导图社区 PMP-11项目风险管理
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11 项目 风险管理
大多数风险是可预测可管理的
风险四要素
事件、原因、后果、可能性
墨菲定律
如果有两种以上选择,其中一种将导致错误,则必定有人会做出这种选择
区别:问题是肯定发生,风险是不一定发生
关系:风险发生之后成为问题
风险&问题:范围,质量,成本,进度,资源。 项目监控的是风险和问题。 问题通过变更解决,变更带来新风险
11.1 规划风险管理
定义如何实施项目风险管理活动的过程
输出
风险管理计划
项目风险来源 (风险类别)
内部风险
技术风险
需求定义,估算、假设和制约因素, 技术过程
组织风险
管理风险
提供资源,组织沟通
外部风险
市场风险
汇率,竞争,监管
法规风险
法律
自然风险
环境/天气
方法论,角色与职责,资金,时间安排
相关方风险偏好,概率和影响矩阵
风险临界值 <= 风险偏好 <= 风险承受力
工具与技术
专家判断,数据分析,会议
11.2 识别风险
识别单个项目风险,关注整体项目风险的变化(整体风险是在项目章程中识别的)
鼓励所有项目相关方识别风险
关键参与者:项目经理。团队成员,风险专家,客户,最终用户,运营经理
数据分析
Swot分析
对项目的优势、劣势、机会和威胁,进行逐个检查来识别风险
文件分析
根本原因分析
把导致某个问题的各种可能原因挖掘出来,并制定预防措施
假设条件与制约因素分析
数据收集
头脑风暴,访谈
核对单
如:行业标准
风险登记册
已识别风险的清单
潜在的风险责任人
初步的应对措施
内容:编号、潜在的风险责任人、名称、风险描述、初步的应对措施
风险报告
11.3 实施定性风险分析
对已识别的单个项目风险进行主观定性分析,评估其可能性、后果,并进行排序
为每个单个风险指定风险责任人
访谈
营造信任和保密的访谈环境,鼓励对方提出诚实和无偏见的意见
风险概率和影响评估
· 风险数据质量评估· 可管理性· 可控性· 可检测性 · 连通性· 战略影响力· 密切度
紧迫性
为应对风险而采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。
邻近性
风险在多长时间后会影响项目目标。时间短就说明邻近性高。
潜伏性
从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。
数据表现
层级图/三维气泡图
用两个以上的参数对风险进行分类的图形
概率和影响矩阵
把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格
风险分类
有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域,针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施
已知-已知风险
直接成本
已知-未知风险
应急储备
在成本基准中,项目经理可直接动用
未知-未知风险
管理储备
管理层批准后就增加到应急储备中, 从而导致成本基准变更
会议
风险研讨会
11.4 实施定量风险分析
就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源, 对项目整体目标的影响,进行定量分析的过程
对可量化的单个项目风险做客观的定量分析, 对其进行量化排序,确定整个项目所需的应急储备
预测风险的发展趋势,提出一些风险应对建议
模拟
常用蒙特卡洛分析,模拟单个风险的影响,评估对项目整体的影响
敏感性分析
用来确定某一变量的单位变化对项目结果的影响 ,并按关联性降序排列,重点关注最敏感的变量
敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示
决策树分析
对备选方案计算预期货币价值,选最佳方案
预期货币价值 emv = 概率 * (收入 - 成本)
影响图
不确定条件下决策制定的图形辅助工具
表示变量与结果之间的因果关系,事件时间顺序
不确定性表现方式
建立能反映单个项目风险和其他不确定性来源的定量风险分析模型
11.5 规划风险应对
风险应对方案, 应该获得全体相关方的同意, 并由一名风险责任人具体负责
应急计划
事先制定的风险应急计划,是风险的主应急计划
弹回计划
为风险制定的备用应急计划, 在主应急计划不起作用时启用
权变措施
原来没计划过的应急措施
次生风险
实施风险应对措施直接导致的新风险
残余风险
在采取预定的应对措施之后,仍然残留的风险
威胁应对策略
上报
超出了项目经理的权限
威胁一旦上报,就不再由项目团队做进一步监督
规避
改变计划,完成消除威胁,例如:缩小范围,取消工作,延长进度
转移
把风险影响和应对责任转移给第三方,支付风险费用。 例如:保险,担保书,保证书,合同
减轻
减轻威胁发生的概率和影响,例如:采用较简单的流程; 选用更可靠的供应商;进行更多的测试;画原型图;
接受
低优先级威胁,承认威胁的存在,继续按当前情况推动项目进展
常见的主动接受策略是建立应急储备;被动接受策略是不主动采取措施, 只是定期对威胁进行审查
机会应对策略
机会通常要上报给会受该机会影响的那个层级
开拓
确保机会出现,并抓住机会。 如:把最有能力的资源分配给项目,来缩短工期; 采用技术升级来减少成本;增加高收益的工作,以提高效益; 协商修改风险临界值,以便将机会包含在内;引进高端人才和技术
分享
把责任分配给有能力的第三方,例如:建立合伙关系,合作团队
提高
提高机会发生的概率和影响,例如:为早日完成活动而增加资源
承认机会的存在,但不主动采取措施,适用于低优先级机会
整体项目风险应对策略
规避,开拓,转移或分享,减轻或提高,接受
11.6 实施风险应对
11.7 监督风险
风险再评估 风险审查
重新评估当前风险,关闭已过时的风险。 应该定期进行风险审查
风险审计
检查已对应的措施是否有效
检查风险管理过程是否有效
通常由团队外部的人做
储备分析
用于比较剩余应急储备与剩余风险量是否匹配
技术绩效分析
预测项目范围满足客户要求的程度,以及尽早暴露项目可能面临的技术风险