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《漫画中国式项目管理》
《漫画中国式项目管理》是蒋昕炜所著的一本专为一定工作经验，开始承担一定责任的职场人士，以项目工作为背景，通过漫画的方式告诉读者作为项目经理，如何处理项目管理中的具体问题，都是一些比较实用的“小道理”。本导图详细整理该书所述50个小故事，并提炼总结，包括项目需求篇、项目计划篇、项目控制篇等
编辑于2019-05-01 13:06:51
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《漫画中国式项目管理》摘要
引子
什么样的项目是成功的？
答案是不一定的，很多项目即使超支、延误，也依然是非常成功的，因为它实现了企业的“业务目标”。
当项目经理开始一个项目的时候，不论客户说什么，需求文档是怎么写的，甚至不管合同是怎么签的，你心里必须把一件事情想得非常清楚：客户（老板）到底为什么要花钱做这件事？
项目的成功必须是可以“复制”的
流程的价值在于结果的“可复制性”，或者说是可控性。
对大企业来讲，再有经验的人价值也是有限的。而能把经验转化为流程，让其他人也能实现特定目标的人，才是最有价值的。
对项目管理来讲，所谓的成功追求的不是100分，而是可以复制的80分。
项目经理要学会的是在一系列的流程与管理框架中推动项目，提高效率。
面对严重的技术问题，你应该怎么做
专业地评估、有效地沟通、有力地执行。
作为项目经理，切忌陷入大量细节当中。即使你同时是专家，要处理技术问题，但项目经理这个角色要求你跳出这些问题，从业务、管理、团队、项目计划、资源协调等层面对项目进行控制。
你要保证：每一个细节都有人在做，但一定不能都是你在做。
第1章 项目需求篇
1.1 项目需求分析是“业务导向”的
作为项目经理，当你选择技术方案、制定项目规划、确定验收标准时，客户的“业务目标”远比“技术实现”重要得多。首先要搞明白的是为什么做，而不是怎么做。
1.2 老板说的话一定靠谱吗？
老板（或客户）告诉你的，有的时候只是一个想法、一个思路。并不是说老板没有你聪明，而是因为他看问题的角度和你不同。你需要帮助老板（或客户）去论证这种想法的可行性。
1.3 需求是需要确认的
明知道老板（或客户）不愿意签字，为什么还要逼他签字呢？我们真正想要的也许并不是他的签字，而是逼他认真考虑项目问题。很多时候你不逼他，他是不会认真替你考虑问题的，最终的责任还是在你。
项目经理需要“强势”一些，但不是“强硬”，用各种可能的办法“逼迫”老板（或客户）和你一起把问题考虑清楚。
1.4 谁是真正的Sponsor？
Sponsor指项目中有最终决定权的人，他们控制项目的经费、验收等。
业务层面的需求往往不确定、模糊，甚至互相矛盾（来自不同部门），而且往往和各方的利益纠结在一起。
作为项目经理，一定要能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接进行沟通对话，最终达成一种“相对的共识”。
1.5 需求阶段的争吵和争论
从技术上讲有一点是肯定的，如果确实是问题，早晚是躲不掉的，假如争吵不可避免，早吵会比晚吵好：尽早暴露问题，吵完了可以安心做事。
1.6 关于项目合同的“敞口协议”
所谓的“敞口协议”，也就是无法量化进行验收的条款。
很多项目的失败，是在签合同那一刻就注定的。
1.7 表面原因与深层次原因
越是有经验的项目经理（比如技术出身的项目经理），在和客户沟通需求时，往往越愿意把自己的想法、思路强加给对方，因为他们对自己的经验、能力过于自信了，而忽视了客户的“真实”想法，特别是很多非技术层面的、隐性的想法。
在需求过程中，你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法。一定不要试图从技术层面去“说服”对方，也许问题本身并不是技术层面的。
第2章 项目计划篇
2.1 项目的渐进明晰性
当项目中间出现严重技术问题的时候，你应该怎么办？在实际项目中，我更加强调，这种情况根本就不应该出现。
如果带着一大堆不确定性进入执行阶段，你会做噩梦的。
在项目开始的时候，要舍得花时间进行论证和规划，要不厌其烦地和所有干系人沟通，要顶得住压力把模糊的问题谈清楚。
2.2 里程碑节点比验收节点更重要
眼睛盯住细节的，是工程师。眼睛盯住结果的，是老板。眼睛盯住过程的，是项目经理。
验收节点带来的压力，属于“硬性”压力，没有回旋的空间，而“里程碑节点”有时是“软性”的，不属于“燃眉之急”。但是忽视项目的里程碑，则是一个将压力积累，将风险做实的过程。
当其他人不重视里程碑节点的时候，项目经理必须重视，而且要用最高的音量、最大的影响力，要求别人像你一样重视。
“里程碑达到率”是项目经理绩效考核的一个重要依据。
2.3 项目规划应该是非常现实的
当项目计划延误时，你往往有非常多的理由证明自己是“无能为力”的：客户总是变换需求、人员不能及时到位、流程审批被拖延……
项目的计划过程是一个非常“现实”的过程，不要用“理想”的假设来骗自己。
当所有人都在逼你尽快启动的时候，项目经理要能顶住压力，和大量的人沟通。当别人没有想到时你要能想到，当别人认为无所谓时，你要非常重视。
2.4 项目计划中的资源冲突
资源冲突在所有项目中都是非常常见的现象。有人问过我，如何能够避免项目中的资源冲突？坦率地说这是一个伪命题，如果企业有无限资源，还需要项目经理吗？
关键的两点是：❶ 项目计划阶段，将资源“正式”落实到人（这有时是一件招人烦的事）。❷ 提前预见到可能的资源冲突。
完全避免资源冲突是不现实的，但如果你能提前发现问题，总是有办法可想的。如果事到临头才知道，就只有看你的运气了。
2.5 资源是要去争取的
项目经理要会“抢”资源，抢不代表不讲理，而是代表一种“劲头”。
更重要的是，你要让项目团队中的人都看到，你是在为大家努力争取资源的，否则你会一点点地丧失威信。
一个好的项目经理，有时候会显得很“强势”，因为你始终在争取资源。当然“强势”不代表“强硬”，要学会掌握好方法与火候。
多数情况下，资源掌握在部门经理和高层经理手上，要学会和掌握资源的人打交道，不只是在你需要资源的时候，而是和他们始终保持良好的沟通。
2.6 你认为正确，还是大家认为正确
不同的声音有两种可能性：
❶ 对方看问题的角度和你不同。
毋庸置疑你需要认真去听取，这是基本素质问题。
❷ 对方的利益出发点和你不同。
绝对共识是不可能的，但在项目的计划阶段，寻求“妥协”，达成“相对共识”是项目经理的重要技能。
妥协之后的“相对共识”也许不是你最满意的，但往往是更加可行的。
2.7 计划要简洁
请相信我一个绝对的“经验之谈”，长篇大论的文档是没有人看的。
作为项目经理，你一定要学会把计划文档写得简明扼要，如果你必须要写很多，那么至少要把第一页纸的内容写得高度概括，当客户（或老板）看的时候，他们可以选择只看第一页。
如果提高计划复杂度带来的回报不是很明显，我宁愿选择一个相对简洁的计划，推动起来更容易，更没有风险。
要善于用最短的时间、最小的篇幅，让客户（老板）以及所有相关的人理解你的意图。
我们非常强调计划要细致，所谓细节决定成败，但一定不是要你把一摞厚厚的文档用于沟通。给客户（老板）的文档一定要简明扼要，重点明确。但深入讨论的时候，你要有足够的细节去支撑你的观点。
2.8 风险控制一定要落实到计划中
我相信你一定写过风险控制计划，有时这类文档就是给老板和客户看的。但作为项目经理，你实实在在地需要把项目风险的应对落实到计划中，这对你自己是最安全的。
项目风险控制的基础，就是良好的风险规划，有时候保证你安全完成项目的，不是聪明才智，甚至不是你的经验，而是一个看似刻板，但是实实在在，能够很好落实的风险管控计划。
第3章 项目控制篇
3.1 风险控制是一个持续的过程
对于风险控制而言，真正靠得住的不一定是你的头脑、经验和技巧。当事情多、压力大的时候，很多事情会被你忽略。
真正确保安全的，是合理的流程与机制。
3.2 项目启动阶段项目经理的工作
在项目的启动阶段，项目经理要沉住气（有时要顶住压力），先把需求、方案与工作模式梳理清楚。这个阶段1天可以解决的问题，在项目的执行阶段有时要用3个月才能解决。
❶ 首先，把需求搞清楚，做什么？为什么做？如何验收？验收标准是什么？
❷ 然后，拿到高层授权，建立工作团队，落实需要的资源。
❸ 最后，理清内部分工、工作机制与流程。
项目启动阶段完成的标志并不是启动会（也许形式上是），而是你是否可以对自己说，需求清晰了，授权拿到了，流程与机制也确定了。
3.3 项目计划阶段项目经理的工作
如何协调与妥协？有没有指导性的原则？有：了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础。
3.4 项目执行阶段项目经理的工作
100个项目经理，就有100种做事情的风格。有人强势、有人柔性，有人细致、有人粗犷……并没有统一的标准。
但不论什么样的风格，最重要的是要找到一种“节奏感”，也就是说是你推着事情往前走，而不是被事情推着走。
如何找到这种节奏似乎是个比较“玄”的话题，但有一个基本的模式：中长期靠里程碑，短期靠汇报周期，也就是项目的例会。
项目经理手上有两张重要的表，一张是风险清单，一张是问题清单。这两张表是每次例会必须要讨论的内容，也是通过这样一种机制，将项目计划落实到行动上。
3.5 基于项目汇报周期的风险控制
风险机制不一定能确保问题不出现，而是确保能够在最早的时间意识到问题的出现，及时采取应对措施。
很多问题，事到临头都是没有办法的，而提前知道就会有解决的办法。
我们提到过项目经理手上有两张表，一张是“风险表”，一张是“问题表”，最理想的情况是多数问题都出现在“风险表”上，而“问题表”的内容很少。如果正好相反，那么你的项目已经变成噩梦了。
3.6 收尾阶段项目经理的工作
验收相关的工作是从项目开始的第一天就开始了的。一定不要等到临近验收节点的时候，再去和用户沟通细节需求和验收标准、方法。
至于文档，这是很多人非常不喜欢的工作。我只强调一点，很多“个人”层面看似没有意义的工作，在“组织”层面是非常有价值的。很多文档工作，是在为组织积累过程资产，所以项目经理要学会按照组织的架构流程进行工作。
3.7 关于项目文档
对项目经理来讲，不管你喜欢还是不喜欢，写文档是一种必须掌握的核心技能。对于一些你平时不容易见到的人（老板），文档是体现你价值的重要方式。
善于用一些图表、插图，把复杂的内容简化，让不懂技术的人了解真实情况，让高层管理者了解项目的关键要点。
项目文档，既要符合内部对文档规范的要求，也要对相关的干系人有价值，同时更重要的，是能够帮助你达成你希望的目标。
3.8 项目中部门间的沟通
你必须扔掉一些不正确的想法：
应该他们做的事，他们就一定会做（他们有太多的理由可以不做）；
老板安排他们做，他们就一定会配合（公司不是只有一个老板）；
写在计划里了，他们就一定会按时完成（他们比你更知道如何找借口）。
中国是一个讲人情的地方，在中国的项目管理体系当中，流程与制度是框架，但人际沟通是“润滑剂”，缺少了这一部分，你是会被流程“卡住”的。
我们这种体系的缺点是，没有什么是一定应该的，但同样它的优点也非常明显，没有什么是一定不可能的。
3.9 项目成员的跨部门管理
在多数情况下，项目经理是非常弱势的，你很难影响团队成员的工资、晋升，那么项目成员为什么要听你的呢？
千万不要抱怨没有足够的资源，你必须首先证明自己的价值。
❶ 当你找人做项目的时候，想好这个项目可以带给他们什么？有时候一个人的意愿比经验更加重要。（对于一个希望转型做咨询顾问的业务骨干，你的项目能否给他提供更多积累相关经验的机会？）
❷ 要让大家信服你，包括你的技能、处事态度乃至人品（项目经理是一个非常锻炼“做人”能力的工作）。
❸ 和管理层保持充分的沟通（不要通过老板去“压”别人做事，而是先在道理上站住脚，“这些是你应该做的工作”，之后再用柔性的方法去推动）。
3.10 项目变更真的不可控吗？
完全消除变更是不现实的，但至少有几点你应该力求做到：
❶ 在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚；
❷ 在执行阶段，严格遵循变更控制流程；
❸ 对于发生了的变更，相应地调整文档。
通过间接渠道拿到的需求往往是严重走样的，你也很难了解到客户的真实想法。
项目经理也许没有权利拒绝客户的某些变更要求，但你的权利是要求客户走流程，按照流程把变更提交到正确的层面去决策。
项目经理一般没有决策权，无论是谁提的变更要求，按一定的流程进行评估，有时是你对自己的一种保护。
3.11 做狼还是做羊—项目管理的规范化
对项目经理而言（特别是大型组织内）既不是狼，也绝不能是羊。不要抱怨流程的繁琐，不要责备制度降低了效率，也用不着哭诉“我有更简单的办法”，你必须学会的，就是在这种管理框架下生存，推动项目的运行。
制度也许很僵化，但很多时候只能“先僵化、后优化”。僵化其实是一个标准化的过程，如果开始的时候就希望“优化”，事实上往往不是优化，而变成了“简化”，变相地回到了各自为战的混乱状态。
第4章 项目团队与沟通
4.1 项目经理的一天
你有没有这样的情况，昏天黑地地忙了一天，到晚上想想今天都做了什么，发现想不起来了，那就真是“忙晕了”。
当事情千头万绪的时候，你一定要有清晰的思路，什么是最重要的？
❶ 首先，如果流程出了问题，必须首先解决（早上开会发现两个部门间流程出现问题，当天就要想办法解决）；
❷ 与重要的干系人沟通、协调、妥协……向管理层争取资源（重要的是在干系人中寻求“相对共识”）；
❸ 写文档（这同样是非常重要的，必须保证文档与项目现状保持一致）。
项目经理是业务导向的，不能过于细节化（特别是针对技术背景很强的人），一定要找对感觉，闷头做事一定会出问题的。
4.2 项目经理的沟通模式
你没有强势的“职位权力”，所以一定要通过沟通技巧达到目的。
4.3 经验重要，还是工作热情重要
作为一个弱势管理者，有时找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要。
有经验的人可以降低项目的技术风险，但往往成本较高，并且不容易管理。
调动一个有经验的资深员工的热情，需要多方面的因素，很多不是项目经理所能够提供的。
在风险大致可控的情况下，找到有足够意愿并易于管理的员工，往往可以达到很好的效果。
4.4 项目经理在沟通中的角色
对于有资深技术背景的项目经理，最容易出现的问题有两个：
❶ 沟通以技术细节为主，而不是业务目标；
❷ 解决具体问题为主，而不是建立良性的沟通模式。
所谓沟通模式，指的是分工、流程、接口、模式、审批过程……这些影响部门间、团队间沟通的要素。
当你意识到沟通出现问题的时候，首先要解决的是模式问题，然后才是具体的问题。
重要的不仅是如何解决特定问题，而是如何在以后的项目沟通中不再出现同样的问题。
4.5 项目团队的多样性
对于项目经理来讲，你改变不了别人，更改变不了环境，你必须做到的就是适应这种环境。
在一个多样化的团队中，重要的是适应各种不同类型的人，并最大限度地使之为项目服务。
4.6 项目中的沟通是因人而异的
最重要的不是你认为什么是好的，而是对方是什么样的人，他认为什么是重要的。
一定不要用你认为好的东西去说服别人。
4.7 客户什么时候会满意
干系人是否满意，很多时候不是取决于问题本身是否解决，而在于你是否与其进行了充分的、良好的沟通。
4.8 老板为什么会反对你？
项目经理的角色不是专家，也不是老板，是高度“沟通密集”的工作。
老板为什么会反对你？多数情况下，只是因为你没有努力去沟通。
对于重要的会议、重要的人，当他进入会议室之前，他的想法、态度、观点、会说什么样的话，你应该非常清楚，也就是事先要作充分的沟通。
4.9 计划与变化
P（认知型）：这种人没有“计划”的意愿，做事随心所欲，总喜欢把事情拖到最后一刻才作决定。
J（判断型）：这种人喜欢做严谨的项目计划，希望完全按照计划工作，当一切处于“确定”状态时他们会感觉很舒适。
理论上说（我想很多人都会同意），计划是项目的基础，J类型的人在项目控制方面会有很大优势。
在中国这种商业环境下，很多J类型的人在项目经理的职位上做得非常痛苦。因为事情很难处于绝对的控制中，不变是相对的，变是绝对的。
而面对大量变更时，P类型的人往往表现出更大的灵活性，处理突发情况的能力往往更强。
4.10 画大饼是不是有用
N（直觉型）：这种人，相信直觉、关注大局、更加在意事情发展的趋势和各种可能性。
S（感觉型）：这种人，相信经验、关注细节、更加在意眼前发生的具体的事情。
画大饼对某些人是有用的，但对另一些人则完全没有作用。
和不同性格类型的人打交道。重要的不是你认为什么重要，而是对方更关注什么。
4.11 项目汇报时，需要大量细节吗？
首先，你不是老板，他是！是否过问细节是他的权力，不是你的。
4.12 适应而不是改变他人
最重要的不是你希望用什么模式，在项目沟通中，你一定要学会用别人所习惯的方式与每个人打交道。
4.13 动之以情还是晓之以理
思考型（T）的人，考虑问题“道理”很重要，他们关注的是正确性，而不是别人的感受。
情感型（F）的人，考虑问题“人”很重要，他们关注的是别人的感受，为此甚至可以作原则性的让步。
对项目经理来讲，当你没有足够的职位权力时，一方面要证明道理是正确的，更重要的是让别人能够接受你这个“人”。所谓沟通，并不是就事论事地谈“道理”，而更多的是一种情感的交流。
4.14 让步了，问题就能解决吗？
所谓团队问题，最常见的情况就是“情绪”问题。情绪是由某些事引起的。有时事情解决了，情绪并不会一同解决，而会对以后的事情继续产生影响。
作为项目团队的负责人，感知“团队情绪”是重要的管理技能。“先情绪、后问题”是项目沟通中的重要原则。
4.15 别人为什么要听你的？
从本质上说，项目经理并不是老板，你决定不了别人的工资、绩效，那么别人凭什么要听你的呢？
项目经理需要一定的授权，需要绩效反馈机制，这样才有利于工作的展开。
你必须要让自己有价值。
4.16 项目经理的人缘
让所有人都满意是不可能的！
你需要说“No”，但是必须有技巧。
有时候，当你坚持自己的原则时，只要方法正确，更容易赢得别人的信任。
4.17 当你的想法被否定时
有时候，当你希望了解客户（老板）的真实想法时，对方未必对你如此坦诚。而当否定（或评价）你的某些想法时，往往更容易表露出他们的真实心态。
当你的想法被否定时，千万不要沮丧，甚至有的时候，提出一个思路，主动让对方去批评也是一种很好的沟通策略，目的是了解对方的真实想法。
4.18 讨价还价是否有效
在能达成共识时，谨慎地承诺。
在不能达成共识时，让对方知道你有“其他选择”，但一定不能让对方感觉到威胁。
第5章 项目经理职业规划篇
5.1 考个证书有用吗？
我并不鼓励所有人都去考认证，除非你有非常现实的需求，但找工作和学知识这两项，未必真的那么有用。
5.2 政治敏感
在管理学上，“政治敏感”至少是中性而不是负面的。
作为项目经理，你必须要对企业内部的决策机制、管理流程非常熟悉，对各种表面的、潜在的影响决策的因素了如指掌，否则你是没有办法去争取资源的。
如果你希望别人支持你，你必须先对对方有充分的理解，这个就是“政治敏感”，也是最为典型的“中国式的项目管理”技能。
5.3 自信
你最不要做的事，就是抱怨。
你必须要做的事，就是发自内心地，为整个团队注入“正能量”！
5.4 如何对待不可能完成的任务
你不是决策者，有些情况你可能不了解（今天没有钱不代表明天没有）。
一定不要承诺你自己都没有把握的事情。
5.5 从技术头脑到业务头脑
技术专家的价值是什么？是解决技术问题，需要客观、公正。
项目经理的价值是什么？是实现业务目标，需要灵活和结果导向。
作为项目经理，你说的每一句话，做的每一件事，甚至每一封邮件、每一个措辞，都应该将项目向有利的方向推动，而不能基于你认为是否合理、技术上是否正确。
技术专家的职业安全感，建立在“我懂、我知道”上。
项目经理的职业安全感，是基于“业务导向的分析能力与良好的沟通能力”上。
这种职业安全感的转移，是职业转型的重要一步。你在心理上一定要放弃过去那些“安全”的自我价值，寻找新的价值支点。
5.6 项目经理的价值是什么？
一般而言，项目经理不是老板。在多数企业中，项目经理的实质权力很小，没有人直接汇报给你，决定不了人员的绩效、工资，同时，你能控制的经费也非常的有限。
另一方面，项目经理也不是专家，至少你不能再把自己定位成一个专家，而应该更加关注业务与管理。
项目经理对于企业来讲是一种“推动力”，在大的企业中，很多事情如果没有人去“推”，是永远都不会动的。
项目经理的价值就是帮助管理层推动事情往前走，特别是那些阻力很大的工作。
作为项目经理，你的价值不是别人让你干什么就去干什么，而是要帮助你的老板（或者客户）去思考、去推动，把他们的想法转变为现实。
第6章 后记
6.1 项目管理方法能指导生活吗？
当然能
6.2 为什么选择做项目经理？
项目经理不是一个舒服的职位，权力小，责任大。当企业流程健全时受流程的制约，而流程不健全时，又往往受业务部门的制约。
那我们为什么选择做项目经理呢？
❶ 职业转型的重要过渡
项目经理要求的是“业务导向”的思维方式，这是与技术专家的重要区别。很多人通过项目经理，完成了从“专家”到“管理者”的职业转型。
❷ 锻炼真实的职场能力与生存技能。
项目经理的“职位权力”较弱，这就要求必须通过软性的技能去推动项目目标的达成。
❸ 培养强大的心理素质与良好的心态
从头到尾一帆风顺的项目是很少的，而项目经理需要一种“在挫折中解决各种问题”的能力，并在这一过程中形成良好的心理素质与承受能力。
第7章 番外篇
7.1 坚定比正确更重要——再谈项目里程碑
里程碑存在的目的，是对过程进行考核，而过程考核的目的，是给团队一定的压力。在项目中如果保证不了“过程”，任何对“结果”的承诺都是胡扯。
如果“道理正确”你就轻易让步，以后项目中的任何时间节点，别人都会想：“无所谓，到时候再想个理由去和老板商量吧。”换句话说，你已经丧失了对项目“过程”的把控。
别人相信你不是因为你的“正确”，而是因为你的“坚定”。
7.2 项目经理是如何炼成的？
首先，一定要有一个“师傅”，千万别想当然地做事情。
师傅是一个能告诉你真实“经验”的人。重要的是你自己要有一个Open的心态，从心里愿意去学，特别是从那些看似和你“路数不一样”的人身上学习。
其次，敢尝试，允许自己犯错误。归根结底你要向自己学习。
7.3 关于项目经理的“挫败感”
PM这行儿里是出不了“大师”的，像我这种所谓的“老师”，讲得多半不是成功经验，而是失败教训。
对很多人来讲，项目经理都只能是职业生涯的一个阶段性工作，自我磨炼是这份工作很重要的价值，包括技能和心态，个人认为，心态比技能重要。
7.4 别把传奇当成自己的榜样——论项目经理的“专业情怀”
如果这个世界上有10000个乔布斯，9999个已经死掉了。而且我敢说，死得很难看。但活下来的那一个就不得了，那个人就叫做“乔布斯”，那家公司就叫“苹果”。
如果你认为自己想要的，是“享受这个过程”，任何结果都能接受，我完全同意“情怀”对你很重要。你可以去追求梦想中的那个极致完美的产品，从中找到自己的满足感，我认为这是完全正确的。
但如果你认为，“结果”对你还是很重要的，那我就建议你暂时先把“情怀”放一放，接受“让步”与“不完美”，先保证业务目标的达成。
企业中需要“有情怀”的人，追求完美，但企业的领头人不能太有“情怀”。毕竟对多数企业来讲，首先要保证的是活下去。这一点对项目经理同样重要。
7.5 面对项目延误你的工作是什么？
❶ 一定别干“成全别人、恶心自己”的事儿
❷ “提前”让别人知道。你要求别人给你留想办法的时间，你也一定要给别人留出解决问题的时间。
❸ 计划调整
7.6 如何对待一个嚣张的资深员工？
先问自己几个问题
第一，他嚣张的资本是什么？（资历？威望？经验？管理层关系？）
第二，他为什么抵触你？
其实重点是第二个问题，先认真想想自己是不是真的有做的不好的地方。
几个建议
❶ 一定不要尝试“压”住对方（这一点笔者曾经有过直接教训），表现出对他的尊敬，在重要问题上和他商量，让他感到自己对决策是有影响力的。
❷ 如果对方在重要问题上不配合，一定要让他明白，有没有他事情都会照常做，你也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。
❸ 让老板知道你的困难，但不要指望老板直接介入，这应该是你解决的问题，老板跳进来效果未必好。
7.7 努力一定会有回报
在企业里打工最容易产生的问题是“惰性”，越是舒服的岗位越是如此。时间长了，你会发现自己貌似“体面”、“专业”，但实质上脱离社会，丧失了真正的竞争力。最可怕的是，你发现自己越来越没有勇气和魄力了。
项目经理的位置，可以给你一个更加真实的“职业环境”。你需要负责、需要承担风险、需要解决“真实”问题、需要维护客户关系、需要协调各种资源……甚至你会发现你需要完成很多貌似无法完成的任务。
在项目经理的位置上，你付出的很多努力当时未必有回报，但将来你会发现，只要努力是不会吃亏的。
7.8 讲的“愿望”比“技能”更重要
对项目经理来讲，讲的“能力”不会有本质性的差异，真正不同的是讲的“愿望”。
专业出身的人往往有些“内敛”，不是没有思路，更不是不自信，很多时候是没有强势表达的“愿望”，但我不得不说，对管理工作来讲，这有时候是致命的。
7.9 有所作为，“但”求无过
所有方法论的价值，都不是保证一定成功，而是力求“不犯错误”
方法论的价值，并不是保证某种做法一定是对的，而是告诉你哪些做法是错的，并尝试通过流程加以规避。
7.10 提前发现问题，给自己时间
当问题发生以后（特别是所谓的“严重问题”），很难想出什么“完美”的解决办法，更多的只能是妥协。真正重要的，是你什么时候发现问题的。
风险管理的核心作用，是“提前发现问题，给自己留出解决问题的时间”。
不要寄希望于自己的“能力”，而是要找到一种适合你的工作流程（方法），把风险管控的机制揉进去，保证每一个问题都能够“提前”被发现，而不是让自己忙于“救火”。