的能力
数据分析
文件分析
文件包括:协议;商业计划;业务流程和接口文档;现行流程;市场文献;问题日志;政策和程序;法规文件
备选方案分析
如采用哪些进度计划方法,以及如何将不同方法整合到项目中
储备分析
应急储备,也称为进度储备,是包含在进度基准中的一段持续时间,用来已经接受的已识别风险。与“已知——未知”风险相关,可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备,特别预留的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。与“未知——未知”风险相关,不包括在进度基准中,但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准
假设情景分析
考虑各种各样的情景,“如果情景X出现,情况会怎样”
模拟——蒙特卡洛分析
基于多种不同的假设、制约因素、风险或情景, 使用概率分布的表现形式,来计算出多种可能的工作包持续时间
迭代燃尽图
基于剩余工作计算出趋势,以预测完成情况
挣值分析(EVA)
进度绩效测量指标,用于评价偏离进度基准的程度
重点记CV SV CPI SPI
cost variable
schedule variable
成本效益分析
用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具,以确定可以创造最佳效益的备选方案
投入=回保,质量最好。质量是免费的
质量成本
预防成本(一致性成本)
预防项目产品低劣,所带来的成本
评估成本(一致性成本)
评估、测量、审计、测试特定项目的产品,所带来的成本
失败成本(内部/外部) (非一致性成本)
产品与相关方期望不一致,产生的成本
提高预防成本,降低评估成本,尽量规避失败成本
假设条件和制约因素
查阅假设日志
SWOT分析
对项目的优势、劣势、机会和威胁(SWOT)进行逐个检查
风险数据质量评估
评价关于单个项目风险的数据准确性和可靠性
风险概率和影响评估
特性风险发生的可能性,和风险对项目的影响
低概率风险和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单,以供未来监控
敏感性分析
龙卷风图
确定哪些单个风险对项目结果具有最大的潜在影响, 每个要素按关联强度降序排列,形成龙卷风形状
决策树分析
在备选方案中选择一个最佳方案,用不同的分支代表不同的决策,计算每条分支的预期货币价值,选出最优的路径
影响图
不确定条件下决策制定的图形辅助工具
表示变量与结果之间的因果关系,事件时间顺序
威胁应对策略
上报
超出了项目经理的权限
威胁一旦上报,就不再由项目团队做进一步监督
规避
改变计划,完成消除威胁,例如:缩小范围,取消工作,延长进度
转移
把风险影响和应对责任转移给第三方,支付风险费用。例如:保险,担保书,保证书,合同;对关键工作进行分包
减轻
减轻威胁发生的概率和影响,例如:采用较简单的流程;选用更可靠的供应商;进行更多的测试;画原型图;
接受
低优先级威胁,承认威胁的存在,继续按当前情况推动项目进展
常见的主动接受策略是建立应急储备;被动接受策略是不主动采取措施,只是定期对威胁进行审查
机会应对策略
上报
机会通常要上报给会受该机会影响的那个层级
开拓
确保机会100%出现,如:把最有能力的资源分配给项目,来缩短工期; 采用技术升级来减少成本; 增加高收益的工作,以提高效益; 协商修改风险临界值,以便将机会包含在内
分享
把对应机会的责任分享给有能力的第三方,例如:建立合伙关系,合作团队
提高
提高机会发生的概率和影响,例如:为早日完成活动而增加资源
接受
承认机会的存在,但不主动采取措施,适用于低优先级机会
整体项目风险应对策略
规避,开拓,转移或分享,减轻或提高,接受
应急应对策略
也称为应急计划、弹回计划
设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施,应定义并跟踪应急应对策略的触发条件,如:未实现中间的里程碑
数据表现
思维导图
把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图,反映创意之间的共性与差异
亲和图
用来对大量创意进行归纳分类,以便进一步审查和分析
流程图
显示该过程中各步骤之间的相互关系
矩阵图
在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
过程分析
检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动
去掉非增值环节,加强增值
精益六西格玛
因果图,鱼骨图,石川图
有助于识别问题的根本原因
直方图
展示每个可交付成果的缺陷数量,缺陷成因的排列
帕累托图
特殊的直方图,识别造成大多数问题的少数重要原因。 二八定律;按发生频率排序,有重点的采取纠正措施
散点图
展示两个变量之间的关系。一支轴表示过程、环境等任意一要素,另一支轴表示质量缺陷
控制图
确定项目管理过程是否受控,是否具有可预测的绩效。
控制上下限,7点规则
过程处于正常范围内,就不应对其进行调整;过程如果失控则必须对其调整
图表
层级型
如工作分解结构,组织分解结构,资源分解结构
文本型
更适合用于记录详细职责
责任分配矩阵
RACl矩阵(执行、负责、咨询和知情)
层级图
显示三维数据,X轴、Y轴、气泡大小来表示风险的三个参数
决策
投票
一致同意
所有人都同意
大多数同意
超过50%人员支持
相对多数同意
通常在候选项超过两个时使用
举拳头表示不支持,伸五个手指表示完全支持。不断进行举手表决,直到整个团队达成共识(所有人都伸出三个以上手指)
独裁型决策
一个人为整个集体制定决策
多标准决策分析
建立多种标准,如:风险水平,价值收益等,对众多创意进行评估和排序
原型法
先造出产品的模型,再收集早期的需求反馈,支持渐进明细的理念
项目管理信息系统
如:进度计划软件,公司知识库
***系统,都是事业环境因素,***程序,都是组织过程资产
德尔菲技术
匿名,背靠背,客观,太慢
提出问题,匿名书面答复;意见汇总,分发修改; 再次汇总,再次修改;一直匿名,直到意见统一
产品分析
产品分解,需求分析,价值分析,价值工程
把高级的产品表述,转变成,有形的可交付成果
分解
将工作范围分解成更小的任务
工作包是WBS最底层的工作,可对其成本和持续时间进行估算和管理
分解的程度取决于所需的控制程度
通过把WBS的底层所有工作逐层向上汇总,来确保没有遗漏也没有多余的工作,这被称为100%规则
滚动式规划
一种迭代式的规划技术,既详细规划近期要完成的工作,同时也在较高层级上粗略规划远期工作
在早期战略规划阶段,信息尚不够明确,工作包只能分解到已知的详细水平;而后了解到更多的信息,近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
近细远粗,近多远少
紧前关系绘图法(PDM)
是创建进度模型的一种工具,用节点表示活动, 用一种或多种逻辑关系连接活动以显示活动的实施顺序。
PDM包括四种依赖关系或逻辑关系
完成到开始FS
常用
完成到完成FF
开始到开始SS
开始到完成SF
少用
两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系
箭线绘图法(ADM)
活动名称在箭线上,节点只是代号
虚活动
工期为零,不消耗资源;只为显示逻辑关系;可出现在关键路径上;
确定和整合依赖关系
强制性依赖关系
法律或合同要求,工作的内在性质决定,往往与客观限制有关。
又称硬逻辑关系或硬依赖关系
选择性依赖关系
又称首选逻辑关系,优先逻辑关系或软逻辑关系
如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系, 并考虑是否需要调整或去除
内部依赖关系
项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中
外部依赖关系
项目活动与非项目活动之间的依赖关系
往往不在项目团队的控制范围内
类比估算
以过去类似项目的历史数据,来估算当前项目的持续时间或成本;
是一种粗略的估算方法,在项目早期阶段,详细信息不足时,经常使用类比估算来估算项目持续时间。
成本低,速度快,准确性差
关键点:本质相似,不是表面相似;估算的团队成员很专业
参数估算
基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算,如:工期 = 工作总量 / 平均每天工作量
准确性取决与参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
三点估算
计划评审技术PERT: 最悲观工期(tP)、 最可能工期(tM)、 最乐观工期(tO), 计算出平均工期。
呈贝塔分布,PERT公式:(P+4M+O) / 6。在该工期完成的概率是50%
呈三角分布,PERT公式:(P+M+O) / 3。在该工期完成的概率是50%
标准差公式:(P-O)/6。用正态统计分布图,工期落在平均工期 一个标准差之内的概率是68.26%, 两个标准差之内的概率是95.46%, 三个标准差之内的概率是99.73%。 如果用一个标准差来估算工期,那工期就是在平均工期 加减一个标准差的区间内。
方差是标准差的平方
考虑了估算中的不确定性和风险
标准差
贫富差距
各活动的标准差不能相加,方差才能相加
最悲观与最乐观的离散程度
各活动的标准差不可以相加
方差
标准差的平方
各活动的方差可以相加
自下而上估算
从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
进度网络分析
是创建进度模型的一种工具,建模技术
关键路径法
用于估算项目最短工期,是项目中时间最长的活动顺序
关键路径的总浮动时间为零
进度网络图可能有多条关键路径
多个路径在同一时间点汇聚或分叉时,评估汇总进度储备的必要性,以减少出现进度延误的可能性
审查网络,看看关键路径是否存在高风险活动,或具有较多提前量的活动,是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险
资源优化
资源平衡
共享资源或关键资源只在特定时间可用,数量有限, 或被过度分配,就需要进行资源平衡
往往导致关键路径改变,因为可以用浮动时间平衡资源
资源平滑
不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟, 只在其自由和浮动时间内延迟
进度压缩
不缩减项目范围的前提下,缩短进度工期,已满足强制日期目标
赶工
增加资源投入,用资源换时间。可能导致风险和成本的增加
快速跟进
活动并行开展,可能造成返工和风险增加
改变活动逻辑关系,增加了项目风险
成本汇总
成本估算汇总到工作包,再到控制账户,最终得出总成本
融资
为项目获取资金
审计
质量审计
识别所有违规做法、差距及不足
风险审计
评估风险管理过程的有效性
确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计
采购审计
对采购过程进行结构化审查,加经验教训总结,供未来采购项目使用
风险审查会
定期安排风险审查,来检查和记录风险应对在处理整体风险和单个风险方面的有效性
重新评估当前风险,关闭已过时风险。总结经验教训
面向x的设计
优化设计的特定方面,如可靠性,可用性,安全性,成本,质量
降低成本,改进质量,提高绩效和客户满意度
问题解决
定义问题;识别根本原因;生成可能的解决方案;选择最佳解决方案;执行解决方案;验证解决方案的有效性
质量改进方法
分析和评估改进机会,提高项目管理的质量以及最终产品的质量
戴明环:(PDCA) 计划、实施、检查、行动
六西格玛
预分派 三种人
项目章程中指定的人
投标文件中承诺的人
特别稀缺的专业人员
虚拟团队
远程办公。需要花更多的时间来设定明确的期望,促进沟通,制定冲突解决方法,召集人员参与决策,理解文化差异以及共享成功喜悦
集中办公
把最活跃的项目成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。既可以是临时的,也可以是贯穿整个项目
沟通需求分析
潜在沟通渠道数 = N(N-1)/2
组织结构图
项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖
项目所涉及的学科、部门和专业;
有多少人在什么地点参与项目;
内部信息需要(如何时在组织内部沟通)
外部信息需要(如何时与媒体、公众或承包商沟通);
沟通技术
影响沟通技术选择的因素包括:信息需求的紧迫性,技术的可用性与可靠性,易用性,项目环境,反馈,沟通胜任力,非口头技能,演示,信息的敏感性和保密性
沟通模型
编码,发送,解码,确认收到,反馈理解情况
沟通最重要的不是你表达了什么,而是对方接收并理解了什么
沟通方法
1互动沟通
需很快达成共识,实时信息交换: 电话 会议
2推式沟通
信息和对象不多。向接收方发送电子邮件,报告,信件,新闻稿
3拉式沟通
信息和对象很多。建网站,写微博,公告栏,在线课程
主要沟通需求
人际沟通,面对面;小组沟通,三到六人; 公众沟通,面向一群人;大众传播,信息发送人员或小组; 网络和社交工具沟通
沟通技能
沟通胜任力
有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
反馈
关于沟通、可交付成果或情况的反应信息,例如,指导、辅导和磋商。
非口头技能
通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思
演示
演示是信息和文档的正式交付。
合同类型
总价合同
固定总价FFP:最喜欢
总价 + 激励费用 FPIF
总价 + 经济价格调整合同 FP-EPA
成本补偿合同
成本 + 固定费用CPFF(固定额度)
成本 + 激励费用CPIF(分摊比例激励)
最低费用
成本 + 奖励费用CPAF(主观判断奖励)
工料合同 时间和手段合同
工料合同:范围很不清楚;成本补偿:有些清楚;总价合同:非常清楚
工料合同速度快
供方选择分析
在采购文件中写明评估方法,让投标人了解将会被如何评估
唯一来源
只选择特定卖方
固定预算
在成本固定的基础上做选择
仅凭资质
对于少量采购,通过确定的短名单,选择符合要求的供应商
最低成本
适用于标准化或常规化采购
基于质量或技术方案得分
投标人会议
目的是确保所有投标人对采购要求都有清除且一致的理解
并确保没有任何投标人会得到特别优待. 公平!!
相关方映射分析
相关方立方体
对相关方进行分类的方法,如:权力利益方格,权力影响方格,作用影响方格
作用是指相关方改变项目计划或执行的能力
影响是指相关方主动参与项目的程度
利益是指相关方对项目结果的关注程度
权力是指相关方的职权
凸显模型
通过评估相关方的权力、紧迫性、合法性,用于确定已识别相关方的相对重要性
影响方向
向上向下,向外,横向
优先级排序
大量相关方,频繁变化、关系复杂,则有必要对其进行优先级排序
相关方参与评估矩阵
将相关方参与水平与期望值进行比较
参与水平分为:不了解型;抵制型;中立型;支持型;领导型;