领导力之管事篇

领导力课程推荐，共6篇。第一篇讲都是领导如何管事情，里边涉及PDCA循环的基本概念、目标计划制定、工作任务分配、工作检查、工作的总结和复盘以及新任管理者的自我修炼。

领导力之管事篇

• 新任管理者管事篇
  • 1. PDCA循环的基本概念
    • 戴明环
    • 1.1. P(plan)计划
      • 包括方针和目标的确定，以及活动规划的制定。
    • 1.2. D(Do)执行
      • 根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
    • 1.3. C(Check)检查
      • 总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
    • 1.4. A(Act）行动
      • 对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
  • 2. 目标计划制定
    • 2.1. 制定目标的SMART原则
      • 2.1.1. Specific具体的
      • 2.1.2. Measurable可衡量的
      • 2.1.3. Achievable可实现的
      • 2.1.4. Realistic现实的
      • 2.1.5. Time Bound时间要求的
    • 2.2. 5W2H制定工作计划
      • 2.2.1. WHY：
        • 制定计划的原因、目的、目标；WHY能够对照你的计划是否是有据可依的，也能够更好的向团队成员解释说明
      • 2.2.2. WHAT：
        • 为实现目标应该做什么事情？哪些事情最重要？
      • 2.2.3. WHERE：
        • 哪个部门去做？哪些人去做？
      • 2.2.4. WHO：
        • 谁来承担主要责任？谁来进行指导？谁来协助？谁后补？
      • 2.2.5. WHEN：
        • 什么时候开始？什么时候完成？几个阶段？每个阶段要完成什么事情？达到什么目标？
      • 2.2.6. HOWTODO：
        • 采用什么方法？需要什么设备和工具？按照什么程序进行？可能会遇到什么问题？
      • 2.2.7. HOWMUCH：
        • 需要多少资源？需要多少资金？需要哪些权限？
    • 2.3. 目标计划制定的整体流程
      • 2.3.1. 明确目的、目标
        • 2.3.1.1. 对目标有异议、建议，一定要在计划制定前提出并进行共识
        • 2.3.1.2. 将想要达成的事项和达成手段进行区分，分别考虑
        • 2.3.1.3. 符合SMART原则
      • 2.3.2. 掌握事实
        • 2.3.2.1. 描绘出整体的构图，确定影响达到目的的主要因素，根据项目的内容把握事实。
        • 2.3.2.2. 整理、区分事实和意见，收集可以支撑意见的背后的事实
      • 2.3.3. 事实思考
        • 2.3.3.1. 整理、区分事实，进行评估
        • 2.3.3.2. 找寻因果关系或其它相关性时，不断深入挖掘
      • 2.3.4. 制订方案
        • 2.3.4.1. 以“5W2H”为基础，制订没有遗漏的具体化方案
        • 2.3.4.2. 为应对变化，使之具有一定的灵活性
      • 2.3.5. 决定最终计划
        • 2.3.5.1. 是否与上层的目的、方针一致
        • 2.3.5.2. 在正确性、经济性、迅速性、容易性、安全性方面如何
        • 2.3.5.3. 计划对相关人员带来的影响如何
  • 3. 工作任务分配
    • 3.1. 拆分工作任务
      • 3.1.1. 拆分工作要粗细适中：过细，管理会过于繁杂，降低效率；过粗，管理难免疏漏，增加风险
      • 3.1.2. 从工作的难度、是否方便检查、是否方便衔接、风险是否可控几方面考虑
    • 3.2. 以工期为最终目标
      • 3.2.1. 无论人员如何盘点、任务如何拆分，最终都必须以工期作为最终目标，不能拖延，不可逾越，这是铁的原则
      • 3.2.2. 人员盘点、任务拆分两个步骤全力调整后仍无法达成工期，作为负责人必须立即寻求上级帮助
    • 3.3. 匹配工作任务
      • 3.3.1. 注意工作量“平均”分配：根据能力情况安排工作量，最终保证整个团队能够同步完成任务，不出现“有人做、有人等”的现象
      • 3.3.2. 可以通过甘特图管理员工工作饱和度
    • 3.4. 及时纠偏
      • 3.4.1. 在分配任务时候要考虑不确定性和风险，安排任务有弹性，建议安排80%饱和任务，预留20%自由空间
      • 3.4.2. 设立处理常规问题的应急方案库，如知识库、QA、案例库等
    • 3.5. 工作委派与工作授权
      • 3.5.1. 工作委派
        • 3.5.1.1. 解释工作
          • 解释工作的目的
            • 下周我们部门要进行招标
          • 指出具体责任
            • 把我们选出的全部供应商资料和合作过的记录都整理一下
          • 陈述重要性的理由
            • 信息的齐全和准确直接影响到我们我们的供应商选择
          • 介绍影响的范围
            • 这是我们今年最重要的项目，项目的推进情况直接关系到所有人的年度绩效
          • 指出发生错误的后果
            • 如果数据和供应商出现差错，我们今年的工作就没有意义了
        • 3.5.1.2. 提出要求
          • 明确对结果的要求
            • 要把要求非常清楚告诉下属，并明确说出想要什么样的结果，让员工知道应该朝什么方向努力。
          • 不提供具体方法
            • 每个人都有自己做事风格和最得心应手的方法，所以除非效果很突出的建议，不要干涉员工具体操作方法。
          • 给员工自己做主的机会
            • 对员工而言，如果可以自己做主的成分很多，就会感觉非常兴奋，觉得自己受到重视和信赖，还能锻炼他们的决策能力
        • 3.5.1.3. 确认职权
          • 确定什么能做，什么不能做
          • 避免挤牙膏，把权力全留在自己手里
          • 要区分主次，分清重要性
          • 避免滥用职权
        • 3.5.1.4. 协商期限
          • 应避免使用模糊性的词句
            • 越快越好
            • 尽快要用
            • 下个月吧
            • 好像很急
          • 留出适当的富余时间
            • 向下属委派工作的时候，管理者要给自己留出适当的富余时间，用来检查工作成果，但是这个时间不可以留的过于宽裕，以免给下属造成很大的压力
          • 要考虑全局
            • 每一项工作都是全局工作中一个必不可少的环节，只要其中一项不能完成，都会影响接下来的工作，所以管理者一定要通盘考虑。
        • 3.5.1.5. 确认理解
          • 管理者在委派完工作任务后，要让下属重复一遍工作内容，说出他对于任务的理解，及时统一双方的认识，及时纠偏，避免产生偏差
        • 3.5.1.6. 期中检查
          • 把握检查时机
            • 对于下属制定的工作计划，管理者在实施之前要进行检查，以保证在将来操作的时候不会走偏。
            • 在下属实施的过程中，还要进行一次过程中的检查，看看进展是否顺利。
          • 适当提供帮助
            • 在工作进展中，下属有时候确实需要帮助，管理者应该根据全局的状况提供适当的帮助，或者防患于未然，把可能出现的问题事先解决。
        • 3.5.1.7. 管理者委派工作常见的问题与对策
          • 我总是对委派出的事情不放心
            • 从委派少量的工作开始，逐步增加
            • 相信员工的同时要保持警觉
          • 自己熟悉的工作做比较快，委派会浪费时间
            • 你不能做完一切
            • 员工需要成长
            • 委派也能提升员工的积极性
          • 下属要是比我做的好会不会取代表？
            • 管理者无法亲自做完所有的事情
            • 下属的成功才是管理者的成功
          • 我没有可以委派的人
            • 不是没有人，而是方法不对
            • 培养及辅导员工
        • 3.5.1.8. 工作委派你不知道的秘密
          • 不要委派”烫手山芋”式的工作
          • 委派工作一定要选“对”的人
          • 工作委派一定要遵循“简单、准确、高效”的原则
          • 工作委派需要管理者“化整为零”
          • 对于生手，委派工作后要及时了解进度并进行纠偏
      • 3.5.2. 工作授权
        • 3.5.2.1. 授权与委派的区别
          • 授权是比较高级的阶段委派是比较初级的阶段
          • 授权的重点是权利的二次分配委派的重点是工作和任务
          • 授权是团队发展比较成熟时做的事委派是每个管理者上岗时就必须做的事情
          • 委派的工作是员工理所应当要做的事情，而授权是下属原来没有的权限，而上司重新赋予他权力和资源，同时也与其能力相匹配的一项任务
        • 3.5.2.2. 授权的类型
          • 口头授权与书面授权
          • 随机授权与计划授权
          • 个人授权与集体授权
          • 长期授权与短期授权
          • 逐级授权与越级授权
        • 3.5.2.3. 授权的误区
          • 授权不是参与
          • 授权不同于分权
          • 授权不是分工
          • 授权不是助理或秘书职务
          • 授权不是代理职务
          • 授权不是授责
          • 授权不是弃权
        • 3.5.2.4. 授权的内容和原则
          • 授权的内容
            • 用钱之权
            • 用人之权
            • 做事之权
          • 授权的原则
            • 有目的授权
            • 因事设人，视能授权
            • 无交叉授权
            • 权责相应的授权
            • 单一隶属的授权
            • 充分交流的授权(明确所授事项)
            • 逐级授权（不可越级授权）
            • 授权适度（授权过度等于放弃权力）
            • 有效控制的授权（既授权，又避失控）
            • 信任原则（相互信赖）
            • 有效授权的及时奖励
  • 4. 工作检查
    • 4.1. 什么是问题
      • 4.1.1. 想要达到的程度
        • 4.1.1.1. 应有的情况
        • 4.1.1.2. 希望的状态
        • 4.1.1.3. 期待的结果
      • 4.1.2. 已经做到的程度
        • 4.1.2.1. 实际的情况
        • 4.1.2.2. 目前的状态
        • 4.1.2.3. 未料到的结果
    • 4.2. 工作检查的四步骤
      • 4.2.1. 找时机
        • 4.2.1.1. 日工作汇报
          • 当你的工作量或工作计划可以清晰拆分到每日时，如客服、物流、实行清单化管理的通讯等，你可以开启每日工作汇报
        • 4.2.1.2. 里程碑节点
          • 当你的工作是项目制的，如信息、各类专项等，你在领导关注的里程碑节点都需要检查员工工作，也会在项目开始前提前预测项目的难点，在难点处重点关注及检查
        • 4.2.1.3. 重要风险点
          • 除此之外，还有一些关键的节点也是检查工作的好时机，如例会、周会，工作配合不畅时，推进工作困难时，项目风险过高时
      • 4.2.2. 找异常
        • 4.2.2.1. 了解人员
        • 4.2.2.2. 拆分任务
        • 4.2.2.3. 工期倒推
        • 4.2.2.4. 匹配任务
        • 4.2.2.5. 及时纠偏
      • 4.2.3. 找原因
        • 4.2.3.1. 评估需求
        • 4.2.3.2. 盘点自身
        • 4.2.3.3. 找到缺口
        • 4.2.3.4. 提交申请
        • 4.2.3.5. 进行使用
        • 4.2.3.6. 总结反馈
      • 4.2.4. 找方法
        • 4.2.4.1. 定期指导
        • 4.2.4.2. 日常指导
    • 4.3. 子主题
    • 4.4. 子主题
  • 5. 工作的总结和复盘
    • 5.1. 项目制工作的总结分析
      • 5.1.1. 对结果的复盘
        • 5.1.1.1. 当初的目标是什么？衡量指标的目标值是多少？现在完成了多少？
        • 5.1.1.2. 对比目标进行评估：是及格还是超出预期？
      • 5.1.2. 对过程的复盘
        • 5.1.2.1. 回顾项目流程
        • 5.1.2.2. 过程中存在的问题：影响目标实现的关键环节是什么？影响关键环节的根源因素是什么？
        • 5.1.2.3. 过程中有哪些经验
        • 5.1.2.4. 收集改进建议：本体系领导/业务方领导
    • 5.2. 常规工作的周/月/季度总结
      • 5.2.1. 总结分析什么：
        • 5.2.1.1. 实现目标：总结如何实现的经验
        • 5.2.1.2. 没实现目标：分析为什么没有实现、总结教训
      • 5.2.2. 怎么总结分析
        • 5.2.2.1. 案例分享会-好的不好的都要做成案例，重点说明：工作的背景、过程、经验总结、存在问题、是否需要进一步解决
        • 5.2.2.2. 季度总结会
    • 5.3. 工作的改进
      • 5.3.1. 做得好、可以复制、可以固化的部分，进行经验积累、视情况固化为新机制、流程
      • 5.3.2. 做得不好的，根据前期总结的原因，针对性解决问题，同时，提炼经验教训，以防后续发生同样问题
      • 5.3.3. 经验、技巧：纳入到知识库，供类似工作参考复制
      • 5.3.4. 行为规则：统一团队的工作方式，明确员工该做什么不该做什么（以终为始，简单聚焦，清单管理）
      • 5.3.5. 系统、制度、流程：可以固化的部分，从制度流程层面进行优化（删减、增加、修改、合并、组合等）
    • 5.4. 子主题
• 新任管理者的自我修炼
  • 新任管理者的时间管理
    • 时间管理重要紧急象限
      • 紧急重要
        • 应付难缠的客户
        • 准时完成工作
      • 紧急不重要
        • 不速之客
        • 电话、会议、报告
        • 突发事件
      • 重要不紧急
        • 长期的规划
        • 问题的挖掘和预防
        • 参加培训
        • 向上级提出问题处理的建议
      • 不紧急不重要
        • 繁琐的工作
        • 上班漫谈、聊天
        • 休闲活动
    • 5W提高时间使用率
      • 什么占据了我的时间
      • 什么时候的工作效率最高
      • 哪里还能挤出时间
      • 为什么我的时间使用率是这样的
      • 如果。。。怎么自检
    • 做卓有成效的时间管理者
      • 记录时间
        • 记录时间耗费的实际情形，每月定期拿出来检讨。而且必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。
      • 管理时间
        • 找出什么事情根本不必做，做了也是浪费时间，无助于成果。看看哪些事情可以由别人参加而不影响效果
      • 统一安排时间
        • 估计自己究竟有多少自由时间是真正属于自己的，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来
    • 时间管理的技巧
      • 排除干扰
        • 可以利用拒绝来有效的排除外界的干扰。例如正在处理重要的事情，朋友打电话过来聊天，不妨委婉的告诉朋友现在很忙，等做完事情再聊
      • 提前预约
        • 利用预约能更好的保证工作的进行，从而对工作时间管理的更有效
      • 充分授权
        • 如果哪里事情紧急就往哪里跑，就会变成一个救火队员。不能关注所有的事情，把自己变成了万能的救世主，把自己忙的应接不暇，凡事亲力亲为。
  • 新任管理者的沟通技巧
    • 沟通=面部表情和身体姿态（55%）+语气语调（38%）+语言文字7%
    • 不同人际风格管理者的沟通技巧
      • 和蔼型管理者
        • 特征：骨子里面渴望喜欢帮助别人
        • 优点：服务意识强，尊重下属的感受，舍身初读，心理换位。
        • 不足：不懂拒绝，善于帮下属解决困难，以至于下属难以进步。
      • 分析型管理者
        • 特征：喜欢宏观系统规划，数理逻辑强，适合于深度研发
        • 优点：想事想的通，想事想的全，严谨、细致、注重质量。
        • 不足：思想的巨人，行动的矮子，做事缺乏速度和执行力，情感冷漠。
      • 支配型管理者
        • 特征：权利欲望，喜欢控制
        • 优点：果敢有魄力，行动力强，敢作敢为
        • 不足：角色速度太快，质量容易打折，不喜欢同情弱者，不善动感情。
      • 表达型管理者
        • 特征：爱说，开心果，见面熟。
        • 优点：喜欢接受新事物，见多识广，善于策划和创意创新。
        • 不足：兴趣容易转移，奈不住性子。
    • 向下沟通的技巧
      • 放下架子，平等尊重
      • 下达命令遵循5W2H原则
      • 激发意愿，获得承诺
      • 让下属提出疑问
      • 积极倾听，不急于表达意见
      • 多激励少斥责
    • 向上沟通的技巧
      • 重大问题事先约定
      • 听清楚－带本子、做记录
      • 不插话－专心致志、动作少、不接电话
      • 敢于问－不能不懂装懂、工作问清楚
      • 提建议－针对执行细节提出建议，而不是等着上级布置细节
      • 及时汇报－办完事情及时汇报、不能等着问
    • 平行沟通的技巧
      • 目标至上－关系第二
      • 有耐心－不吵嘴、不伤害
      • 勤问询－不能自以为如何
      • 换位思考－多考虑
      • 懂得合理拒绝
  • 新任管理者的压力管理
    • 来自上级的压力
      • 艰巨的目标，工作没有成效、自己的努力没人看见
    • 来自下级的压力
      • 下级授权不足、或者下属抱怨你管理过度/领导不足、工作量分配不均....
    • 压力下的自我减压
      • 先处理心情再处理事情
      • 别让压力压垮你，换一个愉快的角度看问题
      • 明白资源是有限的
      • 视压力为动力
      • 学会自嘲，别把自己太当回事
      • 适当的给自己减压、放松
    • 给下属员工解压
      • 注意下属能力、性格要与工作要求相称技能的培训要加强，技术与人际方面的技能应并重。
      • 权、责、利要清楚说明，避免让部属无所适从，避免“超载负荷”或“无所事事”，二者皆会引起部属的压力感。
      • 给下属提供关怀与支持：工作资源与精神鼓励都应重视适当授权，让下属独立操作
      • 受到压力时不要迁怒于下属