项目采购管理

PMP第十二章项目采购管理，项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

项目采购管理

项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程

通常情况下，项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。

合同签署的方法和合同本身应体现可交付成果或所需人力投入的简单性或复杂性，其书写形式也应符合当地、所在国或国际法中关于合同签署的规定

合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。

采购合同中包括条款和条件，也可包括买方就卖方应实施工作或应交付产其他规定。因应用领域不同，协议可以是合同、服务水平协议（SLA）、谅解备忘录、协议备忘录（MOA）或订购单

虽然所有项目文件可能都要经过审查与批准，需要经过更多的审批程序，通常会涉及到法务部。 在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。 通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录，以便合同正文使用标准化的法律合同用语。

在复杂项目中，可能需要同时或先后管理多个合同。 这种情况下，不同合同的生命周期可在项目生命周期的任何阶段开始与结束。 买卖方关系是采购组织与外部组织之间的关系，可存在于项目的许多层次上

因应用领域不同，卖方可以是承包商、供货商、服务提供商或供应商；买方可能为最终产品的所有人、分包商、收购机构、服务需求者或购买方。在合同生命周期中，卖方首先是投标人，然后是中标人，之后是签约供应商或供货商

中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。

买方就变成了承包商、供应商及服务提供商的客户，因此也就是卖方的关键项目相关方。

卖方的项目管理团队就需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程。

合同条款和条件以及采购工作说明书(SOW)都是其许多管理过程的重要输入。

卖方本身也可能成为更低层级的产品、服务和材料分包商及供应商的买方。

小型企业或初创型企业分散式采购；成熟的企业适合集中式采购

采购管理的发展趋势和新兴实践

工具的改进

买房工具集中发布采购广告 卖方工具集中查找采购文件，

建筑信息模型(BIM)软件的应用日益广泛，为工程项目节省了大量时间和资金。因此世界各地的主要公司和政府都开始要求在大型项目中使用BIM（结构化采购文档）

更先进的风险管理

在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分

变化中的合同签署实践

为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本也日益普遍

物流和供应链管理

项目早期，不仅要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要和备选渠道。

技术和相关方关系

基础设施和商业建设项目正日益采用包括网络摄（webcams）在内的技术，以改善与相关方的沟通和关系。记录现场，避免分歧

试用采购

裁剪时需要考虑的因素

采购的复杂性

只开展一次主要的采购，或者需要在不同时间向不同卖方进行多次采购

物理地点

买方和卖方在同一或邻近地点，或者位于不同时区、国家或大洲？

治理和法规环境

组织的采购政策是否和当地相关的法律法规兼容？当地的法律法规会如何影响合同审计工作？

承包商的可用性

是否有具备工作执行能力的承包商可供选择？

12.1 规划采购管理

录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程

要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。货物和服务可从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责。

配备具有所需采购专业知识的人员。采购过程的参与者可能包括购买部或采购部的人员，以及组织法务部的人员。

步骤

准备采购工作说明书(SOW)或工作大纲(TOR) 准备高层级的成本估算，制定预算； 发布招标广告； 确定合格卖方的短名单； 准备并发布招标文件； 由卖方准备并提交建议书； 对建议书开展技术（包括质量）评估； 对建议书开展成本评估； 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本）选出中标建议书； 结束谈判，买方和卖方签署合同。

项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划。

输入

项目章程

项目章程包括目标、项目描述、总体里程碑，以及预先批准的财务资源。

商业文件

商业论证。收益管理计划。

项目管理计划

范围管理计划。质量管理计划。资源管理计划。范围基准。

项目文件

里程碑清单。项目团队派工单。需求文件。需求跟踪矩阵。资源需求。风险登记册。相关方登记册。

*事业环境因素

市场条件；可从市场获得的产品、服务和成果； 卖方，包括其以往绩效或声誉； 关于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件； 特殊的当地要求，例如关于雇用当地员工或卖方的法规要求；关于采购的法律建议； 合同管理系统，包括合同变更控制程序； 已有的多层级供应商系统，其中列出了基于以往经验而预审合格的卖方； 财务会计和合同支付系统。

*组织过程资产

预先批准的卖方清单。

正式的采购政策、程序和指南。

合同类型

所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。所有法律合同关系通常可分为总价和成本补偿两大类。

风险低—高

固定总价-总价加激励-工料合同-成本加奖励-成本加激励-成本加费用

总价合同

此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用

类型包括：固定总价(FFP)。FFP是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同，因为货物采购的价格在一开始就已确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）。 总价加激励费用(FPIF)。这种总价合同为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本、进度或技术绩效）。FPIF合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。 总价加经济价格调整(FPEPA)。这种合同适用于两种情况：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款。它是总价合同的一种类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加（或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。长周期

成本补偿（费用报销，适用于建筑工程）

此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本）外加一笔费用作为卖方的利润。

成本加固定费用(CPFF)：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。实报实销

成本加激励费用(CPIF)：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。设天花板

成本加奖励费用(CPAF)：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定，并且通常不允许申诉。

工料合同（T&M时间材料费）

工料合同（又称时间和手段合同）是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。单价确定，总量不确定

工具与技术

专家判断

数据收集

市场调研

*数据分析

适用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）自制或外购分析；

组织当前的资源配置及其技能和能力，还要评估与每个自制或外购决策相关的风险；

对专业技术的需求，不愿承担永久雇用的义务，

以及对独特技术专长的需求；

还要评估与每个自制或外购决策相关的风险。

供方选择分析

最低成本

仅凭资质

基于质量或技术方案得分

基于质量和成本

独有来源

固定预算

会议

输出

*采购管理计划

采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。

内容

如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制定和控制； 开展重要采购活动的时间表； 用于管理合同的采购测量指标； 与采购有关的相关方角色和职责，职权是否受限； 可能影响采购工作的制约因素和假设条件； 司法管辖权和付款货币； 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准； 包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险； 拟使用的预审合格的卖方

*采购策略

交付方法

专业服务项目：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。

而工业或商业施工项目：交钥匙式、设计-建造(DB)、设计-招标-建造(DBB)、设计-建造-运营(DBO)、建造-拥有-运营-转让(BOOT)，及其他

合同支付类型

与项目交付方法无关，

总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况；

成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况；

激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。

采购阶段

采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；

用于监督的采购绩效指标和里程碑；

从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；

用于追踪采购进展的监督和评估计划；

向后续阶段转移知识的过程。

*招标文件

招标文件用于向潜在卖方征求建议书。如果主要依据价格来选择卖方（如购买商业或标准产品时），通常就使用标书、投标或报价等术语；如果其他考虑因素（如技术能力或技术方法）至关重要，则通常使用建议书之类的术语。

信息邀请书(RFI)

如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息，就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。

报价邀请书(RFQ)

建议邀请书(RFP)

采购管理说明书

供方选择标准

自制或外购决策

独立成本估算

变更请求

项目文件更新

组织过程资产更新

12.2 实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

输入

项目管理计划

项目文件

采购文档

卖方建议书

事业环境因素

组合字过程资产

工具与技术

专家判断

广告

投标人会议

数据分析

人际关系与团队技能

输出

投标人会议

协议

变更请求

项目管理计划更新

组织过程资产更新

12.3 控制采购

管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

输入

项目管理计划

项目文件

协议

采购文档

批准的变更请求

工作绩效数据

事业环境因素

组织过程资产

工具与技术

专家判断

索赔管理

首选谈判-ADR-最后诉讼（伴随异常收尾）

数据分析

监察审计

输出

结束的采购

工作绩效信息

采购文档更新

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

组织过程资产更新