PMP-项目整合管理复盘

PMP项目整合管理章节知识点整理，考前复盘，预测型项目，整合管理由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移；项目经理被要求尽早介入启动项目，例如开展商业论证和效益管理。

PMP-项目整合管理复盘

• 前提概念
  • 预测型项目，整合管理由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移
  • 项目经理被要求尽早介入启动项目，例如开展商业论证和效益管理
• 制定项目章程
  • 要点
    • 正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
    • 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚应在规划开始之前任命
    • 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目
    • 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
  • 输入
    • 商业文件（定期审查）
      • 商业论证（值不值得投资）
        • 商业需求
        • 成本效益分析
      • 效益管理计划（何时、何种方式获得受益）
        • 包括有形或无形的效益
        • 与公司战略一致
    • 协议（合同）
    • 事业环境因素，组织过程资产
  • 工具和技术
    • 专家判断
    • 头脑风暴
    • 焦点小组
      • 同职能，同领域的，比如SME（主题专家）
    • 引导
      • 引导式研讨会，针对跨职能部门，引导达成一致意见
    • 会议管理
      • 会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面的会议纪要
  • 输出
    • 项目章程
      • 1. 项目目的、目标、成功标准和退出标准
      • 2. 高层级的需求，整体预算，总体里程碑计划，整体的风险，关键相关方名单等
      • 3. 发起人和项目经理的信息
    • 假设日志
      • 记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
      • 假设条件
        • 不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素
      • 制约因素
        • 对项目或过程的执行有影响的限制性因素
• 制定项目管理计划
  • 要点
    • 整合装订为一份综合项目管理计划的过程
    • 计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准
  • 输入
    • 其他规划过程所输出的子计划和基准
    • 项目章程
  • 工具和技术
    • 核对单（Check List）
    • 引导
    • 会议：开工会议，kick-off meeting 是规划阶段要做的最后一件事情
      • 传达项目目标
      • 获得团队对项目的承诺
      • 阐明每个相关方的角色和职责，获得主要相关方的一致认可
  • 输出
    • 项目管理计划
      • 10大子管理计划、变更管理计划、配置管理计划
      • 3大基准
      • 绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法
• 指导与管理项目工作
  • 要点
    • 执行项目管理计划中所确定的工作
    • 实施已批准变更的过程
  • 输入
    • 项目管理计划
    • 批准的变更请求
  • 工具和技术
    • PMIS系统
      • 进度计划软件工具
      • 工作授权系统
      • 配置管理系统
      • 信息收集与发布系统
  • 输出
    • 可交付成果
      • 具有可核实性
    • 工作绩效数据
      • 原始观察结果和测量值
    • 问题日志
      • 更新问题日志
        • 解决老问题和出现新问题
        • 整个项目生命周期
        • 问题日志的三要素
          • 问题
          • 责任人
          • 解决期限
    • 变更请求
      • 预防措施抗风险
      • 纠正措施纠偏差
      • 缺陷补救补质量
      • 更新一般改计划（或基准）
• 管理项目知识
  • 要点
    • 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
    • 显性知识
      • 易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
    • 隐性知识
      • 个体知识以及难以明确表达的知识，比如信念、经验、洞察力，“诀窍”
      • 最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识
      • 存在于专家个人的思想中，或者存在于社会团体和情境中，通常经由人际交流和互动来分享
  • 输入
    • 经验教训登记册
  • 工具和技术
    • 知识管理
      • 隐性知识
    • 信息管理
      • 显性知识
  • 输出
    • 经验教训登记册
      • 全过程记录和更新
      • 有利于未来的项目
• 监控项目工作
  • 要点
    • 把工作绩效信息整合成工作绩效报告，让相关方了解项目的当前状态和未来状态
  • 输入
    • 工作绩效信息
    • 成本预测
    • 进度预测
  • 工具和技术
    • 备选方案分析
      • 选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案
    • 成本效益分析
      • 确定最节约成本的措施
    • 根本原因分析
      • 识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生
    • 挣值分析
      • 对范围、进度和成本绩效进行的综合分析
    • 偏差分析
      • 审查目标绩效与实际绩效之间的差异
    • 趋势分析
      • 根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施
  • 输出
    • 工作绩效报告
    • 变更请求
• 实施整体变更控制
  • 要点
    • 贯穿项目始终，项目经理对此承诺最终责任
    • 任何人都可以提出，可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录
    • 项目管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更（默认提交给CCB）
    • 在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。 一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
    • 了解变更原因，防止不必要变更。 走流程：1. 记录 2.评估 3.提交（项目经理提交给CCB）4.更新 5.通知
  • 输入
    • 变更请求
    • 项目管理计划
  • 工具和技术
    • 变更控制工具
  • 输出
    • 批准的变更请求
    • 项目文件更新
      • 更新变更日志
• 结束项目或阶段
  • 要点
    • 正常收尾
      • 1. 获得验收
      • 2. 移交最终结果
      • 3. 总结经验教训
      • 4. 更新组织过程资产
      • 5. 存档
      • 6. 释放资源
    • 项目提前终止
      • 1. 调查并记录原因
      • 2. 移交已完成和未完成的最终成果
      • 3. 总结经验教训
      • 4. 更新组织过程资产
      • 5. 存档
      • 6. 释放资源
    • 1. 释放资源是收尾的最后一步，如果已经彻底完成了收尾： 出现问题或缺陷，那么项目经理只需要及时地协调运营部门介入。客户需要新增功能，可以建议可以新开一个项目。 2. 如果还没有彻底完成收尾： 遇到问题或缺陷，项目经理必须积极处理，甚至可能需要走变更流程。遇到新增功能，一般也要走变更流程。 3. 如果收尾当前项目和开始新的项目同时出现，优先保证收尾当前项目。
  • 输入
    • 项目章程
    • 验收的可交付成果
    • 组织过程资产
      • 项目或阶段收尾指南或要求
    • 合同，商业文件等
  • 工具和技术
    • 会议
  • 输出
    • 最终产品、服务或成果移交
    • 最终报告
      • 总结项目绩效
    • 组织过程资产
      • 项目或阶段收尾文件
• 项目立项前
  • 新考纲过程领域 任务14-指定项目治理结构
    • 确定项目适当的治理结构 定义上报问题的路径和门槛
  • 新考纲商业环境领域 任务2-评估和交付项目效益及价值
    • 调查效益已经识别 记录相关的知识，以便持续实现效益 确认是否建立对效益跟踪的衡量系统 评估交付方案以展现价值 评估相关方的价值获取进展
• 项目开展中
  • 任务9 整合项目规划活动
    • 确定关键信息需求 收集并分析数据，以做出明智的项目决定 分析汇总后的数据 整合项目或阶段计划 评估合并后计划的依赖关系
  • 任务10 管理项目变更
    • 确定处理变更的策略 预测并接受变更需要（例如遵循变更管理实践） 根据方法论来执行变更管理策略 确定变更应对措施
  • 任务16 确保知识转移，保持项目持续
    • 在团队内部讨论职责 概述对工作环境的期望 确定知识转移和交流的方法
  • 任务17 规划和管理项目收尾以及移交
    • 确认项目和关闭的标准 确认移交准备的情况 开展收尾活动，关闭项目或阶段