导图社区 （含泪整理）如何构建有效的招聘体系
手把手教你如何构建有效的招聘体系，可照搬照用
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组织变革
内控管理
私域营销体系
新能源体系20211221
售后服务体系
招聘体系设计
物流管理体系
用户管理体系
各部门鱼骨图kpi体系（公司级）
四步
形成人才官队伍
开发内部选拔人才和外部招聘的方法和工具箱
逐步构建人才测评体系和评价中心，是整个招聘过程有组织和系统保证
强化选人、育人和留人
这四步是企业选人、用人的完整过程，是推动员工将能力转变成绩效的价值实现过程
选人
选人过程都有哪些“陷阱”
没有科学的选人思想、原则和标准
没有全面的考察人才
没有严密地招聘流程，或者是没有严格的遵行招聘的流程
缺乏道德品质测评体系
对选人工作重要性、风险性的全面认识
选人工作的重要性和风险性
人才引进，已经成了快速增长型的中国企业的一项战略性工作，直接关乎企业的运营成本。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险
对选人的基本认识
在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部门都是要承担责任
候选人在综合素质方面出现问题， KPI一定要给人力资源部
在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI一定要给用人部门
企业招聘选人工作一定要在战略的层面上来运作
什么是“适者适岗”
招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选
招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员
作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业
科学选人的好处
能为企业增值，提高成本效率
吸引合适的人选进入合适的岗位，可以降低离职率，减少资源的流失
建立高效组织的基础
有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神
选人的基本公式
发展趋势
人力资源招聘工作由战术层次转向战略层次发展，每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师
招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门，每一个部门经理都应该成为一个出色的招聘经理
人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划
建立企业文化层面上的胜任素质
基础操作层：才可以大于德
中层管理岗位：才可以大于德
高层管理岗位：德要大于才
企业成功做法
中兴通讯
在各个行业领域中，全国前5%的应届毕业生，而且锁定的是重点大学、重点学科的学生
蒙牛集团
有德有才的人，破格录用；有德无才的人，培养使用；有才无德的人，限制使用；无德无才的人，坚决不用
联想集团
第一要找具有上进心强的人；第二个就是悟性要强，并且候选人不要高估自己
什么是科学的选人观
符合本企业客观发展规律的选人的理念思想和标准
企业文化核心的重要的组成部分
企业选人工作的一个总的指导思想
对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的一个提炼和总结
职位胜任素质模型
什么是职位胜任素质模型
定义1：用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度
定义2：从微观角度讲，就是定义出某一职位的关键能力以达成某一绩效目标，落实到行为要素上；从宏观角度讲，就是定义出所有关键职位的关键能力，使企业在适应外部环境过程中不断调整自我、保持企业持续发展的综合能力，即企业核心竞争力
由来
开端于美国心理学家大卫C麦克利兰发表文章《测量胜任特征而非智力》
重要价值
胜任素质模型是构建人力资源管理系统的基石与起点，是选人的基点、规范、标准、依据，以能力、素质来设计行为面试问卷。主要应用在战略性人才规划、人员甄选调配等人力资源管理工作中
如何开发
通过访谈等方式，找出长期工作过程中形成的确保某职位工作高绩效的关键能力，对此进行研究分析、总结、提炼。同时，参照所在行业的标杆企业（公认的本行业领跑者、具有一定实力的企业）的职位关键能力通用模型，初步形成本企业职位关键能力特征
对职位关键能力模型的评估与确认
在实践中推广应用，再总结、再提炼
合格管理人员必备的11项素质
影响力，你的建议能够影响你的上司的决策、能够影响同级又能够影响下级
追求成就，要有追求成就的动机
团队合作，要具有团队合作的素质
分析式思考
主动性
教育培养
自信
命令、果断性
信息收集能力
团队领导
概念式思考
厉以宁曾讲中国企业家应具备四个方面的素质
有眼光
有魄力
有组织能力
有责任心和社会责任感
中高级管理人员能力素质模型
人际技能
领导力
组织知识
行政管理能力
自我管理能力
动机
逻辑思维
从企业文化层面上的胜任素质标准到职位的通用能力素质标准、专业胜任素质标准体系，在这些体系建立之后，就可以开发招聘面试方法
常见的面试选人方法分析
人才测评及其主要方法
概述
人才测评是通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系
方法
面试法
结构化面试
非结构化面试
公文筐测试法
情境模拟
即兴演讲
无领导小组测试方法
行为面试法选人技巧
以销售人员为例
需要做好的几点工作
设计行为面试题目
设计行为面试追问大纲，让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色
依照问题与表格提问，由应聘者具体回答并解释相关事件
给出一定时间让应聘者提出问题，通过这一环节来考察应聘者关注的是什么，听过他提的问题，面试官也能够测试其某一方面的能力
结束面试，检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策
通用面试设计的相关问题
当你遇到极其刁蛮的客户时，你如何处理并满足客户的需求？
当你接管了一个新的客户群时，如何才能使这些人成为你的固定客户？
和已存在的老客户打交道以及和新客户打交道，你更喜欢哪一种？
通过行为面试来测试候选人，那么在实际招聘面试的过程中，不可能仅仅用一种方法来测试，而是同时用其他很多方法来测试
影响力的行为面试
影响力是销售管理人员所必须具备的一项素质，这种影响力涵盖三个方面，分别是影响上级领导、影响客户，还要影响他的同级和下级
可以设计的问题
在工作中为了让自己的上级能够顺利地接受和支撑你的某个项目建议方案，你曾经采取过哪些措施？请描述一下。通过这个问题可以将其放在过去的情境当中来观察他的行为。
你是如何鼓励下属确保本部门工作目标的完成？
你是如何影响大客户签下最大一笔销售单子，请举例，并说明当时的情景是什么样子的？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你采取了什么样的行动方案？最终的结果是什么？
团队合作素质的行为面试
作为一个销售管理人员，另一个非常重要的素质是具有团队合作素质，这种素质要求候选人能够团结同事，密切配合同事完成工作任务
你如何与相关部门的人员建立协作关系？或者请你讲一下你的部门与其他部门因部门间工作协调而发生冲突的经历，你是如何处理的？你在这个处理过程中起到了什么作用、担当了什么样的角色？
当你负责的部门接受了一项重要的工作，你先把工作交给了你的员工去提方案。请描述一下通常情况下他们是如何工作的？
第一个问题是测试他和其他的部门之间的团队合作是如何协调的，第二个问题测试其在部门内部的协调能力。如果在回答这两个问题时，他真的出现企业所要求的关键的行为，那么就可以断定他具有团队合作精神。
决断能力的行为面试
如果是销售总监，那么他需要具备决断能力。决断能力是把能精力放在相关的或重要的目标上做出帮助自己和他人不断前进的决策。
请描述你所做出的最能体现你工作能力的一个阶段，当时的情况是什么样的？采取的决策是什么？结果是什么样子？
执行力的行为面试
执行力比较强的人具备采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率的实施计划，取得成果的能力。
请你描述一下你落实的最好的一项任务，当时的背景是什么？目标任务是什么？为了完成这样的目标和任务你是采取的方案是什么、对策是什么、结果是什么？
招聘运营的流程设计
攻坚流程
首先要有招聘的计划，根据招聘的需求制定招聘的计划
根据招聘的职位目的来确定招聘条件
设计策划招聘方案，准确评估并确定人选
进入试用期考核阶段，并最终确定是否转正
之后还要对整个招聘方案进行偏差分析，总结优缺点，以改善下一次招聘
应聘者申请收集和初步筛选阶段关键点
备战要点
在招聘之前，首先要做好备战工作，也就是找寻目标群体；之后再一网打尽，这一环节要经过笔试和面试环节；经过筛选之后，进入试用考核阶段。
在确认了人员需求计划之后，我们一定通过适当的渠道收集应聘者的申请
目标海选，包括两个环节，一是应聘者的海选，此环节要全面撒网；二是要初步筛选，重点拿鱼。这是收集申请阶段的两项重要的工作
设计职位说明书
首先要设计职位说明书，此外要确定招聘渠道，从而锁定目标群体
岗位职责要包括的内容
职位名称
工作内容
直接责任
督导关系
衡量标准
在明确了岗位职责之后，要设计相关任职条件，这其中要包含硬性条件和软性条件
硬性条件：包括学历、工作年限、从业经历以及其他特质
软性条件：主要是指优秀的标准，这其中包含胜任素质标准，或者其它一些关键能力
确定招聘渠道
内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、著作吸引、著作吸引、并购合作、人才追逐
锁定目标群体
分析与职位岗位相匹配的人可能分布在哪里？
职位的胜任素质标准是什么？
限制性条件是什么？
根据此问题的答案，便可找到目标群体
简历的初步筛选
初步筛选的总原则是以硬性条件／标准，比如学历、工作年限、从业经历等，初筛应聘资料，排除明显不符合职位要求的求职者。但是，在实际执行过程中，要适当变通
简历筛选的注意要点
简历并不能代表本人，简历的精美程度与应聘者个人能力无关
工作经历比学历重要（职位不同，考察侧重点不同）
要善于发现简历上的疑点
“一网打尽”——面试
笔试
笔试可以反映出应聘者某些方面的素养，专业水平等基本标准
面试
面试中的直觉
第一眼——三分钟的“一网打尽”
对应聘者的形象气质、言谈举止在三分钟内有一个总体直觉和判断
最初三分钟的提问具有挑战性
面试前准备工作
设计职位考察维度，设计标准化试题
面试考官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格（职位胜任素质）
时间安排要科学合理
面试考官的要求
对自身
仪表和举止
谈吐
情绪的把控
双赢的理念（尊重候选人的自尊）
非语言性的信号
经过专业的培训
对候选人
描述公司的基本情况（公司的价值观、发展史等）
描述空缺的职位
描述工作环境
描述职业生涯发展机会
鼓励求职者提问题
提供有关事实及数字
提问题——提什么问题？怎样提问题？
提什么问题
不同职位，考察侧重点不同（管理、技术/研发）
不要忽视求职者的个性特征（个性与职位的匹配度；人与企业的价值观的匹配度等）
怎样提问题
提问易采用开放式的问题
引导性问题
行为性问题
理念性问题
重点关注：给应聘者更多的表现机会。比如： “如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前工作中，你最满意的是哪一项工作？”通过这个问题的回答可以考察应聘者的价值趋向。
面试官要学会倾听
倾听是有效面试的根基。遵循“20/80法则”，也就是说在面试的过程中，80%的时间是应聘者在回答问题，20%的时间是面试官在提问问题
面试时要防止的倾听陷阱
打断谈话：面试过程中不要随意打断应聘者的回答
显得太忙：不要在面试过程中打电话、找文件，这样显得对应聘者不尊重
只挑想听的听：面试过程中不可拣自己想听或感兴趣的听
忽略非语言信号：面试过程中要注意应聘者肢体、神态等非语言信号
只看细节，不看全景
语言内容和体态语言辨别说慌
语言内容的主要说谎特征 （不真实）
表达信息过量
表达内容避免细节
避免使用第一人称代词“我”
内容不合情理
体态语言（不自主的生理、心理反应）
表情（面部、眼睛）
手势与姿势
触摸（触摸嘴、触摸脖子）
象征性动作:瞳孔膨胀、音量和声调突变、笑容较少、眨眼太多、频频耸肩、眼神接触出奇的多或出奇的少、说话当中带有较多的停顿、假装清喉咙或者穿插嗯呢等这样的语气词、经常摸鼻子或者频频地吞咽
做面试笔记（记住关键点）
在面试的过程中要记录下对于每个应聘者的印象，在行为面试的问卷上要记录下应聘者的亮点，以便在做录用决策时参考
严格把控面试的时间
允许提问题
准确的评价应聘者
在准确评价的过程中要避免评估误区
类我效应：人总喜欢与自己相像的人。不能以个人喜好来评价面试者，而一定要和岗位、企业是否匹配
晕轮效应：因为某一点，而影响了其他方面的判断。不能因为某一方面的优点或者缺点，而放弃对应聘者的全面考察
相比错误：其中某个候选人特别出彩，而影响了对其他人的判断
首因效应和近因效应：在候选人多的时候，只记住了第一个和最后一个候选人
盲点：不要以人比人，应以匹配度对候选人进行判断
重点关注
面试考官在结束面试后，一定要相互交流
三个主要评价标准
专业
团队合作（个性）
责任心、敬业度（内驱力）
个人资信状况调查
候选人所在企业的人力资源部
候选人的直接主管
通过熟人
面试过程五个阶段的把控
创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）
导入阶段（应聘者自我介绍）
核心阶段（基于职位胜任特征的信息收集）
确认阶段（进一步确认核心阶段的信息）
结束阶段（允许提问）
运用心理测评工具辅助选人
对心理测评的基本理解
指通过一系列的科学方法测试个体的智力水平和个性差异的一种科学方法
可以较客观、真实地了解一个人的个性与能力，将他安置到适当的岗位上去，以保证人尽其才
可以辅助选人，不应具有否决权
心理测评的主要方法
纸笔测验
量表法
投射测验
仪器测量法
如何构建有效的招聘体系
