项目成本管理

PMP 第7章项目成本管理，他使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。

七、项目成本管理

• 使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工
• 项目成本管理重点关注完成项目活动所需资源的成本，但同时也应考虑项目决策对项目产品、服务或成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
• 趋势和新兴实践
  • 挣值管理(EVM)、挣得进度(ES)、实际时间(AT)、进度绩效指数(SPI)=ES/AT
• 裁剪考虑因素
  • 知识管理
    • 组织是否拥有易于使用的、正式的知识管理体系和财务数据库，并要求项目经理使用？
  • 估算和预算
    • 组织是否拥有正式或非正式的，与成本估算和预算相关的政策、程序和指南？
  • 挣值管理
    • 组织是否采用挣值管理来管理项目？
  • 敏捷方法的使用
    • 组织是否采用敏捷方法管理项目？这对成本估算有什么影响？
  • 治理
    • 织是否拥有正式或非正式的审计和治理政策、程序和指南？
• 对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。在这种情况下，可以采用轻量级估算方法快速生成对项目人力成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；而详细的估算适用于采用准时制的短期规划。
• 计划
  • 7.1 规划成本管理
    • 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
    • 要作用是在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
    • 本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展，应该在项目规划阶段的早期就对成本管理工作进行规划，
    • 输入
      • 项目章程
        • 见4.1.3.1节
      • 项目管理计划
        • 进度管理计划。风险管理计划。见4.1.3.1节
      • 事业环境因素
        • 影响成本管理的组织文化和组织结构； 市场条件； 决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果； 货币汇率； 发布的商业信息； 项目管理信息系统，可为管理成本提供多种方； 不同地区的生产率差异，可能会对项目成本造成巨大影响。
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
      • 数据分析
        • 本过程的数据分析技术包括（但不限于）备选方案分析。备选方案分析可包括审查筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资等，还可以包括对筹集项目资源的方法（如自制、采购、租用或租赁）的考量
      • 会议
        • 参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、项目成本负责人，以及其他必要人员。
    • 输出
      • 成本管理计划
        • 定每种资源的计量单位，设定成本估算向上或向下取整的程度，活动成本估算规定一个可接受的区间（如±10%），组织程序链接。控制临界值。绩效测量规则。报告格式。
  • 7.2 *估算成本
    • 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程。
    • 主要作用是，确定项目所需的资金。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 见4.2.3.1节。成本管理计划。质量管理计划。范围基准。
      • 项目文件
        • 经验教训登记册。项目进度计划。资源需求。风险登记册。
      • 事业环境因素
        • 市场条件。发布的商业信息。汇率和通货膨胀率。
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
      • 类比估算
      • *参数估算
        • 见6.4.2.3节 准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
      • *自下而上估算
        • 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性
      • *三点估算法
        • 最可能成本（cM）
        • 最乐观成本（cO）
        • 最悲观成本（cP）
        • 三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算期成本（cE）
          • 三角分布。cE= (cO+cM+cP) /3
          • 贝塔分布。cE= (cO+ 4cM+cP) /6
      • *数据分析
        • 备选方案分析
          • 例如评估购买和制造可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响。
        • *储备分析
          • 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（有时称为“应急费用”）
          • 例如，可以预知有些项目可交付成果需要返工，却不知道返工的工作量是多少。可以预留应急储备来应对这些未知数量的返工工作
        • 质量成本
      • 项目管理信息系统
        • 用来辅助成本估算
      • *决策
    • 输出
      • 成本估算
      • 估算依据
        • 成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异，不论其详细程度如何，支持性文件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。
      • 项目文件更新
  • 7.3 *制定预算
    • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
    • 主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。 本过程仅开展一次或仅项目的预定义点开展
    • 项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金，而成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备
    • 输入
      • 项目管理文件
        • 成本管理计划。资源管理计划。范围基准。
      • 项目文件
        • 估算依据。成本估算。项目进度计划。风险登记册。
      • 商业文件
        • 商业论证。效益管理计划。
      • 协议
      • 事业环境因素
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • *专家判断
        • 以往类似项目；领域的信息；财务原则；资金需求和来源。
      • 成本汇总
        • 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
      • 数据分析
      • *历史信息审核
        • 审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算。历史信息可包括各种项目特征（参数），它们用于建立数学模型预测项目总成本。
        • 类比和参数模型的成本及准确性可能差别很大。
          • 用来建立模型的历史信息准确
          • 模型中的参数易于量化；
          • 模型可以调整，以便对大项目、小项目和各项目阶段都适用。
      • 资金限制平衡
        • 根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。资金限制与计划支出之间的差异，需要调整工作的进度计划，可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现
      • 融资
    • 输出
      • *成本基准
        • 是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。算的总和。包含应急储备
        • 成本基准是不同进度活动经批准的预
        • 工作包的成本—控制账户的成本—成本基准—在成本基准之上增加管理储备得到项目预算。
        • 对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准
      • 项目资金需求
        • 确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求
      • 项目文件更新
        • 成本估算。项目进度计划。风险登记册。
• 控制
  • 7.4 控制成本
    • 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
    • 作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护 本过程需要在整个项目期间开展。
    • 应重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系。有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。
    • 输入
      • 项目管理计划
        • 成本管理计划。
        • 成本基准。
        • 绩效测量基准。
          • 使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。
      • 项目文件
      • 项目资金需求
      • 工作绩效数据
      • 组织过程资产
    • 工具与技术
      • 专家判断
        • 偏差分析；挣值分析；预测；财务分析。
      • 数据分析
        • 挣值分析 (EVA）
          • 计划价值。
            • 划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构(WBS)组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备
          • EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。 在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。 PV的总和有时被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC）
        • 挣值EV
          • 挣值（EV）是对已完成工作的测量值 EV值不得大于相应组件的PV总预算 EV常用于计算项目的完成百分比，为每个WBS组件规定进展测量准则，用于考核正在实施的工作
        • 实际成本
          • 实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本
          • AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去
        • 偏差分析
          • 偏差分析用以解释偏差的的原因、影响和纠正措施判定偏离成 本基准（见7.3.3.1节）的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。
          • 成本偏差CV=EV-AC 进度偏差SV = EV – PV 完工偏差VAC = BAC – EAC
          • 进度偏差
            • 表示为挣值与计划价值之差，测量项目进度绩效的一种指标，项目完成终将等于零。
          • 成本偏差
            • 是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差，负的CV一般都是不可挽回的。完工预算与实际成本之间的差值。
          • 进度绩效指数
            • 是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。SPI = EV/PV
            • 当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求； 当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。
            • 由于SPI测量的是项目的总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析， 以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟完工。
          • 成本绩效指数
            • 是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比CPI = EV/AC
            • 当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支； 当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余
        • 趋势分析
          • 在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。
          • 图表
            • 在挣值分析中，对计划价值、挣值和实际成本这三个参数，既可以分阶段（通常以周或月为单位）进行监督和报告，也可以针对累计值进行监督和报告。
          • 预测
            • 对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测
            • 在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估（ETC）
            • EAC = AC +自下而上的ETC
        • 储备分析
      • *完工尚需绩效指数
        • 完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
        • 如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑使用预测的EAC。经过批准后，就用EAC取代BAC。 TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）
      • 项目管理信息系统
    • 输出
      • 工作绩效信息
        • 括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差。对于使用挣值分析的项目，CV、CPI、EA、VAC和TCPI将记录在工作绩效报告中
      • 成本预测
      • 变更请求
      • 项目管理计划更新
        • 成本管理计划。成本基准。绩效测量基准。
      • 项目文件更新
• 管理储备包含在项目预算中，不包含在成本基准中； 应急储备包含在成本基准中