PMP136个工具

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PMP 136个工具

• 人际关系与团队技能
  • 引导
    • 引导者确保参与者有效参与，相互理解，考虑所有意见， 按既定决策流程全力支持得到的结论
  • 名义小组
    • 通过投票对创意排序， 用于促进头脑风暴
      • 由四个步骤组成： 1.向小组提出一个问题。每个人写出自己的想法。 2.表达看法，不讨论。 3.讨论并做出评价。 4.个人私下投票决出各种想法的优先排序， 通常采用5分制，1分最低，5分最高。 为减少想法数量、集中关注想法，可进行数轮投票。 每轮投票后，都将清点选票， 选出得分靠前的那些想法。
  • 观察和交谈
    • 也称为工作跟随，旁站式，参与式
    • 工作跟踪
      • 不能说：保密；不愿说：鸡贼；说不出：太笨；
  • 引导式研讨会
    • 跨职能，支持人，集中讨论
    • 常用于联合应用开发，由用户与项目团队一起共同定义需求。 把用户需求转成产品功能的结构化方法
  • 冲突管理
    • 冲突的来源包括资源稀缺，进度优先级排序和个人工作风格差异
    • 撤退回避：地位低，权力小
    • 缓和包容：求同存异，和稀泥
    • 妥协调解：各让一步。双输
    • 强迫命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。往往会导致输赢局面
    • 合作解决：采用合作的态度达成共识，可以带来双赢局面
  • 会议管理
    • 包括准备议程、确保邀请每个关键相关方群体的代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。
  • 谈判
    • 与职能经理谈判，获取最佳资源；与供应商谈判；团队成员之间的谈判，有助于建立融洽的相互信任关系
    • 解决所有索赔和争议的首选方法
  • 激励
    • 提高团队参与决策的能力，并鼓励他们独立工作
  • 团队建设
    • 举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作关系
  • 认可与奖励
    • 得到成长机会，获得成就感，得到赞赏
  • 培训
    • 提高项目团队成员能力的全部活动
  • 个人和团队评估
    • 如态度调查、结构化访谈、能力测试及焦点小组
  • 制定决策
  • 影响力
    • 说服他人，清晰表达观点和立场，积极有效的倾听；在任何情况下都能了解并综合考虑各种观点；收集相关信息，在维护相互信任的同时，解决问题并达成一致意见
  • 领导力
    • 领导和激励团队做好工作的能力
  • 积极倾听
    • 包括告知已收到、澄清与确认信息、理解，以及消除妨碍理解的障碍
  • 人际交往
    • 与他人互动交流信息，建立联系
• 数据收集
  • 访谈
    • 面对面
  • 头脑风暴
    • 面对面，快速，不客观
  • 焦点小组
    • 支持人，多人互动，分小组
    • 快速，协同效应，刺激，自发性，灵感，专业主持
  • 问卷调查
    • 适用于：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析
  • 标杆对照
    • 与其他组织进行比较，可以是内部也可以是外部
    • 为绩效考核提供基础
    • 找榜样，找对比
  • 核查表，计数表
    • 合理排列各种事项，有效的收集关于潜在质量问题的有用数据
  • 统计抽样
    • 用于测量控制和确认质量，特点是节约成本，快速
    • 规划质量管理确定抽样频率和规模
  • 核对单
    • 包括需要考虑的项目、行动或要点的清单
  • 市场调研
    • 考察行业情况和具体卖方的能力
• 数据分析
  • 文件分析
    • 文件包括：协议；商业计划；业务流程和接口文档；现行流程；市场文献；问题日志；政策和程序；法规文件
  • 备选方案分析
    • 如采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中
  • 储备分析
    • 应急储备，也称为进度储备，是包含在进度基准中的一段持续时间，用来已经接受的已识别风险。与“已知——未知”风险相关，可以动用、减少或取消应急储备。
    • 管理储备，特别预留的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。与“未知——未知”风险相关，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。使用管理储备可能需要变更进度基准
  • 假设情景分析
    • 考虑各种各样的情景，“如果情景X出现，情况会怎样”
  • 模拟——蒙特卡洛分析
    • 基于多种不同的假设、制约因素、风险或情景， 使用概率分布的表现形式，来计算出多种可能的工作包持续时间
  • 迭代燃尽图
    • 基于剩余工作计算出趋势，以预测完成情况
  • 挣值分析（EVA）
    • 进度绩效测量指标，用于评价偏离进度基准的程度
    • 重点记CV SV CPI SPI
      • cost variable
      • schedule variable
  • 成本效益分析
    • 用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案
    • 投入=回保，质量最好。质量是免费的
  • 质量成本
    • 预防成本(一致性成本)
      • 预防项目产品低劣，所带来的成本
    • 评估成本(一致性成本)
      • 评估、测量、审计、测试特定项目的产品，所带来的成本
    • 失败成本（内部/外部） (非一致性成本)
      • 产品与相关方期望不一致，产生的成本
    • 提高预防成本，降低评估成本，尽量规避失败成本
  • 假设条件和制约因素
    • 查阅假设日志
  • SWOT分析
    • 对项目的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）进行逐个检查
  • 风险数据质量评估
    • 评价关于单个项目风险的数据准确性和可靠性
  • 风险概率和影响评估
    • 特性风险发生的可能性，和风险对项目的影响
    • 低概率风险和影响的风险将被列入风险登记册中的观察清单，以供未来监控
  • 敏感性分析
    • 龙卷风图
      • 确定哪些单个风险对项目结果具有最大的潜在影响， 每个要素按关联强度降序排列，形成龙卷风形状
  • 决策树分析
    • 在备选方案中选择一个最佳方案，用不同的分支代表不同的决策，计算每条分支的预期货币价值，选出最优的路径
  • 影响图
    • 不确定条件下决策制定的图形辅助工具
    • 表示变量与结果之间的因果关系，事件时间顺序
  • 威胁应对策略
    • 上报
      • 超出了项目经理的权限
      • 威胁一旦上报，就不再由项目团队做进一步监督
    • 规避
      • 改变计划，完成消除威胁，例如：缩小范围，取消工作，延长进度
    • 转移
      • 把风险影响和应对责任转移给第三方，支付风险费用。例如：保险，担保书，保证书，合同；对关键工作进行分包
    • 减轻
      • 减轻威胁发生的概率和影响，例如：采用较简单的流程；选用更可靠的供应商；进行更多的测试；画原型图；
    • 接受
      • 低优先级威胁，承认威胁的存在，继续按当前情况推动项目进展
      • 常见的主动接受策略是建立应急储备；被动接受策略是不主动采取措施，只是定期对威胁进行审查
  • 机会应对策略
    • 上报
      • 机会通常要上报给会受该机会影响的那个层级
    • 开拓
      • 确保机会100%出现，如：把最有能力的资源分配给项目，来缩短工期； 采用技术升级来减少成本； 增加高收益的工作，以提高效益； 协商修改风险临界值，以便将机会包含在内
    • 分享
      • 把对应机会的责任分享给有能力的第三方，例如：建立合伙关系，合作团队
    • 提高
      • 提高机会发生的概率和影响，例如：为早日完成活动而增加资源
    • 接受
      • 承认机会的存在，但不主动采取措施，适用于低优先级机会
  • 整体项目风险应对策略
    • 规避，开拓，转移或分享，减轻或提高，接受
  • 应急应对策略
    • 也称为应急计划、弹回计划
    • 设计一些仅在特定事件发生时才采用的应对措施，应定义并跟踪应急应对策略的触发条件，如：未实现中间的里程碑
• 数据表现
  • 思维导图
    • 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，反映创意之间的共性与差异
  • 亲和图
    • 用来对大量创意进行归纳分类，以便进一步审查和分析
  • 流程图
    • 显示该过程中各步骤之间的相互关系
  • 矩阵图
    • 在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
  • 过程分析
    • 检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动
    • 去掉非增值环节，加强增值
      • 精益六西格玛
  • 因果图，鱼骨图，石川图
    • 有助于识别问题的根本原因
  • 直方图
    • 展示每个可交付成果的缺陷数量，缺陷成因的排列
    • 帕累托图
      • 特殊的直方图，识别造成大多数问题的少数重要原因。 二八定律；按发生频率排序，有重点的采取纠正措施
  • 散点图
    • 展示两个变量之间的关系。一支轴表示过程、环境等任意一要素，另一支轴表示质量缺陷
  • 控制图
    • 确定项目管理过程是否受控，是否具有可预测的绩效。
    • 控制上下限，7点规则
    • 过程处于正常范围内，就不应对其进行调整；过程如果失控则必须对其调整
  • 图表
    • 层级型
      • 如工作分解结构，组织分解结构，资源分解结构
    • 文本型
      • 更适合用于记录详细职责
    • 责任分配矩阵
      • RACl矩阵（执行、负责、咨询和知情）
  • 层级图
    • 显示三维数据，X轴、Y轴、气泡大小来表示风险的三个参数
• 决策
  • 投票
    • 一致同意
      • 所有人都同意
    • 大多数同意
      • 超过50%人员支持
    • 相对多数同意
      • 通常在候选项超过两个时使用
    • 举拳头表示不支持，伸五个手指表示完全支持。不断进行举手表决，直到整个团队达成共识（所有人都伸出三个以上手指）
  • 独裁型决策
    • 一个人为整个集体制定决策
  • 多标准决策分析
    • 建立多种标准，如：风险水平，价值收益等，对众多创意进行评估和排序
• 原型法
  • 先造出产品的模型，再收集早期的需求反馈，支持渐进明细的理念
• 项目管理信息系统
  • 如：进度计划软件，公司知识库
  • ***系统，都是事业环境因素，***程序，都是组织过程资产
• 德尔菲技术
  • 匿名，背靠背，客观，太慢
  • 提出问题，匿名书面答复；意见汇总，分发修改； 再次汇总，再次修改；一直匿名，直到意见统一
• 产品分析
  • 产品分解，需求分析，价值分析，价值工程
  • 把高级的产品表述，转变成，有形的可交付成果
• 分解
  • 将工作范围分解成更小的任务
  • 工作包是WBS最底层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理
  • 分解的程度取决于所需的控制程度
  • 通过把WBS的底层所有工作逐层向上汇总，来确保没有遗漏也没有多余的工作，这被称为100%规则
• 滚动式规划
  • 一种迭代式的规划技术，既详细规划近期要完成的工作，同时也在较高层级上粗略规划远期工作
  • 在早期战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；而后了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。
  • 近细远粗，近多远少
• 紧前关系绘图法（PDM）
  • 是创建进度模型的一种工具，用节点表示活动， 用一种或多种逻辑关系连接活动以显示活动的实施顺序。
  • PDM包括四种依赖关系或逻辑关系
    • 完成到开始FS
      • 常用
    • 完成到完成FF
    • 开始到开始SS
    • 开始到完成SF
      • 少用
  • 两个活动之间可能同时存在两种逻辑关系
• 箭线绘图法（ADM）
  • 活动名称在箭线上，节点只是代号
  • 虚活动
    • 工期为零，不消耗资源；只为显示逻辑关系；可出现在关键路径上；
• 确定和整合依赖关系
  • 强制性依赖关系
    • 法律或合同要求，工作的内在性质决定，往往与客观限制有关。
    • 又称硬逻辑关系或硬依赖关系
  • 选择性依赖关系
    • 又称首选逻辑关系，优先逻辑关系或软逻辑关系
    • 如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系， 并考虑是否需要调整或去除
  • 内部依赖关系
    • 项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中
  • 外部依赖关系
    • 项目活动与非项目活动之间的依赖关系
    • 往往不在项目团队的控制范围内
• 类比估算
  • 以过去类似项目的历史数据，来估算当前项目的持续时间或成本；
  • 是一种粗略的估算方法，在项目早期阶段，详细信息不足时，经常使用类比估算来估算项目持续时间。
  • 成本低，速度快，准确性差
  • 关键点：本质相似，不是表面相似；估算的团队成员很专业
• 参数估算
  • 基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
  • 利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算，如：工期 = 工作总量 / 平均每天工作量
  • 准确性取决与参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
• 三点估算
  • 计划评审技术PERT： 最悲观工期(tP)、 最可能工期(tM)、 最乐观工期(tO)， 计算出平均工期。
    • 呈贝塔分布,PERT公式：(P+4M+O) / 6。在该工期完成的概率是50%
    • 呈三角分布,PERT公式：(P+M+O) / 3。在该工期完成的概率是50%
    • 标准差公式：（P-O）/6。用正态统计分布图，工期落在平均工期 一个标准差之内的概率是68.26%， 两个标准差之内的概率是95.46%， 三个标准差之内的概率是99.73%。 如果用一个标准差来估算工期，那工期就是在平均工期 加减一个标准差的区间内。
    • 方差是标准差的平方
  • 考虑了估算中的不确定性和风险
  • 标准差
    • 贫富差距
    • 各活动的标准差不能相加，方差才能相加
    • 最悲观与最乐观的离散程度
    • 各活动的标准差不可以相加
  • 方差
    • 标准差的平方
    • 各活动的方差可以相加
• 自下而上估算
  • 从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算
• 进度网络分析
  • 是创建进度模型的一种工具，建模技术
  • 关键路径法
    • 用于估算项目最短工期，是项目中时间最长的活动顺序
    • 关键路径的总浮动时间为零
    • 进度网络图可能有多条关键路径
    • 多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度延误的可能性
    • 审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动，或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险
  • 资源优化
    • 资源平衡
      • 共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限， 或被过度分配，就需要进行资源平衡
      • 往往导致关键路径改变，因为可以用浮动时间平衡资源
    • 资源平滑
      • 不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟， 只在其自由和浮动时间内延迟
• 进度压缩
  • 不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，已满足强制日期目标
  • 赶工
    • 增加资源投入，用资源换时间。可能导致风险和成本的增加
  • 快速跟进
    • 活动并行开展，可能造成返工和风险增加
    • 改变活动逻辑关系，增加了项目风险
• 成本汇总
  • 成本估算汇总到工作包，再到控制账户，最终得出总成本
• 融资
  • 为项目获取资金
• 审计
  • 质量审计
    • 识别所有违规做法、差距及不足
  • 风险审计
    • 评估风险管理过程的有效性
    • 确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计
  • 采购审计
    • 对采购过程进行结构化审查，加经验教训总结，供未来采购项目使用
• 风险审查会
  • 定期安排风险审查，来检查和记录风险应对在处理整体风险和单个风险方面的有效性
  • 重新评估当前风险，关闭已过时风险。总结经验教训
• 面向x的设计
  • 优化设计的特定方面，如可靠性，可用性，安全性，成本，质量
  • 降低成本，改进质量，提高绩效和客户满意度
• 问题解决
  • 定义问题；识别根本原因；生成可能的解决方案；选择最佳解决方案；执行解决方案；验证解决方案的有效性
• 质量改进方法
  • 分析和评估改进机会，提高项目管理的质量以及最终产品的质量
  • 戴明环：（PDCA） 计划、实施、检查、行动
  • 六西格玛
• 预分派 三种人
  • 项目章程中指定的人
  • 投标文件中承诺的人
  • 特别稀缺的专业人员
• 虚拟团队
  • 远程办公。需要花更多的时间来设定明确的期望，促进沟通，制定冲突解决方法，召集人员参与决策，理解文化差异以及共享成功喜悦
• 集中办公
  • 把最活跃的项目成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。既可以是临时的，也可以是贯穿整个项目
• 沟通需求分析
  • 潜在沟通渠道数 = N(N-1)/2
  • 组织结构图
  • 项目组织与相关方的职责、关系及相互依赖
  • 项目所涉及的学科、部门和专业；
  • 有多少人在什么地点参与项目；
  • 内部信息需要（如何时在组织内部沟通）
  • 外部信息需要（如何时与媒体、公众或承包商沟通）；
• 沟通技术
  • 影响沟通技术选择的因素包括：信息需求的紧迫性，技术的可用性与可靠性，易用性，项目环境，反馈，沟通胜任力，非口头技能，演示，信息的敏感性和保密性
• 沟通模型
  • 编码，发送，解码，确认收到，反馈理解情况
  • 沟通最重要的不是你表达了什么，而是对方接收并理解了什么
• 沟通方法
  • 1互动沟通
    • 需很快达成共识，实时信息交换： 电话 会议
  • 2推式沟通
    • 信息和对象不多。向接收方发送电子邮件，报告，信件，新闻稿
  • 3拉式沟通
    • 信息和对象很多。建网站，写微博，公告栏，在线课程
  • 主要沟通需求
    • 人际沟通，面对面；小组沟通，三到六人； 公众沟通，面向一群人；大众传播，信息发送人员或小组； 网络和社交工具沟通
• 沟通技能
  • 沟通胜任力
    • 有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
  • 反馈
    • 关于沟通、可交付成果或情况的反应信息，例如，指导、辅导和磋商。
  • 非口头技能
    • 通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思
  • 演示
    • 演示是信息和文档的正式交付。
• 合同类型
  • 总价合同
    • 固定总价FFP:最喜欢
    • 总价 + 激励费用 FPIF
    • 总价 + 经济价格调整合同 FP-EPA
  • 成本补偿合同
    • 成本 + 固定费用CPFF（固定额度）
    • 成本 + 激励费用CPIF（分摊比例激励）
      • 最低费用
    • 成本 + 奖励费用CPAF（主观判断奖励）
  • 工料合同 时间和手段合同
    • 工料合同：范围很不清楚；成本补偿：有些清楚；总价合同：非常清楚
    • 工料合同速度快
• 供方选择分析
  • 在采购文件中写明评估方法，让投标人了解将会被如何评估
  • 唯一来源
    • 只选择特定卖方
  • 固定预算
    • 在成本固定的基础上做选择
  • 仅凭资质
    • 对于少量采购，通过确定的短名单，选择符合要求的供应商
  • 最低成本
    • 适用于标准化或常规化采购
  • 基于质量或技术方案得分
• 投标人会议
  • 目的是确保所有投标人对采购要求都有清除且一致的理解
  • 并确保没有任何投标人会得到特别优待. 公平！！
• 相关方映射分析
  • 相关方立方体
    • 对相关方进行分类的方法，如：权力利益方格，权力影响方格，作用影响方格
    • 作用是指相关方改变项目计划或执行的能力
    • 影响是指相关方主动参与项目的程度
    • 利益是指相关方对项目结果的关注程度
    • 权力是指相关方的职权
  • 凸显模型
    • 通过评估相关方的权力、紧迫性、合法性，用于确定已识别相关方的相对重要性
  • 影响方向
    • 向上向下，向外，横向
  • 优先级排序
    • 大量相关方，频繁变化、关系复杂，则有必要对其进行优先级排序
• 相关方参与评估矩阵
  • 将相关方参与水平与期望值进行比较
  • 参与水平分为：不了解型；抵制型；中立型；支持型；领导型；