导图社区 信息系统项目整体管理
信息系统项目管理师之项目整体管理概述，包含过程：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制；项目整体管理概述。
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PMP项目质量管理章节知识点考前整理复习， 新考纲过程领域 任务7-规划和管理可交付成果的质量，确定项目可交付成果必须达到的标准 根据质量差距提出改进方案的建议 持续调查项目可交付成果的质量。
PMP项目风险管理章节考前知识点整理复习，风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
PMP项目整合管理章节知识点整理，考前复盘，预测型项目，整合管理由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移；项目经理被要求尽早介入启动项目，例如开展商业论证和效益管理。
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信息系统项目整体管理
过程
制定项目章程
编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源
制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划
指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
监控项目工作
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
结束项目或阶段
完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
项目整体管理概述
项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等几个方面，但这些方面是相互影响与制约的。一般情况下，先制定出一个初步的整体计划，然后，详细制定各个分计划，再用整体管理的方法综合成一个一致的整体计划
“整体管理”还必须努力在各个项目冲突的目标与方案之间权衡取舍
在各项目管理过程组的子过程之间，经常反复多次产生联系，如范围、进度、成本会相互产生影响。计划过程组在项目的早期为执行过程组提供一份正式的项目管理计划，然后在项目的绩效发生变化时对该项目管理计划进行更新
项目章程
定义
是正式批准项目的文件
授权项目经理在项目活动中动用组织的资源
项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时
由项目实施组织外部签发的
制定一份正式批准项目或阶段的文件
标志着项目的正式启动
应尽早确认并任命项目经理
项目经理应该参与制定项目章程
作用
确定项目经理，规定项目经理的权力
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等
通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来
内容
项目的目的或批准项目的原因
可测量的项目目标何相关的成功标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批要求
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
发布人
由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会
项目启动者或发起人应该具有一定的职权， 能为项目提供资金
他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制
项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准
通过编制项目章程，就可以把项目与组织的战略及日常运营工作联系起来
项目章程ITO
输入
协议
项目工作说明书
由项目提供的产品或服务的文字说明
分类
对于内部项目
项目发起人或赞助人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书
对于外部项目
属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分
业务需求
产品范围说明书
战略计划
商业论证
事业环境因素
实施单位的企业文化和组织架构
国家标准或行业标准
现有的设施和固定资产等
实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策和招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等
当时的市场状况
项目干系人对风险的承受力
行业数据库
项目管理信息系统
组织过程资产
过程和程序
组织的标准过程
标准指导方针、模板、工作指南
用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南
组织的沟通要求，汇报制度
项目收尾指南或要求
财务控制程序
问题和缺陷管理程序
变更控制程序
风险控制程序
批准与发布工作授权程序
组织的全部知识
项目档案
过程测量数据库
经验学习系统
问题和缺陷管理数据库
配置管理知识库
财务数据库
工具
专家判断
引导技术
方法
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
输出
项目启动会议
负责人
一般由项目经理组织和召开
目的
使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责和权限
工作
确定会议的目标
做好会议前的准备工作
明确并通知参加会议的人员
明确会议的主要议题
做好记录
项目的目标
目标必须要量化，是可度量的
项目团队一定要分清成果目标和约束目标的轻重缓急
约束目标应让位于成果目标
项目通常有多个目标，目标的多少取决于项目范围和考虑的层次
目标还可以划分为若干层次
项目管理计划
分计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人员配备管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
注意点
项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划，以及其他事项组成
项目管理团队选择的各个项目管理过程
每一个选定过程的实施水平
对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明
在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果
为了实现项目目标执行工作的方式、方法
监控变更的方式、方法
使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法
项目干系人之间的沟通需要和技术
选定的项目生命周期和多阶段项目的项目阶段
高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查
原则
切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位
使项目管理计划通过整体变更控制过程得以更新与修改
是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必须的过程
是有项目如何计划、执行、监控及结束的基本信息来源
ITO
其他过程的输出结果
根据项目需要而裁剪项目管理过程
编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节
确定项目所需的资源与技能水平
定义项目的配置管理级别
确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
确定项目工作的优先级
确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作
配置管理系统
识别产品或组成部分的功能与实体特征并形成文件
控制上述特征的所有变更
记录并报告每一变更及其实施状况
辅助产品或组成部分的审查，合适是否符合要求
CVS、VSS、ClearCase
变更控制系统
是正式形成文件的过程的全体，用于确定控制，改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法
是配置管理系统的一个子系统
指导与管理项目执行
措施
纠正措施
针对实际已经出现的偏差
预防措施
针对将来可能出现的偏差
缺陷补发
产品或产品组件，缺陷补救措施只针对项目质量问题
状况审查会
一般可定期召开，交流项目进展情况，但会议频度应视项目情况而定
例如，项目团队一周一次，其他项目干系人一月一次
整体协调过程
随时审查和更新项目计划
坚持项目计划，保证控制
化解冲突
扫除障碍
确定优先次序
做出各界面之间的行政和技术决定
解决顾客和委托人的问题
保证项目阶段之间的衔接
保证各界面之间的沟通顺畅
批准的变更请求
会议
交换信息
方案评估或方案设计
制定决策
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划的更新
项目文件更新
监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程
贯穿项目始终
监控对象
对照项目管理计划比较项目的实际表现
评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议
分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划
建立有关项目产品和有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成
为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持
为更新当前的成本和进度信息提供预测
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
分析技术
回归分析
分组分析
因果分析
根本原因分析
预测方法（如时间序列、情景构件、模拟等）
失效模式与影响分析
故障树分析
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的目的的活动
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
缺陷补救
为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
工作绩效报告
项目管理计划更新
重要性
贯穿与项目的始终。由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因为变更控制必不可少
活动
确定是否需要变更或者变更是否已经发生
对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更
审查和批准请求的变更
控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件
审查与批准所有的纠正与预防措施建议
根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更
将请求的变更的全部影响记录在案
确认缺陷补救
根据质量报告并按照标准控制项目质量
配置管理活动
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
变更控制工具
批准的并更请求
变更日志
是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
总结经验教训，正式结束所有项目工作，为开展新工作而释放组织资源
项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因
为了实现上述目的，项目经理应邀请所有合适的干系人参与本过程
管理收尾
覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性的收尾；对于内部来说，做好文档归类，对外宣称项目已经结束，可以转入维护期了，同时总结经验教训
合同收尾
涉及结算和中止任何项目所建立的合同、采购和买进协议；也称为正式验收、产品验收、按照合同约定，项目组和业主进行核对，检查是否完成了合同的所有要求，是否可以把项目结束
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
