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生产管理思维导图
工商第五章生产管理思维导图，内容有生产计划、生产作业计划、生产控制、生产作业控制、现代生产管理与控制的方法。
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生产管理
生产计划
生产能力
生产能力概念
广义
生产能力是指技术能力和管理能力的综合。技术能力包括人的能力和生产设备、面积的能力。管理能力包括管理人员的管理经验与成熟程度、应用管理理论与方法的水平和提高效率的能力等
狭义
生产能力是指技术能力中生产设备、面积的数量、状况等能力
企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。
包括含义
企业的生产能力是按照直接参加生产的固定资产来计算的
生产能力必须和一定的技术组织条件相联系。我们制订的是年度生产计划，必须以企业年度能够拥有的技术组织条件为基础，即计划能力
生产能力反映的是一年内的实物量
生产能力的种类
设计生产能力（企业长期计划）
指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。（企业在进行基本建设时努力的目标）
查定生产能力（企业长期计划）
指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低的情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力
计划生产能力（企业年度计划、季度计划）
也称现实生产能力，是企业在计划期内根据现有生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。它直接决定了近期所做生产计划
影响企业生产能力的因素
固定资产的数量
设备的数量
包括正在运转的和正在检修、安装或准备检修的设备，也包括暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备
生产面积
包括企业厂房和其他生产用建筑物的面积，但不包括一切非生产用的房屋面积和场地面积
固定资产的工作时间
按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部有效利用时间
固定资产的生产效率
指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额，单位时间、单位面积的产量定额或单位产品生产面积占用额
生产能力的核算
企业生产能力的核算，是根据影响生产能力的三个主要因素，在查清和采取措施的基础上， 首先计算设备组的生产能力，平衡后确定小组、工段、车间的生产能力， 然后各车间再进行平衡，确定企业的生产能力。 具体核算时，应根据企业或者企业内部各生产环节的不同生产特点而采取不同的方法。企业生产能力的核算依据企业的产品品种、生产专业化而不同。
单一品种生产条件下生产能力核算
设备组生产能力的计算
M=F×S×P 或 M=FS／t
M 为设备组的生产能力；F 为单位设备有效工作时间；S 为设备数量； P 为产量定额，也称“工作定额”，是在单位时间内规定的应生产产品的数量或应完成的工作量。 t 为时间定额，即在一定的生产技术和组织条件下，工人或班组生产一定产品或完成一定的作业量所需要消耗的劳动时间。
【例题】 已知设备组有机器 20 台，每台机器一个工作日的有效工作时间是 15 小时，每台机器每小时生产 60 件产品，该企业只生产一种产品，求该设备组一个工作日的生产能力是多少？ 【解析】M=F×S×P=15×20×60=18000（件） 【例题】 某车间单一生产某产品，车间共有车床 10 台，全年制度工作日为 250 天，两班制，每班工作7.5 小时，设备计划修理时间占制度工作时间的 10%，单位产品时间定额为 0.5 小时，那么该设备组的年生产能力是多少？ 【解析】M=FS/t=250×7.5×2×(1﹣10%)×10/0.5=67500（件）
作业场地生产能力的计算
M =
M 为作业场地的生产能力；F 为单位面积有效工作时间 A 为作业场地的生产面积；a 为单位产品占用生产面积 t 为单位产品占用时间
作业场地的生产能力=
【例题】 某车间生产某种产品，单位面积有效工作时间是每日 8 小时，车间生产面积是 1000 平方米，每件产品占用生产面积 2.5 平方米，每生产一件产品占用时间为 2 小时，问该车间的生产能力？ 【解析】M=FA/（at）=8×1000/（2.5×2）=1600（件）
流水线生产能力的计算
M=F／r
M 为流水线的生产能力；F 为流水线有效工作时间 r 为流水线节拍（顺序生产两件相同制品之间的时间间隔）
【例题】某齿轮生产企业的流水线有效工作时间为每日 8 小时，流水线节拍为 10 分钟，求该企业流水线每日的生产能力？ 【解析】M=F／r=8×60／10=48（件）
多品种生产条件下生产能力核算
代表产品法
代表产品是反映企业专业方向、产量较大、占用劳动较多、产品结构和工艺上具有代表性的产品
假定产品法
在企业产品品种比较复杂，各种产品在结构、工艺和劳动量差别较大，不易确定代表产品时，可采用以假定产品计算生产能力的方法
生产计划的含义与指标
生产计划的含义
概念
关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排
优化生产计划的特征
有利于充分利用销售机会，满足市场需求
有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化
有利于充分利用生产资源，最大限度地减少生产资源的闲置和浪费
企业生产计划的三个层次
中长期生产计划
企业中长期发展计划的重要组成部分，计划期一般是三年或五年，或也有年限更长的
年度生产计划
企业年度经营计划的核心，计划期为一年。
生产作业计划：企业年度生产计划的具体化，分配给各车间、工段，直至每个工人；把全年的任务细化为各月、各周甚至每天每班的具体任务
生产计划指标
产品品种指标
指企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格和种类。首先要考虑市场需求和企业实力，按照产品品种系列平衡法来确定。 其中，市场引力从四个方面体现：产品资金利润率、销售利润率、市场容量、该产品对国计民生的影响程度。 企业实力从四个方面体现：本企业生产该种产品的生产能力、企业技术能力、企业原材料供应能力、该产品销售能力。
产品质量指标
产品质量指标是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一。 产品质量指标包括两大类： 一类是反映产品本身内在质量的指标，主要是产品平均技术性能、产品质量分等； 另一类是反映产品生产过程中工作质量的指标，如质量损失率、废品率和成品返修率等
产品产量指标
概念：指企业在一定时期内生产的并符合产品质量要求的实物数量。确定产品产量指标主要采取盈亏平衡分析法和线性规划法。
盈亏平衡分析法又称量本利法或保本点法，根据企业在一定的生产条件下，产品产销量、生产总成本和利润具有一定关系来分析判断的
公式：E = S－（F＋vQ） = PQ －(F＋vQ） = （P-v）Q-F Q = F/（P﹣v）
E 为利润；S 为销售收入；F 为固定成本； v 为单位产品变动成本；Q 为产销量 S = PQ（P 代表价格）
【例题】某企业某年计划生产一种产品，该产品单价为 500 元，单位产品的变动成本为 250 元，其固定成本为 600 万元，根据以上资料，确定该企业产销量不赔的最低产量 【解析】根据题意，该企业的利润应该是 0，即 S－(F＋vQ) = 0，也就是 PQ = F＋vQ，由此可得 Q = F/（P﹣v） = 6000000/（500﹣250） = 24000（件）
产品产值指标
工业总产值
指以货币表现的工业企业在报告期内生产的工业产品总量
工业商品产值
指工业企业在一定时期内生产的预定发售到企业外的工业产品的总价值，是企业可以获得的货币收入
工业增加值
企业在报告期内以货币表现的工业生产活动的最终成果
工业增加值与工业总产值的区别在于它们确定最终成果的范围不同，工业增加值以社会最终成果作为计算的依据，而工业总产值是以企业最终成果作为计算的依据
生产计划的编制
调查研究
统筹安排，初步提出生产计划指标
综合平衡，编制计划方案
生产计划大纲定稿与报批
产品出产进度的安排
大量大批生产企业
各期产量年均分配法，也叫均匀分配法，即将全年计划产量平均分配到各季、月。适用于社会对该产品需要比较稳定的情况
各期产量均匀增长分配法，即将全年计划产量均匀地安排到各季、月。适用于社会对该产品需要不断增加的情况
各期产量抛物线形增长分配法，即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长较慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线呈抛物线状。适用于新产品的开发，且对该产品的需求不断增加的情况
成批生产企业
各批的数量大小不一，产品种类必然比较多
将产量较大的产品，用“细水长流”方式大致均匀地分配到各季、月生产。
将产量较少的产品，用集中生产方式，安排当月生产。
安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替
精密产品和一般产品、高档产品和低档产品也要很好地搭配，为均衡生产创造条件
单件小批生产企业
产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产
优先安排延期罚款多的订货
优先安排国家重点项目的订货
优先安排生产周期长、工序多的订货
优先安排原材料价值和产值高的订货
优先安排交货期紧的订货
生产作业计划
生产作业计划概述
生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位在每个具体时期内（季度、周、日、时）的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。
主要内容
编制企业各个层次的作业计划。它包括产品进度计划、零件进度计划和车间日程计划。要把企业全年分季的产品生产计划分解为厂级和车间级的产品与零部件月度计划，用零部件生产作业计划作为执行性计划，并做出车间日程计划，把生产任务落实到车间、工段和班组，落实到每台机床和每个操作者。
编制生产准备计划。它包括原材料和外协件的供应、设备维修、工具准备、技术文件准备、劳动力协调等内容
计算负荷率，进行生产任务和生产能力（生产设备、生产面积等）之间的细致平衡
日常生产的派工、生产、调度、执行情况的统计分析与控制
生产作业计划的特点
计划期短。表现为月、周、日和时的工作任务。
计划内容具体。落实到车间、工段、班组和工人。
计划单位小。详细规定到各零部件，甚至工序的进度安排。
期量标准
含义
又称作业计划标准，是指为加工对象（零件、部件、产品等）在生产期限和生产数量方面规定的标准数据。期量标准中的“期”就是时期，“量”就是数量。
分类
大批大量生产企业的期量标准
节拍或节奏
节拍：指大批量流水线上前后两个相邻加工对象投入或出产的时间间隔。 节奏：指大批量流水线上前后两批相邻加工对象投入或出产的时间间隔。
流水线的标准工作指示图表
在制品定额
指在一定技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。
成批轮番生产企业的期量标准
批量
指相同产品或零件一次性投入或产出的数量
生产周期
指一批产品或零件从投入到产出的时间间隔
生产间隔期
指相邻两批相同产品或零件投入的时间间隔或出产的时间间隔
生产提前期
指产品或零件在各工艺阶段投入或产出时间与成品出产时间相比所要提前的时间
批量=生产间隔期×平均日产量 生产间隔期=批量÷平均日产量
单件小批生产企业的期量标准
单件小批生产企业的期量标准有生产周期和生产提前期等
生产作业计划的编制
生产作业计划层次分类
生产作业计划通常分为许多层次，如厂级生产作业计划、车间级生产作业计划、工段生产作业计划和班组生产作业计划，甚至到每台机床和每个操作者
编制方法（车间的生产类型和生产组织形式不同）
在制品定额法（连锁计算法）
含义及适用范围
适用于大批大量生产类型企业的生产作业计划编制。在制品定额法，就是根据大量大批生产这一特点，用在制品定额作为调节生产任务数量的标准，以保证车间之间的衔接。这种方法是运用预先制定的在制品定额，按照工艺反顺序计算方法，调整车间的投入和出产数量，顺次确定各车间的生产任务
公式
本车间出产量=后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（本车间期末库存半成品定额－本车间期初预计库存半成品结存量）
本车间投入量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品及损耗量＋（本车间期末在制品定额－本车间期初预计在制品结存量）
【例题·案例】某企业的产品生产按照工艺顺序需连续经过甲车间、乙车间、丙车间、丁车间的生产才能完成。该企业运用在制品定额法来编制下一个生产周期的生产计划。在下一个生产周期，各车间生产计划如下：丁车间出产量为 2000 件，计划允许废品及损耗量为 50 件，期末在制品定额为 300 件，期初预计在制品结存量为 150 件；丙车间投入量为 2000 件；乙车间半成品外销量为 1000 件，期末库存半成品定额为 400件，期初预计库存半成品结存量为 200 件。 1.丁车间下一个生产周期的投入量是（ ）件。 A.1600 B.1960 C.2200 D.2300 【答案】C【解析】根据公式，本车间投入量=本车间出产量+本车间计划允许废品及损耗量+本车间期末在制品定额-本车间期初在制品预计结存量，计算如下：丁车间投入量=2000+50+300-150=2200（件），故此题正确答案为 C。 2.乙车间下一个生产周期的出产量是（ ）件。 A.3000 B.3200 C.3600 D.4500 【答案】B【解析】根据公式，本车间出产量=后续车间投入量+本车间半成品外售量+本车间期末库存半成品定额本车间期初预计库存半成品结存量，计算如下：乙车间的出产量=2000+1000+400-200=3200（件），故此题正确答案为 B。
提前期法（累计编号法）
含义及适用范围
适用于成批生产类型企业的生产作业计划编制，是成批生产作业计划重要的期量标准之一。 提前期是指产品（零件）在各车间出产（或投入）的时间应该比成品出产时间所要提前的天数。生产提前期分为投入提前期和出产提前期。
公式
本车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期
本车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期
提前量=提前期×平均日产量
本车间出产累计号数=最后车间出产累计号＋本车间出产提前期×最后车间平均日产量
本车间投入累计号数=最后车间出产累计号＋本车间投入提前期×最后车间平均日产量
提前期的原理
首先解决车间之间在生产时间上的联系，然后再把这种时间上的联系转化为数量上的联系。也就是将预先制定的提前期转化为提前量，确定各车间计划期应该达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，求得车间计划期应完成的投入和出产数。
累计编号
是指从年初或从开始生产这种产品起，依成品出产的先后顺序，为每一单位产品编上一个累计号码。最先生产的那一单位产品编为 1 号，依此类推，累计编号
结论
在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数，同成品出产累计号数相比，相差的号数就叫提前量。在同一时间上，越是处于生产完工阶段上的产品，其编号越小；越是处于生产开始阶段的产品，其编号越大
【例题】某企业运用提前期法来确定各车间的生产任务，六月份装配车间（最后车间）应生产到 500 号，产品的平均日产量为 6 台，该产品在机械加工车间的出产提前期为 50 天，生产周期为 50 天，则机械加工车间 6 月份出产和投入的累计号计划。 【解析】机械加工车间出产累计号数=装配车间出产累计号＋机械加工车间的出产提前期×装配车间平均日产量=500＋50×6=800（号） 机械加工车间投入提前期=机械加工车间出产提前期＋机械加工车间生产周期=50＋50=100 天 机械加工车间投入累计号数=装配车间出产累计号＋机械加工车间投入提前期×装配车间平均日产量=500＋100×6=1100（号）
生产周期法
适用于单件小批生产类型企业的生产作业计划编制
生产控制
生产控制的概念
含义
生产控制是指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对企业生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动
目的
生产控制既要保证生产过程协调地进行，又要保证以最少的人力和物力完成生产任务，所以它又是一种协调性和促进性的管理活动。生产控制的目的是提高生产管理的有效性
生产控制的基本程序
生产控制包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行。控制目标一般由计划职能完成。但目前的实际情况是企业的控制意识薄弱，认识也是模糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都不齐全，因此，也可以把制定标准作为基本程序之一。
制定控制的标准
制定标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。它可以用实物数量表示，也可以用货币数量表示。
类比法
参照本企业的历史水平制定标准，也可参照同行业的先进水平制定标准
分解法
即把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标
定额法
即为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额
标准化法
即将权威机构制定的标准作为自己的控制标准。如国际标准、国家标准、部颁标准以及行业标准等
根据标准检验实际执行情况
这是生产过程中对生产活动的实际成果进行检查、测定，将测定结果与标准比较，找出差异，弄清差异的性质和程度，然后分别处理
偏差有正负之分
正偏差：目标值大于实际值（目标值-实际值＞0）
负偏差：目标值小于实际值（目标值-实际值＜0）
【控制论意义】 （1）对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。 （2）对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。
控制决策
分析原因
拟定措施
效果预期分析
实施执行
生产控制的方式
事后控制方式
指将本期生产结果与期初所制订的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式。它属于反馈控制，控制的重点是下一期的生产活动。
优点
方法简便、控制工作量小、费用低
缺点
在“事后”，本期的损失无法挽回
事中控制方式
通过获取作业现场信息，实时进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析。这种控制方式在全面质量管理中得到广泛应用，控制的重点是当前的生产过程。
优点
“实时控制”，保证本期计划如期完成
缺点
控制费用高
事前控制方式
在本期生产活动展开前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测，制定出各种控制方案，在生产活动展开之前就进行调节控制的一种方式。它属于前馈控制，控制的重点是在事前计划与执行中有关影响因素的预测上
生产作业控制
生产进度控制
生产进度控制概述
生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已经制定出的作业计划，检查各种零件的投入和产出时间、数量以及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时产出。
进度管理的目标是准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，既要保证交货期，又要保持和调整生产速度。
生产进度控制目的
依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性保证产品能准时装配出厂
生产进度控制的内容
核心
进度管理
基本内容
投入进度控制
指在产品生产中对产成品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期的控制。投入进度控制是生产进度控制的第一环节
工序进度控制
指在生产中对每道工序上的加工进度控制
出产进度控制
指对产成品的出产日期、出产数量的控制
在制品控制
概念
指从原材料、外购件等投入生产起到经检验合格入库之前，存在于生产过程中各个环节的零部件和产品。通常根据所处的不同工艺阶段，把在制品分为毛坯、半成品、入库前成品和车间在制品。
概念原则
在制品控制是企业生产控制的基础工作，是对生产运作过程中各工序原材料、半成品等在制品所处位置、数量、车间之间的物料运转等进行的控制
工作内容
在制品定额
在制品定额是指在一定生产技术组织条件下，各生产环节为了保证数量上的衔接所必需的、最低限度的在制品储备量。一定数量的在制品储备，是保证生产连续进行的必要条件。
1.大量流水线生产条件下在制品定额的制定（略）
2.成批生产条件在制品定额的制定（略）
库存控制
概念
广义：指一切暂时闲置但可用于未来的资源储备，包括人、财、物、信息等
狭义：指用于保证生产顺利进行或满足顾客需求的物料储备。
库存的合理控制
库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他原物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
库存管理成本
库存控制落实到库存管理上就是降低库存成本
仓储成本
指维持库存物料本身所需花费，包括存储成本、搬运和盘点成本、保险和税收以及库存物料由于变质、陈旧、损坏、丢失等造成损失及购置库存物料所占用资金的利息等。
订货成本
指每次订购物料所需联系、谈判、运输、检验等费用。它与订购次数有关
机会成本
包括两个内容，一是由于库存不够带来的缺货损失，二是物料本身占用一定资金，企业失去了将这部分资金改作他用的机会，由此给企业造成损失
降低库存的措施
（1）降低周转库存：基本做法是减少库存批量。
（2）降低在途库存：主要策略是缩短生产、配送周期。
（3）降低调节库存：基本策略是尽量使生产和需求相吻合。
（4）降低安全库存：使订货时间、订货量接近需求时间和需求量。
库存控制的基本方法
定量控制法（订货点法）
连续不断地监视库存余量的变化，当库存量达到某一预定数值（订货点）时，即向供货商发出固定批量的订货请求，经过一定时间（固定提前期）后货物到达，补充库存。
定期控制法（订货间隔期法）
每隔一个固定的间隔周期去订货，每次订货量不固定，订货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度
帕累托法（ ABC 分类法）
核心思想：分清主次，分类管理。1879 年，意大利经济学家帕累托在统计社会财富分配时发现了大约占人数 20%的人占有财富的 80%的规律
生产调度
概念
生产调度就是组织执行生产进度计划的工作，对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程。生产调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。
主要内容与基本要求
生产调度工作的主要内容（略）
生产调度工作的基本要求
快速和准确
生产调度系统的组织
1.一般大中型企业设厂级、车间和工段三级调度。
2.中小型企业一般则只设厂部、车间二级调度。
调度工作制度
（1）调度值班制度
（2）调度报告制度
（3）调度会议制度
（4）现场调度制度
（5）班前班后小组会制度
现代生产管理与控制的方法
MRP、MRP Ⅱ和ERP
物料需求计划（Material Requirements Planning ,MRP）
概述
20 世纪 60 年代中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和迅速发展，美国国际商业机器公司运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法
原理
物料需求机划结构
MRP 的主要依据（MRP主要输入信息）
主生产计划（产品出产计划）
是物料需求计划的最主要输入，表明企业向社会提供的最终产品数量，由客户订单、销售预测和备件需求所决定
物料清单（产品结构文件）
它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。
库存处理信息（库存状态文件）
它记载产品及所有组成部分的存在状况数据。
MRP的输出报告
①主报告：是用于库存和生产控制的最普遍、最主要的报告。
②辅助报告：又称二次报告，主要是预测未来需求、指明呆滞物料和严重偏差物料的报告。
独立需求和相关需求
①独立需求：由市场决定其生产量
②相关需求：由独立需求决定其生产量
独立需求物料由主生产计划体现
制造资源计划（Manufacturing Resources Planning，MRP Ⅱ）
概述
制造资源主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生产能力
结构
制造资源计划主要包括三部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统
应用
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）
概述
它的应用范围远远超越制造业。指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，以实现最合理地配置资源、满足市场需求，为企业决策层和员工提供决策运行手段的管理平台
内容
（1）生产控制模块是 ERP 的核心模块。主要内容有：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等。
（2）物流管理模块是实现生产运转的重要条件和保证，它包括分销管理、库存控制和采购管理等。
（3）财务管理模块是信息的归纳者，主要包括会计核算和财务管理两部分。
（4）人力资源管理模块主要包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工时管理、工资管理、差旅核算等
丰田生产方式和看板管理系统
丰田生产方式概述（TPS）
最基本的理念
是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源
基本目标
彻底降低成本
杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费
生产方式的核心
准时化生产
具体的思想和手段
准时化和自动化（贯穿丰田生产方式的两大支柱）
准时化（Just In Time，JIT）本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。它的基本思想是“只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。
标准化作业
指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化
丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容
多技能作业员
指那些能够操作多种机床的生产作业工人。如一个工人要同时会操作车床、铣床和磨床等
看板管理系统
看板管理可以说是让系统营运的工具。简而言之，是对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。
看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。
全员参加的现场改善活动
公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产的坚固基石
全面质量管理
全体人员参加的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”“确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司。
看板管理
基本概念
看板管理亦称“看板方式”，是对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件
功能
（1）显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息。
（2）防止过量生产和过量运送。“没有看板不能生产，也不能运送”。
（3）进行“目视管理”的工具。“看板必须在实物上存放”，“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”。
（4）改善的工具。“不能把不良品送往后道工序”。
种类
通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。
使用规则
（1）不合格不交后道工序
（2）后道工序来取件
（3）只生产后道工序领取的工件数量
（4）均衡化生产
（5）利用减少看板数量来提高管理水平