导图社区 第十二章:采购管理
PMP学习笔记:第十二章:采购管理,本章考试要点 1、敏捷中的采购管理«««« 2、各种采购合同形式««««« 3、各种采购文件««« 4、各种交付方式««« 5、自制与外购分析«««« 6、供方选择分析««« 7、投标人会议与采购谈判«««« 8、采购合同争议解决««« 9、采购合同收尾与行政收尾««««« 10、采购合同中各方的责任«««
编辑于2023-06-02 17:26:25 北京市PMP学习笔记:第十三章:相关方管理,本章考试要点: 共创思维««« 敏捷中的相关方«««« 权力-利益方格««««« 凸显模型««« 相关方登记册««« 相关方参与到评估矩阵««««
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PMP学习笔记:第十一章:项目风险管理,本章考试要点: 1、单个风险与整体风险«««« 2、整合试风险管理««« 3、风险的分类«««« 4、风险概率与影响矩阵««« 5、风险模拟(蒙特卡洛技术)«««« 6、决策树«««« 7、风险应对策略««««« 8、风险应对工具««««« 9、风险与资源的关系««««« 10、风险要素与项目生命周期«««
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第十一章:项目风险管理
采购管理的过程
12.1、规划采购管理
输入
1、项目章程
2、商业文件
商业论证
效益管理计划
3、项目管理计划
范围管理计划
质量管理计划
资源管理计划
范围基准
4、项目文件
里程碑清单
项目团队派工单
需求文件
需求跟踪矩阵
资源需求
风险登记册
相关方登记册
5、事业环境因素
6、组织过程资产
工具与技术
1、专家判断
2、数据收集
市场调研
3、数据分析
自制或外购分析
4、供方选择分析
5、会议
输出
1、采购管理计划
2、采购策略
3、招标文件
4、采购工作说明书
5、供方选择标准
6、自制或外购决策
7、独立成本估算
8、变更请求
9、项目文件更新
经验教训登记册
里程碑清单
需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
10、组织过程资产更新
计划过程组
12.2、实施采购
输入
1、项目管理计划
范围管理计划
需求管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
配置管理计划
成本基准
2、项目文件
经验教训登记册
项目进度计划
需求文件
风险登记册
相关方登记册
3、采购文档
4、卖方建议书
5、事业环境因素
6、组织过程资产
工具与技术
1、专家判断
2、广告
3、投标人会议
4、数据分析
建议书评价
5、人际关系与团队技能
谈判
输出
1、选定的卖方
2、协议
3、变更请求
4、项目管理计划更新
需求管理计划
质量管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
5、项目文件更新
经验教训登记册
需求文件
需求跟踪矩阵
资源日历
风险登记册
相关方登记册
6、组织过程资产更新
执行过程组
12.3、控制采购
输入
1、项目管理计划
需求管理计划
风险管理计划
采购管理计划
变更管理计划
进度基准
2、项目文件
假设日志
经验教训登记册
里程碑清单
质量报告
需求文件
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
3、协议
4、采购文档
5、批准的变更请求
6、工作绩效数据
7、事业环境因素
8、组织过程资产
工具与技术
1、专家判断
2、索赔管理
3、数据分析
绩效审查
挣值分析
趋势分析
4、检查
5、审计
输出
1、结束的采购
2、工作绩效信息
3、采购文档更新
4、变更请求
5、项目管理计划更新
采购管理计划
风险管理计划
进度基准
成本基准
6、项目文件更新
经验教训登记册
资源需求
需求跟踪矩阵
风险登记册
相关方登记册
7、组织过程资产更新
监控过程组
采购管理的核心概念
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的过程。也叫分包
建筑信息模型
可视化:3D、4D
协调性:便于碰撞检查、便于在设计、采购、施工各专业之间的协调配合
模拟性:可展现未来的建造过程和成果
优化性:可随时更新模型,随时出新图
持续性:从规划、设计、加工、安装、维修到报废
国际标准采购合同范本
国际咨询工程师联合会
美国建筑师学会
英国土木工程师学会
世界银行
敏捷场景下的采购管理
通过主要服务协议MSA来管辖整体协作关系,用附录或补充文件记录适应性的工作内容
规划采购管理
规划采购管理的主要作用是的确定是否需要外部支持,如果需要,则还要决定采购什么?如何采购?采购多少?何时采购?
采购合同的基本类型
总价类
固定总价合同FFP
也称总价包死,签订固定总价,双方可约定完工时支付或分阶段支付
适用于边界清晰、设计完整的中小型项目
总价加激励费用合同FPIF
成本按预算控制另加约定费用,如成本超支或节约,按约定比例分担或分享,并设置天花板价格
甲乙双方事先确定内容
目标成本
目标利润(费用)
最高限价(天花板价格)、即甲乙双方可以支付的最高合同价
分成比例
合同结算步骤
第一步:计算总付款。
总付款=实际成本+目标利润-(实际成本-目标成本)*卖方分成比例
第二步:检验总付款是否超过最高限制
总付款<最高限价,安总付款支付
总付款³最高限价,按最高限价支付
例如:某项目预算成本为300万元,约定费用为100万元,天花板价格为450万元。如果实际成本超出或低于预算成本,甲乙双方按80:20的比例分担或分享。如果实际成本为400万元,甲方应该支付给乙方的总付款是多少?
总付款=400+100-(400-300)*20%=480万元
总付款(480万元)>天花板价格(450万元),所以甲方只付450万元
总价加经济价格调整合同FPEPA
合同价格可以根据物价变动因素调整
例如,对外部条件无法预测
通货膨胀
材料价格波动
经济价格调整的规则条款应事先确定,总价加经济价格调整合同可以保护甲乙双方的合作关系免受外界不可控的情况的影响
成本补偿类
成本加固定费用合同CPFF
合同规定:成本实报实销,乙方完工后,甲方按约定另外支付固定费用的合同
这种合同一般用于项目开始前无法判断项目能否成功,更无法估算项目的成本,比如创新研发类项目。
比如创新研发类项目
成本加固定费用合同为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更,否则费用金额维持不变。
例如:合同规定,成本由甲方承担,乙方完工后,甲方另支付乙方100万元的费用。如果最终成本为300完,那么甲方应支付乙方的总付款是多少?
总付款=300+100=400万元
成本加激励费用合同CPIF
成本预算控制加约定费用,如成本超支或节约,按约定比例分担或分享。
成本加激励费用合同和总价加激励费用合同唯一的区别就是,成本加激励合同费用没有天花板价格。也就是没有封顶,直接按计算结果支付。
成本加激励合同费用没有天花板价格。也就是没有封顶,直接按计算结果支付
成本加激励费用合同激励的依据不一定是节省成本,有时依据的是提前的工期、提升的质量等等。
总付款=实际成本+目标利润-(实际成本-目标成本)*卖方分成比例
激励费可以算出来,只要能算出来的都是激励费合同
例如:成本预算为300万元,约定费用为100万元,如果成本超支或节约,按80:20分担或分享。如果最终成本为400万元,那么甲方应给乙方结算多少合同款?
总付款=400+100-(400-300)*20%=480万元
因为没有天花板价格,所以付款480万元
成本加奖励费用合同CPAF
成本实报实销,甲方根据乙方的表现给予奖励。
甲方报销一切合法成本
奖励数额完全由甲方主观判断决定
乙方没有权利申诉
区别:激励费合同激励的费用有公式计算出来,而奖励费是算不出来的 只要能计算出来的都是激励费合同 例如:甲乙双方合同是这么签订的,成本花多少给报多少?这句话是不是已经确定了他是个成本类合同了?
成本补偿合同使项目具有灵活性,在项目开始时无法精确确定工作范围,需要变更,或者当工作中可能存在高风险时,这种合同可以灵活地向卖方支付成本。所以一般范围不明确或者范围变化很大要选成本类合同
工料合同
工料合同的特点
买房按照卖方实际消耗的工时支付工时费
卖方提供材料,买方支付材料费
买方和卖方事先确定了单位人力和材料成本(包含卖方税费及利润)
单位人力
材料成本
也就是工作内容明确,但工作量不容易实现准确评估的情况
适合项目范围不复杂,活比较简单
用料不好预测
工料合同是一种买方和卖方就单位人工费率和材料实际成本达成一致的合同。双方就初级或高级工程师等类别的具体小时费率达成一致,此场景适用于工料合同
采购文件和项目交付方式
采购文件
招标文件
买方向卖方提供的关于招标内容和要求的文件
包括
信息邀请书RFI
买方需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息
一般还会使用报价邀请书或建议邀请书
报价邀请书RFQ
建议邀请书RFP
采购工作说明书
依据项目基准
仅对将要包含在相关合同中的哪一部分项目范围进行定义
详细描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果
采购说明书内容包括
规格
数量
质量水平
绩效数据
履行期限
工作地点
其它要求
工作大纲
工作大纲适用于服务采购,比如:咨询合同、顾问合同。
包括内容
承包商需要执行的任务,以及所需的协调工作
承包商必须达到的适用标准
需要提交批准的报告和数据等
采购工作说明书是和工作大纲来源于范围基准
采购工作说明/工作大纲和招标文件属于内和外的区别
对内
采购工作说明书
工作大纲
对外
招标文件
采购流程
1.准备采购说明书、工作大纲
2.准备高层级的成本估算、制定预算
3.发布招标广告
4.确定合格卖方的短名单
5.准备并发布招标文件、开展投标人会议
6.由卖方准备并提交建议书
7.对建议书开展技术评估
8.对建议书开展成本评估
9.准备最终的综合评估报告、选出中标建议书
10.结束谈判、买卖双方签订合同
采购流程,按照顺序
项目交付方式
DBB模式
设计-招标-建造
甲方承担了大量的协调工作,协调难度大
这种模式对买方专业要求高
拥有较高的主动性和管控深度
总承包模式EPC
EPC模式
设计-采购-建造
项目承包给乙方
双方签订总价合同
买房风险低
总承包商肩负起更多的管理责任,也承担了更多项目风险
DB模式
设计-建造总承包模式
买方保留采购主导权
只把设计和施工统一委托给总承包商
买方自己采购,对材料质量和成本管控更为主动
特许融资模式
甲方一定是政府
几种方式
BOT:建设-运营-移交
政府特许某家企业负责基础设施项目的建造
一定年限运营
企业通过运营收回成本并获得利润
到期后项目移交政府
BT:建造-移交
企业只负责建造
建造完成后将项目移交政府
没有运营环节
PPP:公私合营模式
政府和企业共同成立合伙制项目公司
按照股份比例出资
按照股份比例分享项目收益
合同模式与风险分担
固定总价类合同
天庭的门坏了,玉皇大帝要招标重修
印度人:3000弄好!包括材料费1000,人工费1000,我自己赚1000
德国人:6000弄好!包括材料费2000,人工费2000,我自己赚2000
中国人:这个得9000,3000给你,3000我的,剩下的3000报给那个印度人。
总价加经济加个调整
地狱的门也坏了,阎王吸取玉皇大帝的教训,制定控制价3000
德国人:德国人看了一眼走了
印度人:报价3000
中国人:给了评标的小鬼500,标价3000又中标了。干了一半,宣布因材料涨价停工,拖了半年,阎王无耐补3000,完工。
工料合同
天庭要刷篱笆墙,玉帝决心不上当,让报材料费和人工费,用多少付多少。
德国人听完没来,不够路费
印度人:油漆300/桶,人200/天
中国人:价格和印度人一样,不过特殊工艺钢琴烤漆!中国人中标。和玉帝结账:底漆18边,面漆18边,亮漆10边,打磨45边!玉帝哭了。
BOT
通往人间的大门也坏了,死的上不来,投胎的下不去,玉帝与阎王都着急。经过几次教训之后,天国严格定价3000,监理、审计现场跟踪!并且免费保修1亿年。
德国人:被吓跑了
印度人:报3000元
中国人:报无偿修理,而且免费保修2亿年,还代为管理1亿年。中国人修好了门后,在门口设了个收费站,死了要上天堂的收500,下去投胎200起,给500的投到欧洲,给1000的投到没过,逃费的一律投到印度。
自制与外购分析
自制:指在项目执行组织内部完成某一项工作
外购:指从执行组织外部获得所需茶农、服务或成果
项目经理通过对多重因素综合考虑来决定是自制还是外购。如果决定外购,则继续做出购买或租赁的决策。
自制与外购分析:我们项目分为若干个工作包,我们对每个工作包都做一次判断,也就是说这个货我们自己干还是我要包出去交给分包商去干。
自制——外购的原因
例:产品需要包装纸箱,如果直接从纸箱厂买,纸箱价格为8元/个;如果自制,需要购置机器,机器的价格3万元/台,每个纸箱消耗的材料、人工等费用是5元。问:什么情况下外购?什么情况下自制?
供方选择分析
实施采购
采购流程
实施采购的工具与技术
独立估算:采购组织可以自行编制独立预算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,并以此作为标杆,与潜在卖方的应答做比较。
投标人会议:作为发包人一方,把所有具备资格的,也就是说合格的有条件有资格来投标的所有投标方都召集来。投标人在会议上要澄清投标过程是合法有效的而且是公平公开的。
采购谈判
在合同签署之前,对合同内容加以澄清,以取得一致意见。包括责任、变更的权限、使用的法律和条款、技术和商务要求、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款以及价格等等。
什么不能谈?
中标的价格不能谈
交付的期限不能谈
质量的验收标准不能谈
工作的范围不能谈
只是一个过程
区别
控制采购
控制采购的工具与技术
控制采购:管理采购关系、监督合同执行情况,并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。主要作用是确保买卖双方履行法律协议,满足采购需求。
索赔管理:合同甲乙双方都已签订,但是由于甲方或乙方你没完全按照合同来履行你的责任和义务,那么就有可能对对方造成损失或者增加成本。对方就要求你来赔偿。或者是由于变更也给对方带来更多的成本或者损失也需要索赔。
采购审计:过程合规性审查
替代争议解决方式
采购合同争议解决方式
当买方和卖方就合同条款下的工作执行发生争议时,谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
采购合同结束方式
采购合同双方的关系
项目范围内工作的完成度
合同的结束形式
第一种:项目顺利完成,且保持了良好的关系,这是最好的结果。
第二种:项目虽然完成,但过程很曲折,出现大量的变更、索赔、补偿,双方都不愉快。
第三种:项目没有完成,双方缺陷入仲裁或诉讼,这是最糟糕的结果。
第四种:项目虽然没有完成,但双方经过友好协商,提前终止了合作,双方关系没有破裂。
项目收尾
D
采购合同中各方的责任
项目经理对采购合同中的需求负责
技术经理对采购合同中的技术规范负责
采购经理对采购合同中的合法合规负责
本章考试要点
1、敏捷中的采购管理««««
2、各种采购合同形式«««««
3、各种采购文件«««
4、各种交付方式«««
5、自制与外购分析««««
6、供方选择分析«««
7、投标人会议与采购谈判««««
8、采购合同争议解决«««
9、采购合同收尾与行政收尾«««««
10、采购合同中各方的责任«««