中级经济师-工商管理（专业知识和实务）生产管理

工商管理之生产管理与控制的思维导图，包括生产计划、生产作业计划、现代生产管理与控制的方法、生产作业控制等内容。

生产管理

• 生产计划
  • 生产能力
    • 概念
      • 广义：
        • 技术能力和管理能力的综合。
          • 技术能力
            • 人的能力
            • 生产设备、面积的能力， 即：狭义生产能力
          • 管理能力
      • 狭义生产能力的3个方面含义
        • 1、按照直接参加生产的固定资产来计算生产能力。
        • 2、必须和一定的技术组织条件相联系。
        • 3、反映一年内的实物量。
    • 种类
      • 1、设计生产能力。
      • 2、查定生产能力
      • 3、计划生产能力， 也称：现实生产能力。
    • 影响企业生产能力的因素
      • 1、计划期内可用于生产的固定资产的数量。S
      • 2、固定资产的工作时间。F
      • 3、固定资产的生产效率。P
    • 生产能力的核算
      • 1、单一品种生产条件下生产能力的核算
        • 1）作业组生产能力计算
          • M = F*S*P 或者 M = F*S÷t
          • M：设备组的生产能力；F：单位设备有效工作时间； S：设备数量；P：工作定额（产量定额）； t：时间定额。
        • 2）作业产地生产能力计算
          • M = FA÷at
          • M：场地生产能力；F：单位面积有效工作时间；A：作业产地生产面积；a：单位产品占用生产面积；t：单位产品占用时间。
        • 3）流水线生产能力计算
          • M = F÷r
          • M：流水线生产能力； F：流水线有效工作时间；r：流水线节奏。
      • 2、多品种生产条件下生产能力的核算
        • 1）代表产品法
          • 1）选定代表产品。 代表产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品。
          • 2）以选定的代表产品计算生产能力Md（代表产品）； F：单位设备有效工作时间； S：设备数量； td为代表产品的台时定额。
          • 3）计算其他产品换算系数 Ki：第i种产品的换算系数； ti：第i种产品的台时定额； td：代表产品的台时定额。
          • 4-1）将具体产品的计划产量换算为代表产品的产量 Qdi。 Ki：第i种产品的换算系数； Qi：第i种产品的计划产量
          • 4-2）计算各具体产品产量占全部产品产量的比重 wi
          • 4-3）计算各具体产品的生产能力 Mi
        • 2）假定产品法
          • 用假定产品法核定企业的生产中具体产品的生产能力能力，一般来说，要经过三个步骤：
          • 1）计算假定产品台时定额t，其实质是求全部产品台时定额的加权平均数。 wi：第i种产品占总产量比重； ti：第i种产品的台时定额。
          • 2）计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定方法计算。 F：单位设备有效工作时间； S：设备数量；
          • 3）计算设备组各具体产品的生产能力。 第i种产品的生产能力=设备组假定产品生产能力×第i种产品占假定产品总量的百分比
  • 生产计划的含义
    • 生产计划是企业生产运作系统的总体计划， 是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。
    • 优化的生产计划必须具备3个特征
      • 1、有利于充分利用销售机会， 满足市场需求。
      • 2、有利于实现生产成本最低化。
      • 3、有利于充分利用生产资源，减少闲置和浪费。
    • 生产计划的3个层次
      • 1、中长期生产计划， 一般是3-5年。
      • 2、年度生产计划，是考核企业生产水平和经营状况的主要依据，确定企业生产水平的纲领性计划。
      • 3、生产作业计划， 是生产计划的具体化，日常生产活动的执行性计划。
  • 生产计划的指标
    • 1、产品品种指标
      • 产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化水平、技术水平和管理水平。
      • 用产品品种系列平衡法来确定企业的产品品种， 需要考虑的因素：
        • 市场引力的4个体现方面
          • 1）产品资金利润率
          • 2）销售利润率
          • 3）市场容量
          • 4）该产品对国计民生的影响程度
        • 企业实力的4个体现方面
          • 1）本企业生产该产品的能力
          • 2）企业技术能力
          • 3）企业原材料获取能力
          • 4）该产品销售能力
    • 2、产品质量指标
      • 内在质量指标
        • 产品平均技术性能
        • 产品质量分，等等。
      • 工作质量指标
        • 质量损失率
        • 废品率
        • 成品返修率，等等
    • 3、产品产量指标
      • 盈亏平衡分析法（量本利法、保本点法）
        • E = S -（F+vQ）
        • E：利润， S：销售收入，F：固定成本， v：单位变动成本， Q：产销量。
      • 线性规划法，等等。
        • 线性规划法就是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。其中目标函数是决策者要求达到目标的数学表达式，用一个极大或极小值表示。约束条件是指实现目标的能力资源和内部条件的限制因素，用一组等式或不等式来表示。
        • 运用线性函数规划法建立数学模型的步骤是： 首先，确定影响目标的变量； 其次，列出目标函数方程； 再次，找出实现目标的约束条件； 最后，找出是目标函数达到最优的可行解，即该线性规划的最优解。 另一种线性规划法可采取三个步骤： 第一步，建立目标函数。 第二步，加上约束条件。在建立目标函数的基础上，附加下列约束条件 第三步，求解各种待定参数的具体数值。在目标最大的前提下，根据各种待定参数的约束条件的具体限制便可找出一组最佳的组合。
    • 4、产品产值指标
      • 1）工业总产值
        • 包括：成品价值、工业性作业价值、自制半成品、自制设备、在制品的期末期初结存差额价值。
      • 2）工业商品产值
        • 包括：自备材料成品价值、他人来料加工价值、外协工业性作业价值等。
      • 3）工业增加值
        • 以社会最终成果为计算依据，不包括企业间相互消耗产品的转移价值。由新创造的价值+固定资产折旧。
  • 生产计划的编制
    • 4个主要步骤
      • 1、调查研究
        • 市场信息、预测销量、库存情况、上期计划完成情况、企业生产能力、原材料及能源供应情况，品种定额资料、成本与售价等。
      • 2、统筹安排， 初步提出生产计划指标
        • 1）产量指标的优选和确定
        • 2）产品出产进度的合理安排
        • 3）产品品种的合理搭配
        • 4）分解出分厂、车间的生产指标
      • 3、综合平衡，编制计划方案
        • 1）平衡生产任务与生产能力
        • 2）平衡生产任务与劳动力
        • 3）平衡生产任务与物质供应
        • 4）平衡生产任务与技术准备
      • 4、定稿生产计划大纲，报请上级批准
    • 生产计划大纲的主要内容
      • 1、编制生产计划的指导思想
      • 2、主要生产指标
      • 3、完成计划的难点及重点
      • 4、采取的关键措施
      • 5、生产计划表
  • 产品出产进度的安排
    • 注意要做到的事项
      • 1、保证交货时期的需要
      • 2、均衡出产
      • 3、合理配置和充分利用企业资源
    • 大量大批生产企业的出产进度安排
      • 1、各期产量年均分配法（均匀分配法）
        • 适用于：社会对该产品需求比较稳定的情况。
      • 2、各期产量均匀增长分配法
        • 适用于：社会对该产品需求不断增加的情况。
      • 3、各期产量抛物线形增长分配法
        • 适用于：新产品，且需求不断增加的情况。
    • 成批生产企业的出产进度安排
      • 1、将产量较大的产品， 用“细水长流”的方式，均匀分配到各季、月。
      • 2、将产量较少的产品，用集中生产方式，交货期当月生产。
      • 3、老产品，考虑新老产品的逐渐交替。
      • 4、精密产品和一般产品， 高档产品和抵挡产品要合理搭配， 为均匀生产创造条件。
    • 单件小批生产企业的出产进度安排
      • 1、优先安排延期罚款多的订单
      • 2、优先安排国家重点项目的订单
      • 3、优先安排生产周期长、工序多的订单
      • 4、优先安排交货期紧的订单
• 生产作业计划
  • 生产作业计划概述
    • 包括内容
      • 1、编制企业各个层次的作业计划
        • 包括：产品进度计划、零件进度计划、车间日程计划。
      • 2、编制生产准备计划
        • 包括：原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力调配等。
      • 3、计算负荷率，细致平衡生产任务与生产能力
      • 4、日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制。
    • 与生产计划比较
      • 1、计划期短
      • 2、计划内容具体
      • 3、计划单位小
    • 编制生产作业计划的5点要求
      • 1、要全面落实生产计划规定的该时期生产任务。
      • 2、要各车间、工段、班组之间的具体生产任务相互紧密衔接。
      • 3、要使生产任务与生产能力相适应，并充分利用现有产能。
      • 4、要使各项生产前的准备工作有切实保证。
      • 5、要有利于缩短生产周期、节约流动资金、降低生产成本、建立正常的生产和工作秩序、实现均衡生产。
  • 期量标准
    • 又称：作业计划标准，期代表时期， 量代表数量。
    • 大批大量生产企业的期量标准
      • 节拍或节奏
        • 节拍：2个相邻产品的投入或产出的间隔时间。
        • 节奏：2批相邻产品的投入或产出的间隔时间。
      • 流水线的标准工作指示图标
      • 在制品定额，等等
    • 成批轮番生产企业的期量标准
      • 批量
        • 一次性投入或产出的数量，批量=生产间隔期×日产量。
      • 生产周期
      • 生产间隔期
        • = 批量÷日产量
      • 生产提前期，等等。
    • 单件小批生产企业的期量标准
      • 生产周期、生产提前期，等。
  • 生产作业计划的编制
    • 厂级生产作业计划的编制
      • 为每个车间正确地规定每种在制品的“出产量”和“出产期”。
    • 车间生产作业计划的编制方法主要有：
      • 在制品定额法
        • 也叫连锁计算法，适用于大批大量生产企业。
        • 本车间投入量=出产量+允许损耗量+在制品期初期末结存差量。
        • 本车间出产量=向后续车间投入量+外售量+库存半成品期初期末结存差量
      • 提前期法
        • 又称：累计编号法，适用于成批生产企业。原理就是将预先制定的提前期转化为提前量,确定各车间应达到的投入和出产的累计数，减去计划前提已投入和出产的累计数，求得车间计划期应完成的投入和产出数。
        • 本车间出产提前期=后续车间投入提前期+保险期
        • 本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期。
        • 优点：1）各个车间可以平衡地编制生产作业计划；2）不需预计当月任务完成情况；3）生产任务可以自动修改；4）可以用来检查零部件生产的成套性。
        • 本车间出产累计号 = 最后车间出产累计号 + 本车间出产提前期 × 最后车间平均日产量。
        • 本车间投入累计号 = 最后车间出产累计号 + 本车间投入提前期 × 最后车间平均日产量。
      • 生产周期法
        • 适用于小批量单件生产企业
        • 按订单交货期， 为每批货编制产品生产周期进度表，确定各车间的投入和产出进度表。
• 生产控制
  • 生产控制的概述
    • 广义：
      • 从生产准备到生产进行，直至成品入库的全面控制。
    • 狭义：
      • 只生产进度控制， 又称：生产作业控制。
    • 目的：
      • 提高生产管理的有效性。
  • 生产控制的基本程序
    • 一、制定控制的标准
      • 1、类比法，参照本企业历史水平，或同行业先进水平制定标准。
      • 2、分解法，把企业层的指标层层分解成一个个小指标，作为每个生产单元的控制标准。这种方法在成本控制中起重要作用。
      • 3、定额法，主要包括：劳动消耗定额和材料消耗定额。
      • 4、标准化法，引入国际标准、国家标准、行业标准等权威机构标准。 这种方法在质量控制中用得比较多。
    • 二、根据标准检验实际执行情况
    • 三、控制决策
      • 1、分析原因
        • 2、拟定措施
          • 3、效果预期分析
    • 四、实施执行
  • 生产控制的方式
    • 一、事后控制
    • 二、事中控制
    • 三、事前控制
• 生产作业控制
  • 生产进度控制
    • 是生产控制的基本方面和核心，按照作业计划，检查实施情况，确保准时出产。
    • 生产进度控制在供应链管理中有重要作用，必须研究解决供应链企业间的“信息跟踪机制”和“快速反应机制”。
    • 基本控制过程： 1、分配作业，2、测定差距，3、处理差距，4、提出报告等。
    • 基本内容： 1、投入进度控制， 2、工序进度控制， 3、出产进度控制。
  • 在制品控制
    • 在制品：指从原材料、外购件等投入生产起， 到成品经检验合格入库前，存在于各环节的零部件和产品。
    • 工作内容：
      • 1、合理确定在制品管理任务和组织分工。
      • 2、认真确定在制品定额。
      • 3、建立、健全在制品的收发、领用制度。
      • 4、合理存放、妥善保管在制品。
    • 确定在制品定额的方法
      • 一、大量流水线生产条件下
        • 1、制定流水线内部在制品定额
          • 流水线内有： 1）工艺在制品、2）运输在制品、3）周转在制品、4）保险在制品。
        • 2、制定流水线之间的在制品定
          • 当上下流水线节拍一致时，有：1）运输在制品， 2）保险在制品。
          • 当上下流水线节拍不一致时，有：1）周转在制品， 2）保险在制品。
      • 二、成批生产条件下
        • 1、制定车间内部在制品定额
          • 根据生产周期、生产间隔期、和批量来计算。
        • 2、制定车间之间半成品定额
          • 由周转半成品和保鲜半成品组成。
  • 库存控制
    • 主要作用
      • 1、掌握库存量动态，保持合理库存水平。
      • 2、降低库存总费用。
      • 3、控制库存资金占用，加速资金周转。
    • 库存管理成本
      • 1、仓储成本，包括： 存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收、坏损丢失、资金占用成本等。
      • 2、订货成本， 指订货联系、谈判、运输、检验等费用。
      • 3、机会成本，包括： 1）库存不够时的缺货损失； 2）物流本身占用的资金，使得这些资金无法改做他用的机会成本。
    • 降低库存的措施
      • 1、降低周转库存：减少库存批量。
      • 2、降低在途库存：缩短生产、配送周期。
      • 3、降低调节库存：尽量使生产与需求吻合。
      • 4、降低安全库存：使订货时间、订货量尽量接近需求时间、需求量。
    • 库存控制的基本方法
      • 1、定量控制法
        • 又称：订货点法， 库存量到底订货点时， 就订固定批量的货补库存。
      • 2、定期控制法
        • 又称：订货间隔期法，每隔一个固定的间隔周期根据剩余库存数量去订货。
      • 3、帕累托法
        • 又称：ABC分类法（戴克1951年命名）， 核心思想是“分清主次，分类管理”。
        • A类
          • 5-10%
            • 70%
              • 严格控制储备定额， 制定尽量低的保险储备量，采用经济订购批量，比较短的订货间隔期，1-3天检查一次库存。 “严格管理、重点管理、严格控制”
        • B类
          • 20%
            • 20%
              • 用加权平均法制定储备定额， 每月或每周检查库存。“适中管理，适中控制”。
        • C类
          • 70%-75%
            • 10%
              • 用经验估计法制定储备定额，制定较高的保险储备量，采用较长的订货间隔期，可以按季检查库存。“一般管理，一般控制”
      • 4、物料需求计划（MRP）
      • 5、制造资源计划 （MRP II）
      • 6、企业资源计划 （ERP）
  • 生产调度
    • 生产调度的主要工作内容
      • 1、检查、督促、协助有关部门及时做好生产准备工作。
      • 2、根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。
      • 3、检查各环节的投入和出产进度，及时发现计划执行过程中的问题，并积极采取措施解决。
      • 4、对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其他信息进行分析研究。
    • 生产调度工作的基本要求
      • 1、必须坚持基本原则：以生产进度计划为依据开展工作。
      • 2、必须高度集中和统一，统一意志和指挥，建立强有力的系统。
      • 3、要以预防生产活动中的脱节为主。
      • 4、要从实际出发， 贯彻群众路线，动员群众自觉地克服和防止生产中的脱节现象。
    • 生产调度系统的组织
      • 大中型企业
        • 设立厂部总调度室、车间调度组（员）、工段调度员 三级调度。
      • 中小刑企业
        • 设立厂部调度组、车间调度员 二级调度。
    • 调度工作制度
      • 1、调度值班制度
      • 2、调度报告制度
      • 3、调度会议制度
      • 4、现场调度制度
      • 5、班前班后小组会制度
• 现代生产管理与控制的方法
  • MRP, MRP II, 和 ERP
    • 物料需求计划 MRP
      • 1960年代，IBM公司约瑟夫-奥列基博士提出，将物料需求分为“独立需求”和“相关需求”两类，并按时间确定不同时期的物料需求，形成开环式MRP。
      • 1970年代，将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP， 逐步形成闭环式MRP。
      • 2个基本原理
        • 遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料的需求量和需求时间。
        • 根据相关物料的需求时间和生产周期，确定该物料的订货（或开始生产）时间。
      • 主要输入信息依据是：1）主生产计划、2）物料清单、3）库存处理信息 三大部分
    • 制造资源计划 MRP II
      • 1977年9月，奥利弗-怀特提出将“货币信息”纳入“MRP”，命名为制造资源计划。
      • MRP II 是一个完整的企业计划与控制系统， 几乎涵盖了企业中的各种因素。
      • 结构主要包括3大部分：
        • 计划和控制的流程系统
        • 基础数据系统
        • 财务系统
      • 5个特点
        • 计划的一贯性和可行性
        • 数据的共享性
        • 动态的应变性
        • 模拟的预见性
        • 物流和资金的统一性
    • 企业资源计划 ERP
      • 内容：
        • 生产控制模块
          • 生产计划
          • 物料需求计划 MRP
          • 能力需求计划
          • 生产现场控制
          • 制造标准， 等等
        • 物流管理模块
          • 分销管理
            • 客户信息管理
            • 销售订单管理
            • 销售情况分析和统计
          • 库存管理
          • 采购管理
        • 财务管理模块
          • 会计核算
          • 财务管理
        • 人力资源管理模块
          • 规划的辅助决策
          • 招聘管理
          • 工时管理
          • 差旅核算
      • ERP 与 MRP II 的区别， MRP II是ERP的核心，重要组成部分。
      • MPR II
        • 企业内部的资源配置和管理。
        • 企业制造、分销、财务管理。
        • 适应单一生产。
        • 企业生产线为主。
        • 较弱。
        • 主要应用于生产企业。
        • 强
      • ERP
        • 扩展到供应链各个环节的有效管理。
        • 扩展到供应链中产供销的运输、仓储、质量管理、实验室管理、设备维修等。
        • 适应混合型生产， 多元化经营。
        • 企业管理体系为主。
        • 可以将多企业、多地区、多国家联系在一起。
        • 生产型，非生产型企业都合适。
        • 更深化
  • 丰田生产方式TPS和看板管理系统
    • 丰田生产方式
      • Toyota Production System, 由前副社长大野耐一主导建立。包括：经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理、现场改善等在内，生产管理技术和方法体系。
      • 基本理念： 从需求出发，杜绝任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。
      • 核心是： 准时化生产， 和其激发的“内在的动态自我完善机制”。
      • TPS的6点具体思想和手段
        • 1、准时化和自动化是贯穿TPS的2大支柱
          • 准时化（Just in time, JIT）
            • 只在必要的时间，生产必要的数量，必要的产品。
            • 核心是追求无库存。
            • 通过 “自我全数检查” 实现零质量缺陷投入下道工序。
          • 自动化（Jidoka）
            • 1）“自动化”，用机器代替人工
            • 2）“自働化”，“自动化缺陷控制”， 3个主要技术手段：
              • 异常情况下的自动化检测
              • 异常情况下的自动化停机
              • 异常情况下的自动化报警
        • 2、标准化作业
          • 是实现均衡化生产，单价生产单件传输的一个重要前提。
          • 用“标准作业组合表”上的3个主要内容
            • 标准周期时间
              • = 每日的工作时间÷每日的必要产量
            • 标准作业顺序
            • 标准在制品存量
          • 要点
            • 1）每个流程都可以看作是一个计划，作为每个人员的目标。
            • 2）同一流程必须用同样的方式来进行。
            • 3）问题很容易被发现。
            • 4）它是一种保持品质、有效率、安全性高的方式。
            • 5）可以迅速地解决问题。
            • 6）它是由每个小组或小组长提出的计划。
        • 3、多技能操作员
        • 4、看板管理系统
          • JIT生产方式最显著的特点
        • 5、全员参与的现场改善活动
          • 1）建立动态自我完善机制
          • 2）成立质量管理小组
            • 内部非正式组织，人员组成自主、自发、灵活、持续。
          • 3）合理化建议制度
            • “好主意、好产品”口号
          • 4）“改善，再改善”的经营信条，根本正夫总结的6个要领
            • 领导者本身要从事改善活动
            • 领导者要关心下属的改善活动
            • 不要轻视微不足道的改善活动
            • 要容忍改善活动的失败
            • 越忙越是改善的好机会
            • 改善无止境
        • 6、全面质量管理
    • 看板管理系统
      • 看板在生产过程中的各个工序之间周转，传递信息，将相对独立的各个工序联结为一个有机整体。
      • 看板的功能
        • 1、显示生产以及运送的工作指令
        • 2、防止过量生产和过量运输
        • 3、进行目视管理的工具
          • 看板必须在实物上存放
          • 前道工序按照看板取下的顺序进行生产
        • 4、改善的工具
      • 看板的种类形式多种多样，主要有2类。
        • 取料看板
          • 标明了后道工序应领取的数量等信息
        • 生产看板
          • 标明了前道工序应生产的数量等信息
      • 看板的使用规则
        • 1、不合格不交后道工序
        • 2、后道工序来取件
        • 3、只生产后道工序领取的工件数量
        • 4、均衡化生产
          • 因此看板系统只适合需求波动较小和重复性生产系统。
        • 5、利用减少看板数量来提高管理水平