导图社区 PMP-项目整合管理复盘
PMP项目整合管理章节知识点整理，考前复盘，预测型项目，整合管理由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移；项目经理被要求尽早介入启动项目，例如开展商业论证和效益管理。
PMP项目质量管理章节知识点考前整理复习， 新考纲过程领域 任务7-规划和管理可交付成果的质量，确定项目可交付成果必须达到的标准 根据质量差距提出改进方案的建议 持续调查项目可交付成果的质量。
PMP项目风险管理章节考前知识点整理复习，风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
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PMP-项目整合管理复盘
前提概念
预测型项目，整合管理由项目经理负责，整合管理的责任不能被授权或转移
项目经理被要求尽早介入启动项目，例如开展商业论证和效益管理
制定项目章程
要点
正式批准项目，并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚应在规划开始之前任命
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要
输入
商业文件（定期审查）
商业论证（值不值得投资）
商业需求
成本效益分析
效益管理计划（何时、何种方式获得受益）
包括有形或无形的效益
与公司战略一致
协议（合同）
事业环境因素，组织过程资产
工具和技术
专家判断
头脑风暴
焦点小组
同职能，同领域的，比如SME（主题专家）
引导
引导式研讨会，针对跨职能部门，引导达成一致意见
会议管理
会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面的会议纪要
输出
项目章程
1. 项目目的、目标、成功标准和退出标准
2. 高层级的需求，整体预算，总体里程碑计划，整体的风险，关键相关方名单等
3. 发起人和项目经理的信息
假设日志
记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假设条件
不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素
制约因素
对项目或过程的执行有影响的限制性因素
制定项目管理计划
整合装订为一份综合项目管理计划的过程
计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准
其他规划过程所输出的子计划和基准
核对单（Check List）
会议：开工会议，kick-off meeting 是规划阶段要做的最后一件事情
传达项目目标
获得团队对项目的承诺
阐明每个相关方的角色和职责，获得主要相关方的一致认可
项目管理计划
10大子管理计划、变更管理计划、配置管理计划
3大基准
绩效测量基准、项目生命周期描述、开发方法
指导与管理项目工作
执行项目管理计划中所确定的工作
实施已批准变更的过程
批准的变更请求
PMIS系统
进度计划软件工具
工作授权系统
配置管理系统
信息收集与发布系统
可交付成果
具有可核实性
工作绩效数据
原始观察结果和测量值
问题日志
更新问题日志
解决老问题和出现新问题
整个项目生命周期
问题日志的三要素
问题
责任人
解决期限
变更请求
预防措施抗风险
纠正措施纠偏差
缺陷补救补质量
更新一般改计划（或基准）
管理项目知识
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程
显性知识
易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
隐性知识
个体知识以及难以明确表达的知识，比如信念、经验、洞察力，“诀窍”
最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识
存在于专家个人的思想中，或者存在于社会团体和情境中，通常经由人际交流和互动来分享
经验教训登记册
知识管理
信息管理
全过程记录和更新
有利于未来的项目
监控项目工作
把工作绩效信息整合成工作绩效报告，让相关方了解项目的当前状态和未来状态
工作绩效信息
成本预测
进度预测
备选方案分析
选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案
确定最节约成本的措施
根本原因分析
识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生
挣值分析
对范围、进度和成本绩效进行的综合分析
偏差分析
审查目标绩效与实际绩效之间的差异
趋势分析
根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施
工作绩效报告
实施整体变更控制
贯穿项目始终，项目经理对此承诺最终责任
任何人都可以提出，可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录
项目管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更（默认提交给CCB）
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。 一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
了解变更原因，防止不必要变更。 走流程：1. 记录 2.评估 3.提交（项目经理提交给CCB）4.更新 5.通知
变更控制工具
项目文件更新
更新变更日志
结束项目或阶段
正常收尾
1. 获得验收
2. 移交最终结果
3. 总结经验教训
4. 更新组织过程资产
5. 存档
6. 释放资源
项目提前终止
1. 调查并记录原因
2. 移交已完成和未完成的最终成果
1. 释放资源是收尾的最后一步，如果已经彻底完成了收尾： 出现问题或缺陷，那么项目经理只需要及时地协调运营部门介入。客户需要新增功能，可以建议可以新开一个项目。 2. 如果还没有彻底完成收尾： 遇到问题或缺陷，项目经理必须积极处理，甚至可能需要走变更流程。遇到新增功能，一般也要走变更流程。 3. 如果收尾当前项目和开始新的项目同时出现，优先保证收尾当前项目。
验收的可交付成果
组织过程资产
项目或阶段收尾指南或要求
合同，商业文件等
会议
最终产品、服务或成果移交
最终报告
总结项目绩效
项目或阶段收尾文件
项目立项前
新考纲过程领域 任务14-指定项目治理结构
确定项目适当的治理结构 定义上报问题的路径和门槛
新考纲商业环境领域 任务2-评估和交付项目效益及价值
调查效益已经识别 记录相关的知识，以便持续实现效益 确认是否建立对效益跟踪的衡量系统 评估交付方案以展现价值 评估相关方的价值获取进展
项目开展中
任务9 整合项目规划活动
确定关键信息需求 收集并分析数据，以做出明智的项目决定 分析汇总后的数据 整合项目或阶段计划 评估合并后计划的依赖关系
任务10 管理项目变更
确定处理变更的策略 预测并接受变更需要（例如遵循变更管理实践） 根据方法论来执行变更管理策略 确定变更应对措施
任务16 确保知识转移，保持项目持续
在团队内部讨论职责 概述对工作环境的期望 确定知识转移和交流的方法
任务17 规划和管理项目收尾以及移交
确认项目和关闭的标准 确认移交准备的情况 开展收尾活动，关闭项目或阶段
