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PMP项目管理导图,包括项目特征、项目管理的重要性、项目生命周期、项目管理过程、项目商业价值及论证等内容。
编辑于2022-01-22 19:45:17PMP学习笔记:第十三章:相关方管理,本章考试要点: 共创思维««« 敏捷中的相关方«««« 权力-利益方格««««« 凸显模型««« 相关方登记册««« 相关方参与到评估矩阵««««
PMP学习笔记:第十二章:采购管理,本章考试要点 1、敏捷中的采购管理«««« 2、各种采购合同形式««««« 3、各种采购文件««« 4、各种交付方式««« 5、自制与外购分析«««« 6、供方选择分析««« 7、投标人会议与采购谈判«««« 8、采购合同争议解决««« 9、采购合同收尾与行政收尾««««« 10、采购合同中各方的责任«««
PMP学习笔记:第十一章:项目风险管理,本章考试要点: 1、单个风险与整体风险«««« 2、整合试风险管理««« 3、风险的分类«««« 4、风险概率与影响矩阵««« 5、风险模拟(蒙特卡洛技术)«««« 6、决策树«««« 7、风险应对策略««««« 8、风险应对工具««««« 9、风险与资源的关系««««« 10、风险要素与项目生命周期«««
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PMP学习笔记:第十三章:相关方管理,本章考试要点: 共创思维««« 敏捷中的相关方«««« 权力-利益方格««««« 凸显模型««« 相关方登记册««« 相关方参与到评估矩阵««««
PMP学习笔记:第十二章:采购管理,本章考试要点 1、敏捷中的采购管理«««« 2、各种采购合同形式««««« 3、各种采购文件««« 4、各种交付方式««« 5、自制与外购分析«««« 6、供方选择分析««« 7、投标人会议与采购谈判«««« 8、采购合同争议解决««« 9、采购合同收尾与行政收尾««««« 10、采购合同中各方的责任«««
PMP学习笔记:第十一章:项目风险管理,本章考试要点: 1、单个风险与整体风险«««« 2、整合试风险管理««« 3、风险的分类«««« 4、风险概率与影响矩阵««« 5、风险模拟(蒙特卡洛技术)«««« 6、决策树«««« 7、风险应对策略««««« 8、风险应对工具««««« 9、风险与资源的关系««««« 10、风险要素与项目生命周期«««
第一章:引论
初识敏捷
敏捷宣言:我们在揭示更好的软件开发方法,我们使用它并且帮助其他人使用。
项目管理的价值观与方法论
十大成语总结
1||| 未雨绸缪:计划,风险
计划与风险管理
识别风险,做计划,PMI思想
2||| 防微杜渐:监控,纠正
发现偏差,及时纠正
持续的实时的监控计划
3||| 资源集成:整合,采购
4||| 恰到好处:范围,质量
要领,恰到好处
可干可不干的事情不干
任何超出范围的事情不做
5||| 循规蹈矩:过程,制度
按规矩办事
遇到什么麻烦该走变更程序? 1.客户要增加功能 2.客户要更改变更需求 3.项目出现突发意外
6||| 契而不舍:目标,变更
项目经理契而不舍的精神 1.克服困难 2.战胜风险 3.解决麻烦
7||| 积微成著:组织过程资产
项目文档的使用手册 变更 - 变更日志 需求 - 需求登记册 变更后 - 经验教训登记册
8||| 公开透明:沟通,参与
让所有人都参与到项目的计划当中
参与,公开,透明,信息通畅
9||| 同舟共济:共赢,诚信
做项目 - 别想着占便宜
占小便宜 - 吃大亏
合作共赢 - 各方合作伙伴都得到合理的回报
10||| 各司其职:授权,平等
PMP考试中的角色
高级管理层
CCB(变更控制委员会)
多方代表组成的
PM和CCB可以决策
CCB与PM决策的区别为是否影响基准
PM(不影响基准,即不影响交付时间,成本等)
CCB(影响基准,影响交付时间,成本等)
基准:第一次被大家认可的标准
范围基准
进度基准
成本基准
PMO(项目管理办公室)
职能经理
各个支持部门的负责人
发起人
BOSS,出资方
PM
团队
分清项目团队和团队的区别
项目相关方
什么是项目
一切皆项目
项目的定义: 为创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作
项目特征
不确定性
认可客观规律
应对项目不确定性的方法:渐进明细
独特性
临时性
项目类型
产品,研发项目
服务,交付项目
成果,变革项目
临时性项目:每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间,项目是一次性的
应对项目不确定性的方法:渐进明细
管理水平的高低 <>产品的成功
企业的类型
整个PMBOK书是站在乙方视角写的书
项目甲方:业主,需求方,发包方,买方
项目乙方:服务商,供方,承包方,卖方
项目和运营的区别
项目经理和职能主管
项目生命周期
四个阶段
概念阶段:需求识别,可行性研究,商业分析
规划阶段:解决方案,规划设计,预算编制
实施阶段:开发/施工,需求实现,执行与控制
收尾阶段:交付验收,合同支付,总结经验
项目生命周期
预测型
工程行业传统型,it行业是瀑布模型
需求在开发前预先确定
正对最终可交付成果制定交付计划,然后在项目终了时一次交付最终产品
尽量限制变更
关键相关方在特定里程碑时点参与
通过对基本可知情况编制详细计划而控制风险和成本
迭代型
反复求精从模糊到清晰
需求在交付期间定期细化
分次交付整体产品的各种子集
定期把变更融入项目
关键相关方定期参与
通过用新的信息逐渐细化计划而公知风险和成本
增量型
逐块构建每次构建一点点
适应型(敏捷型)
scrum框架:团队开发协作
1.用户故事
2.产品代办事项列表
3.产品代办事项列表整理活动
4.sprint计划会
5.迭代代办事项列表
6.迭代执行
7.产品增量
8.sprint评审会
9.sprint回顾会
需求在交付期间频繁细化
频繁交付对客户有价值的各种子集(隶属于整体产品)
在交付期间实时把变更融入项目
关键相关方持续参与
随需求和制约因素的显现而控制风险和成本
sprint:一个迭代周期
Scrum开发框架
Scrum开发框架 3 3 5 5结构
3种角色
3种工件
5种仪式
5种价值观
3种角色
product owner产品负责人
定义产品特性
产品创意和亮点
排定优先级
回答需求方面的问题
scrum master 服务式领导
帮助团队排除障碍
组织日常会议
支持和保障工作
dev team 开发团队
3种工件
priduct backlog 产品代办事项列表
sprint backlog 迭代代办事项列表
sprint backlog是priduct backlog的子集
产品增量,产品可完成的可发布的增量
5种仪式
sprint 1-4周
sprint 计划会 限时的
每日scrum站会(15分钟以内)
昨天,为了达成sprint目标,我做了什么
今天,为了达成sprint目标,我准备做什么
是否存在什么困难,阻碍我或者团队达成sprint目标
sprint评审会
sprint回顾会
PDCA循环
5种核型价值观
承诺
勇气
专注
开放
尊重
了解 sracey矩阵
简单 simple 预测型
烧脑 complicated 混合型
棘手 complicated 混合型
混乱 anarchy 不要碰
混沌 comlex 敏捷型
项目生命周期与资源投入
各种生命周期区别
项目的生命周期与产品生命周期
产品生命周期与项目生命周期
1. 概念
2. 交付
分析
设计
开发
测试
项目生命周期
3. 成长
4. 成熟
5. 衰退
敏捷型
1. 创意
2. 开发与运营
3. 转型
项目阶段和阶段关口
工程项目的阶段
阶段1:可行性研究
项目建议书
可研报告
概要设计
项目核准
阶段2:计划与设计
技术设计
造价预算
进度计划
合同签订
阶段3:施工
构建发运
土建结构
安装工程
试车
阶段4:交付使用
最终试车
验收
资料存档
结款
研发项目的阶段
1. 需求分析
2. 原型设计产品开发
3. 产品开发
4. 验收交付
设定阶段划分和阶段关口的目的和原因
企业战略与项目管理
战略管理:在正确的时间做正确的事
项目管理:把事儿做正确
企业管理金字塔
愿景使命 - 战略 - 项目
项目使战略落地
项目是企业战略落地的单元
项目是企业利润的来源
项目是企业跨部门协作的载体
项目管理的目标
在规定的时间内,在批准的预算内,完成事先确定的工作范围内的工作,并且达到预期的质量性能要求
四要素
范围
时间
质量
成本
项目管理的高层次目标
实现组织(企业)战略目标
项目相关方满意
项目团队成员满意
HSE
4个重点
进度,成本,质量
资源优化,面向战略,各方满意
以人为本,社会责任,环境友好
项目管理:企业管理模式转变
科层式组织
管理孤岛
互联网时代,分工月明确,职能部门越多,越容易暴漏出难协调,内耗等问题。
组织的演进
线性流程+协作网络
项目为单元的精细管理模式
资源以项目为中心
面向项目配置
推动项目管理普及的力量
竞争加剧,利润走薄
客户响应要求越来越高
更新换代速度越来越快
企业内部管理变革
什么是项目集管理
定义:为了实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集,子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关
战略:企业阶段性奋斗目标
项目组合:为战略而组织在一起的项目,战略目标一致
项目集:相关联的被协调管理的项目。就是实现1+1>2的效果,项目之间有关系
项目:为实现具体目标而计划的工作
什么是项目组合管理
项目组合:为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
波士顿矩阵 :销售增长率与市场占有率为纬度。定义瘦狗,问题,金牛,明星四个项目
如何区分项目集和项目组合

组织项目管理
 组织结构图形
组合项目与项目集区别
项目管理五大过程组与十大知识领域包装
五大过程组

项目管理知识体系的三个纬度
项目管理知识体系的3个纬度
1. 时间纬度
2. 5过程组(管理维度)
3. 10个知识领域(知识维度)
项目的特点:变幻莫测
“计划”是项目管理的核心思想
如何看懂PMBOK Guide
理解写书人的行业背景
用三维立体的方式构建
按章节拆分PMBOK
过程阶段和过程组
阶段是时间纬度,每个阶段中都有过程组
十大知识领域之间的逻辑

项目子计划之间的逻辑
项目就是有很多子计划组成的
两种场景的区别和联系
经典项目管理场景vs 敏捷管理
经典项目管理
敏捷项目管理
什么是裁剪
裁剪对象如下
49个过程
过程的输入,工具与技术,输出
生命周期(按阶段划分)
开发方法(预测型,增量型,迭代,敏捷,混合)
裁剪需要考虑的因素如下
范围,进度,成本,资源,质量,风险之间的互相制约关系
项目环境
组织文化
相关方需求
项目商业文件
项目商业论证:文档化的经济可行性报告,用来对尚缺乏充分定义的所选方案进行收益进行有效性论证,是启动后续项目管理活动的依据
项目效益管理计划:对创造,提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件
商业文件及其负责人
项目商业文件产生的顺序
项目可行性研究包含内容
资源是怎么浪费的
付出很多资源,精力做了一个没人用的产品
产品是怎样炼成的
财务评价指标
静态评价法
投资回报率 ROI
年均利润 / 投资额
投资回报期 pbp
收回投资的年限=1/ROI(仅限于每年收益(投资回报)相等)
每年收益不相等时看累计净现金流等于0,按照相似三角形原理计算
动态评价法
计算公式
NPV 净现值
NPV至少等于零,才是项目可行的前提。NPV越大越好
净现金流(折现)
累计净现金流
IRR 内部收益率
累计净现金流
多项目比较
在其它条件一样的情况下,选择NPV(净现值)大的项目
NPV(净现值)相同的情况下,选择IRR大的(内部收益率)项目,IRR大抗风险能力强
如果NPV(净现值)和IRR(内部收益率)都不相同的情况下,要看投资人承受风险能力,承受风险能力强的选择NPV大的。如果老板保守选择IRR大的(内部收益率)项目
BCR(效益成本比率)
BCR>1好
累计净现金流
商业论证中的财务测量指标