大厂管理基本功阿里三板斧

这是一篇关于大厂管理基本功阿里三板斧的思维导图，大厂应该如何去管理，想要了解学习相关知识的话可以参考一下。

大厂管理基本功|阿里三板斧

• 课程服务对象
  • 大公司管理者
    • 开天眼，落地打法
  • 小公司创建者
    • 先进企业章法
  • 对管理知识有野心的年轻人
    • 上位准备
• 课程架构
  • 哲学层
    • 观点、理念
    • 管理的世界观
    • 灌输理念、提出要求
  • 方法论层
    • 因果逻辑
    • 规律、原则、原理
    • 解释原理、提出规律
  • 工具材料层
    • 制度、经验
    • 管理动作、技巧能力
    • 赋能执行，直接应用
• 课程地图
  • 战略层
    • 战略理解
  • 定目标
    • 目标管理
    • OKR
  • 建团队
    • 管理者定义
    • 建团队过程
    • 解雇
  • 拿结果
    • 创新的方式
    • 绩效管理
• 课程介绍
  • 课程内容
    • 1.6管理者如何理解战略&如何设定目标
      • 理解公司战略
        • 公司商业画布
          • 客户细分
            • 客户关系
              • 收入来源
          • 价值主张
            • 关键任务
            • 渠道通路
          • 成本结构
            • 核心资源
          • 重要伙伴
        • 战略三要素
          • 战略目标
            • 多少客户到什么程度
            • 量化指标和衡量标准
            • 预算、成本控制
            • 战略目标≠战略指标
          • 战略布局
            • 业务单元之间配合
            • 差异化与定位
            • 核心竞争力
          • 战略路径
            • 推进路线、方式方法
            • 里程碑、阶段、节奏
            • 策略、攻守变化
            • 完成战略目标的具体方法、节奏、手段、流程
        • 组织作战图
          • 看未来
            • 使命、愿景
              • 为何而来、走向何方（做什么，不做什么的依据）
            • 战略
              • 客户价值、业务布局（价值空间、市场趋势）
            • 目标
              • 衡量战略实现的标准，定量/定性
            • 策略
              • 战略的实现路径、打法、战术
            • 战场+战役+战斗
              • 在那里作战、组织什么项目和运动、必须攻下的山头、要塞
            • 关键里程碑
              • 逐步实现目标的标志、节点、时间点、意义
            • 业务决策体系
          • 看当下
            • 部门目标
            • 项目/任务
            • 团队目标
            • 个人目标
            • 业务实践体系
              • 层层路径细化
              • 层层目标分解
              • KPI拆分和通晒
      • 基层管理者如何设定目标（上）
        • 原则-定目标、追过程、拿结果
          • 目标制定与分解
            • 目标制定达成共识
            • 目标拆分：月/周/天
            • 目标转化为执行计划
            • 设定检查标准和奖惩
          • 讲清楚Why
            • 公司层面
            • 团队层面
            • 个人能力层面
            • 商业目标与个人目标紧紧咬合
          • 给方法调状态
            • 给方法就是给信息
            • 调状态就是调结果
          • 检查辅导
            • 检查是为了发现有没有落地
            • 检查是为了发现优缺点
          • 激励宣传
            • 有人做到
            • 你也可以做到
            • 不仅仅在年末，在过程中，目标完成好的情况下，树立标杆
        • 基本要求-SMART
          • S具体的
          • M可衡量
          • A可实现
          • R相关联
          • T有时限
        • 设定标准
          • 承接战略
            • 有机组成
            • 有效分解
            • 横向关联
          • 给出方法
            • 路径明确
            • 策略清晰
            • 方向确定
          • 激励个人
            • 描绘愿景
            • 点燃士气
            • 预期正确
          • 上接战略，下燃士气
        • 优秀目标必须要素
          • 目标
          • 关键行动
          • 达成标准
          • 所需资源
          • 责任人
          • 开始时间
          • 结束时间
          • 里程碑
      • 基层管理者如何设定目标（下）
        • 设定目标第一步-客户价值
          • 公司战略：为什么打、不打怎样、打赢怎样
          • 落地政策：怎么打？如何确保能打赢
          • 市场态势：市场有哪些变化
          • 竞品分析：竞品会采取什么攻守政策
        • 设定目标第二步
          • 为什么输
            • 该发生的没发生
            • 不该发生的发生了
          • 为什么赢
            • 跟以前比优势
            • 我们的补缺
            • 资源变化
          • 我们的成长
          • 常量和变量
            • 确定性
            • 未知性
            • 任意性
        • 设定目标第三步
          • 里程碑
            • 承接目标，并非Action List，关键事项达成
          • 赏罚
            • 赏罚分明，丑话当先，纪律严明
          • 支点
            • 逻辑承接，下述目标的层层咬合，资源匹配度
          • 节奏感
            • 节奏清晰，资源调度三战分明
    • 1.13如何理解OKR
      • 如何完善OKR
        • 什么是OKR
          • 不要代替绩效考核，好的协同、自驱完成商业目标的工具
          • Objectives&Key results 实现目标管理，推动执行与合作的工作
          • Objectives：目标-我和我的团队想要完成什么
          • Key results：一系列可衡量的关键结果，-我如何知道自己是否完成了目标
          • KR→O分解而来，支撑O的实现 理想状态下，KR完成时，O就完成了
        • OKR基本原则
          • O
            • 自驱力
              • 员工素质、较强的渴望、愿景、使命
            • 聚焦
              • 精准、直接指向商业成功
            • 颗粒度适中
              • 忌：宽泛、细节
            • 挑战性
              • 难易度思考
            • 对焦与拉齐
              • 上下对焦，左右对齐
          • KR
            • 相关性
              • 是否支撑
              • 为什么
              • KR完成会完成O吗？
            • 可量化表达
              • 不是动作，是结果/产出
              • 客观、可量化
              • 容易打分
            • 自我实现
              • 不是自然结果
              • 需要努力
              • 关键举措
              • 关键结果
            • 聚焦
              • 3个
            • 对焦拉齐
              • 上下对焦
              • 左右对齐
            • 不是目标，是结果
        • OKR制定常见错误
          • 罗列过多O和KR
            • 建议O的数量为3-5个
            • 建议每个O对应的KR控制在3个左右
            • 主动思考：这件事真的高优？不做有什么影响？做这件事的ROI怎样？
          • 自己埋头写OKR
            • 提前与上下级、合作团队沟通对齐，能对业务有帮助才写进OKR
            • 沟通对齐后，需要分派、合作的O或KR建议@相关责任人
          • O只是一个短语
            • O应该是一个明确的目标
          • O没有方向性
            • O的方向可以宏大，但能被具体定义出来
          • O过细
            • 要符合团队和业务对你的要求，考虑指标背后的逻辑
          • 把business-as-usual列入OKR日常工作
            • 不要罗列大量的日常、常规工作，无重大变化不要写
          • 为了写OKR而创造项目
            • 根据实际制定，覆盖时间可长可短
            • 长期重要工作也可以放进
          • 把上级的KR照搬为自己的O或KR
            • 鼓励主动思考，对齐O的路径进行思考
          • KR写成 to do，无法衡量
            • KR是可量化的关键结果
            • 不是to-do-list，而是判断结果的工具
          • KR对O的支撑逻辑不对
            • 清楚每条KR对O的支撑逻辑
          • OKR写完不追踪回顾和评分
            • 周会、月会场合回顾、沟通，及时记录
            • OKR是对自己的承诺，双月结束进行评分
          • 不敢给自己的OKR打低分/常打满分
            • OKR是目标管理工具而非绩效评定工具，0不意味失败，满分也不代表成功
          • 定OKR给自己留余地
            • 如果可以轻松达成，目标一定不够有挑战性，很难有高标准产出
      • 管理者的定义
        • 什么样的人才是管理者
          • 阶级 待遇 重要性
          • 通过别人拿结果
          • 为他人和他人工作承担责任的人
          • 功能&企业期望发挥的价值是否符合
          • 赋予他人达成绩效的能力（教育）帮助别人达成
          • 价值观（道德）、责任、愿景，发挥自己的贡献
          • 管理者 培养下属 发掘人才 为组织提供动能
            • 管理者的职责
              • 创造价值：忧伤禅理的实体
              • 产出＞所有投入资源的总和
            • 管理者五项基本活动
              • 目标计划
              • 组织设计
                • sop、流程、团队
              • 沟通激励
                • 不是谈话，正反面激励
              • 绩效管理
                • 制度与流程
              • 培养人才
                • 管理者天职
            • 管理者的工具
              • 信息沟通 信息处理 信息调度
                • 能听
                  • 视人为人
                  • 善于倾听
                • 会说
                  • 渲染、宣导、分享
                  • 辅导
                • 善读
                  • 公司政策
                  • 员工心理
                • 愿写
                  • 总结
                  • 萃取
            • 管理者基本工作模式
              • 教练
                • 教导-教正确的动作
                • 训练-正确的反复做
                • 纠正-矫正错误的动作
                • 检测-队员状况
                • 监督-训练量、执行情况
                • 研发-针对竞对战术打法，传授
                • 提拔-发掘人才付以重任
                • 作战-临场指挥、调整、换人
              • 以身作则
                • 目标
                • 价值观
                • 记录
                • 坚守
              • 拉拉队长
                • 赞美、肯定
                • 小胜小庆，大胜大闹
                • 打败仗需要鼓励
                • 大胜仗是最好的团建
                • 珍惜每一次进步
• 讲师：高竞