项目进度管理

PMP第六章项目进度管理，项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

项目进度管理

核心概念

项目进度计划提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理相关方期望的工具，为绩效报告提供了依据。

项目管理团队选择进度计划方法，例如关键路径法或敏捷方法。

在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成

发展趋势和新兴实践

具有未完项的迭代型进度计划。

求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间盒内开发产品功能。

适应型生命周期在产品开发中的应用越来越普遍，很多项目都采用这种进度计划方法。

处在于，它允许在整个开发生命周期期间进行变更

按需进度计划。

通常用于看板体系，基于制约理论和来自精益生产的拉动式进度计划概念，根据团队的交付能力来限制团队正在开展的工作。

依赖于以前为产品开发或产品增量制定的进度计划，而是在资源可用时立即从未完项和工作序列中提取出来开展。

用于产品在运营和维护环境下以增量方式演进，且任务的规模或范围相对类似，或者，可以按照规模或范围对任务进行组合的项目

剪裁

生命周期方法。

哪种生命周期方法最适合制定详细的进度计划？

资源可用性。

影响资源可持续时间的因素是什么（如可用资源与其生产效率之间的相关性）？

项目维度。

项目复杂性、技术不确定性、产品新颖度、速度或进度跟踪（如挣值、完成百分比、“红黄绿”停止信号灯指示）如何影响预期的控制水平？

计划过程

6.1 规划进度管理

规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

主要作用是，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

输入

项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

项目管理计划

范围管理计划。

见5.1.3.1节。范围管理计划描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息

开发方法。

见4.2.3.1节助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术

事业环境因素

组织过程资产

技术与工具

专家判断

进度计划的编制、管理和控制；进度计划方；法进度计划软件；项目所在的特定行业。

数据分析

会议

项目团队可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会人员可能包括项目经理、项目起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、进度计划或执行负责人，以及其他必要人员

输出

*进度计划管理

是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

进度管理计划可以是正式或非正式的

本过程仅展开一次或仅在项目的预定义点开展

进度管理计划会规定

项目进度模型制定

需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。

进度计划的发布和迭代长度

使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代，固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。敏捷中

准确度

准确度定义了需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。

计量单位

需要规定每种资源的计量单位，

组织程序链接 记账系统，控制账户

工作分解结构（WBS，见5.4节）为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。

项目进度模型维护

需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展

控制临界值

规定偏差临界值，用于监督进度绩效，采取措施前，允许的最大差异，跟风险容忍度有关系

绩效测量规则

需要规定用于绩效测量的挣值管（EVM）规则或其他测量规则。

确定完成百分比的规则；

0,100 20,80等

EVM技术，如基准法、固定公式法

进度绩效测量指标

进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI），用来评价偏离原始进度基准的程度

报告格式

6.2 定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

输入

项目管理计划

项目管理计划组件包括 见4.2.3.1节。

进度管理计划。进度管理计划定义进度计划方法、滚动式规划的持续时间，以及管理工作所需的详细程度

范围基准。见5.4.3.1节。在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

事业环境因素

组织文化和结构；商业数据库中发布的商业信息；项目管理信息系统(PMIS)

组织过程资产

子主题

技术与工具

专家判断

*分解

解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

活动表示完成工作包所需的投入

义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果，可交付成果是创建WBS过程（见5.4节）的输出

WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制，其中WBS和WBS词典是制定最终活动清单的基础。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果

*滚动式计划

是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

它是一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包以及采用敏捷或瀑布式方法的发布规划。

在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平

随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动。

会议

通配服务，通用

输出

*活动清单 即活动列表

活动清单包含项目所需的进度活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。

活动清单包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作

*活动属性

是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性随时间演进

在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识(ID)、WBS标识和活动标签或名称

在活动属性编制完成时，活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量（见6.3.2.3节）、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。

*里程碑清单

里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的）还是选择性的（如根据历史信息确定的）

里程碑的持续时间为零，因为它们代表的是一个重要时间点或事件。

变更请求

一旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求

项目管理进度计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。

进度基准。

见6.5.3.1节。在整个项目期间，工作包逐渐细化为活动。

在这个过程中可能会发现原本不属于项目基准的工作，从而需要修改作为进度基准一部分的交日期或其他重要的进度里程碑

成本基准。

见7.3.3.1节。在针对进度活动的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

6.3 排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程。

主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当

输入

项目管理计划

进度管理计划。

进度管理计划规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准

范围基准。

项目文件

活动属性。活动清单。假设日志。里程碑清单。

事业环境因素

组织过程资产

技术与工具

*紧前关系绘图法

紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

紧前活动是在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动 紧后活动是在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

完成到开始（FS）

只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动

完成到完成（FF）

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）

开始到开始（SS）

只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。例如，开始地基浇灌（紧后活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧前活动）

开始到完成（SF）

只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。例如，只有启动新的应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后活动）

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系。

制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系，强制性依赖关系往往与客观限制有关。技术依赖关系可能不是强制性的。

选择性依赖关系。

时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系，最佳实践

例如，根据普遍公认的最佳实践，在建造期间，应先完成卫生管道工程，才能开始电气工程。这个顺序并不是强制性要求，两个工程可以同时（并行）开展工作，但如按先后顺序进行可以降低整体项目风险。

外部依赖关系。

项目活动与非项目活动之间的依赖关系，不在项目团队的控制范围内。

例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货

内部依赖关系。

项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

*提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

例如，在新办公大楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编制完成前2周开始，这就是带2周提前量的完成到开始的关系

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系

提前量和滞后量的使用不能替代进度逻辑关系，而且持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量，同时还应该记录各种活动及与之相关的假设条件。

项目管理信息系统

项目管理信息系统包括进度计划软件；这些软件有助于规划、组织和调整活动顺序，插入逻辑关系、提前和滞后值，以及区分不同类型的依赖关系。

输出

*项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形

可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。

项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。

带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。

带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动，因此存在更大的风险。

项目文件更新

活动属性。活动清单。假设日志。里程碑清单。

6.4 估算活动持续时间

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

作用是确定完成每个活动所需花费的时间量。

依据的信息包括：工作范围、所需资源类型与技能水平、估算的资源数量和资源日历，而可能影响持续时间估算的其他因素包括对持续时间受到的约束、相关人力投入、资源类型（如固定持续时间、固定人力投入或工作、固定资源数量）以及所采用的进度网络分析技术。

应该首先估算出完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段数（活动持续时间）

考虑因素

收益递减规律

在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。

资源数量

增加资源数量，使其达到初始数量的两倍不一定能缩短一半的时间，因为这样做可能会因风险而造成持续时间增加；在某些情况下，如果增加太多活动资源，可能会因知识传递、学习曲线、额外合作等其他相关因素而造成持续时间增加。

技术进步

在确定持续时间估算时，这个因素也可能发挥重要作用。例如，通过采购最新技术，制造工厂可以提高产量，而这可能会影响持续时间和资源需求。

员工激励

项目经理还需要了解“学生综合征”（即拖延症）和帕金森定律，前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间

输入

项目管理计划

进度管理计划。

范围基准。

项目文件

活动属性。活动清单。假设日志。经验教训登记册。里程碑清单。项目团队派工单。资源分解结构。资源分解结构。资源需求。风险登记册。

事业环境因素

持续时间估算数据库和其他参考数据；生产率测量指标；发布的商业信息；团队成员的所在地。

组织过程资产

技术与工具

专家判断

*类比估算

类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术

这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整，在项目详细信息不足时，就经常使用类比估算来估算项目持续时间。

成本较低、快速省时粗略

如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。

类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，或可以与其他估算方法联合使用。

*参数估算

参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。

把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间

参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

*三点估算

三点估算有助于界定活持续时间的近似区间：

最可能时间(tM)

基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等，所估算的活动持续时间。

最乐观时间(tO)

基于活动的最好情况所估算的活动持续时间。

悲观时间(tP)

基于活动的最差情况所估算的持续时间。

计算期望持续时间tE。一个用公式为三角分布：tE= (tO+tM+tP) /3

*自下而上的估算

是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算，得到每个活动的持续间。

活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系；如果存在，就应该对相应资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。

*数据分析

备选方案分析

备选方案分析用于比较不同的资源能力或技能水平、进度压缩技术（见6.5.2.6节）不同工具（手动和自动），以及关于资源的创建、租赁和购买决策。这有助于团队权衡资源、成本和持续时间变量，以确定完成项目工作的最佳方式。

储备分析

应急储备

历史分析时以应对进度方面的不确定性。

也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。用来应对项目范围中不可预见的工作。

基准中的一段持续时间，应对已接收的已识别风险

与“已知-未来”风险相关，需要加以合理估算，用于完成合理的未知项

可取历史估算的某一百分比或某一固定的时间段，亦可从各个活动中剥离出来并汇总

随着项目越来越明确，可以动用减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚列出应急储备

管理储备

是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目中不可预见的工作，PM不可随便用

应对“未知-未知”的风险，不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分，依据合同条款，使用管理储备需要走变更流程

*决策

投票，fist of five

会议

也叫估算会

输出

持续时间估算

持续时间估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异。

估算依据

关于全部假设条件的文件

关于估算依据的文件

关于各种已知制约因素的文件

对估算区间的说明（如“±10%”），以指出预期持续时间的所在区间

对最终估算的置信水平的说明

置信水平SPC，可靠度confidence level

有关影响估算的单个项目风险的文件

项目文件更新

6.5 制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。本过程需要在整个项目期间开展。

顺序：首先定大块—细化分解、排序、估算活动历时—排期后排人—确认HR可用—查漏（逻辑、资源冲突同时维护进度模型，保证进度主线的科学，可用）

输入

项目管理计划

进度管理计划。范围基准。

项目文件

协议

事业环境因素

组织过程资产

进度计划方法论，其中包括制定和维护进度模型时应遵循的政策；项目日历。

*技术与工具

进度网络分析

当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性

审查网络，看看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要使用进度储备或执行风险应对计划来降低关键路径的风险。

进度网络分析是一个反复进行的过程，一直持续到创建出可行的进度模型。

可能涉及后继多个工具重点

时差/总是差

自由时差

不影响后续工作所自由定的时差

缓冲

关键路径/关键链

资源平衡

峰值控制/消峰

资源平滑

高潮低估相差不大

历时压缩

关键路径法

估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。

沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚法完成日期

CPM用来计算进度模型中的关键路径总浮动时间和自由浮动时间，或逻辑网络路径的进度灵活性大小

过程

在任意网络路径上，进度活动可以从最早开始，日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成的日期，违反进度制约因素就是总浮动时间和进度灵活性

特点

是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

关键路径总浮动时间为零，总浮动时间为0或负及时关键活动

可能有多条次关键路径，但是风险增加

总浮动时间

浮动时间可能是正值、零或负值。

正值，

是由于逆推计算所使用的进度制约因素要晚于顺推计算所得出的最早完成日期

负值，

是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素

负值浮动时间分析

是一种有助于找到推动延迟的进度回到正轨的方法的技术。

使网络路径的总浮动时间为零或正值，可能需要调整活动持续时间（可增加资源或缩减范围时）、逻辑关系（针对选择性依赖关系时）、提前量和滞后量，或其他进度制约因素。

自由浮动时间

自由浮动时间=后续活动的最早开始时间-本活动的最早完成时间

自由浮动时间就是指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量

资源优化

资源优化用于调整活动的开始和完成日期以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术

资源平衡。

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。影响关键路径

资源平衡往往导致关键路径改变。在项目进度计划期间，关键路径可能发生变化。

资源平滑。

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术

资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

但资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

数据分析

假设情景分析

是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）

基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。

根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性和为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划

模拟

模拟是把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。

模拟技术是蒙特卡罗分析，包括基于多种不同的活动假设、制约因素、风险、问题或情景，使用概率分布和不确定性的其他表现形式来计算出多种可能的工作包持续时间。

提前量和滞后量

是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。

提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。

进度压缩

进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

负值浮动时间分析是一种有用的技术。关键路径是浮动时间最少的方法。在违反制约因素或强制日期时，总浮动时间可能变成负值。

赶工

通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用

赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。但赶工并非总是切实可行的，因它可能导致风险和/或成本的增加

快速跟进

一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径上的项目工期的情况。风险增加

例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。

项目管理信息系统

敏捷发布规划

敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴

该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能，提供了更易于理解的项目进度计划，而这些就是客户真正需要的信息。

输出

*进度基准

是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

经相关方接受和批准，进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。

控过程中，将用实际开始和完成日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。

*项目进度计划

进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等星系。

至少要包括每个活动的计划开始日期与计划完成日期。未确认资源分配和计划开始完成日期之前，项目进度计划都只是初步的一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。

横道图

也称为“甘特图”是展示进度信息的一种图表方式。

概括性进度计划”部分，它按WBS的结构罗列相关活动。

里程碑图

与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期，“里程碑进度计划”部分

项目进度网络图

这些图形通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”

项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系

进度计划的三种形式：

里程碑进度计划，也叫里程碑图

概括性进度计划，也叫横道图

详细进度计划，也叫项目进度关联横道图。

进度数据

项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。

至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素

项目日历

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

控制过程

6.6 控制进度

监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

作用

程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。

实施整体变更控制过程的一部分，关注计划、关注关键路径法

判断项目进度的当前状态；

对引起进度变更的因素施加影响；

重新考虑必要的进度储备；

判断项目进度是否已经发生变更；

在变更实际发生时对其进行管理。

如果采用敏捷方法，控制进度要关注预测/实现、关注增量

输入

项目管理计划

项目文件

工作绩效数据

组织过程资产

技术与工具

*数据分析

挣值分析。

进度绩效测量指标（如进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI））用于评价偏离初始进度基准的程度。

迭代燃尽图。

用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划作，分析与理想燃尽图的偏差。

绩效审查。

绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。

趋势分析。假设情景分析。偏差分析。

*关键路径法

关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

项目管理信息系统

压缩和资源优化

提前量和滞后量

*进度压缩

输出

工作绩效数据

进度预测

变更请求

项目管理进度更新

项目文件更新