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《企业经营战略概论》学习笔记，共11章（缺3章）
《企业经营战略概论》的学习笔记，主要内容是战略的制定，总体战略、竞争战略、职能战略等内容。
编辑于2022-03-18 12:56:29- 企业经营…
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企业经营战略概论
第一章 企业经营战略概述
企业经营战略产生的背景
企业经营战略概念
企业经营战略的特征
企业经营战略的作用
企业经营战略概述
经营战略决策工作地位的重要性
企业经营战略理论的形成与发展概述
企业经营战略理理论的主要观点
企业经营战略理论的形成与发展
经营战略管理过程系统（时间过程）
时间过程
经营战略层次体系
经营战略方案的内容体系
企业经营战略管理体系
第二章 企业经营战略环境分析
企业经营战略环境概述
企业经营战略环境的概念
企业经营战略环境的重要性
企业经营战略环境的分类
企业经营战略环境的特点
企业与经营战略环境的关系
企业经营战略环境分析的内容
外部环境分析
内部环境分析
企业内部的物质、文化环境的总和
目的在于与掌握企业的历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
企业经营战略环境分析方法
SWOT分析法
编制战略计划的重要步骤
波士顿矩阵分析法
四象限分析法
经营领域综合分析法
麦肯锡矩阵分析法
GE矩阵分析法
内部价值链分析法
迈克尔·波特
第三章 企业经营战略经营领域分析
企业战略经营领域概述
战略经营领域的概念
战略经营领域结构
确定战略经营领域结构的原则
一般原则
具体原则
企业战略经营领域的分析方法
环境引力与企业实力的对比分析法
SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析
拓宽视野与系统分析相结合
密切注意风险环境的变化
第四章 企业使命和战略目标
企业使命决策
企业使命及其重要性
企业使命决策的内容和方案
企业使命决策应考虑的因素和重要问题
企业战略目标的含义
企业战略目标的作用
企业战略目标的构成
纵向划分
横向上看
企业战略目标决策的内容
战略目标水平的选择
重点战略目标的决策
战略目标制定和选择的基本要求
目标必须明确具体，并规定完成期限
目标必须具有挑战性，并切实可行
目标应突出重点
目标应形成一个完整的体系
企业战略目标决策
第五章 企业总体战略
企业发展型战略含义
企业发展型战略特点
企业发展型战略的优势
企业发展型战略的风险
企业发展型战略类型
密集型战略
一体化战略
多元化战略
企业发展型战略适用条件
企业发展型战略
企业稳定型战略含义
企业稳定型战略特点
企业稳定型战略优势
企业稳定型战略风险
企业稳定型战略类型
企业稳定型战略适用条件
企业稳定型战略
企业收缩型战略含义
企业收缩型战略特点
企业收缩型战略优势
企业收缩型战略风险
企业收缩型战略类型
企业收缩型战略适用条件
企业收缩型战略
第六章 企业竞争战略
企业竞争战略概念
迈克尔·波特“竞争战略之父”《竞争战略》
业务层次战略、SBU战略
在企业总体战略的制约下
指导和管理具体战略经营单位的计划和行动
中心内容是某一特定产业或市场中建立竞争优势
解决的核心问题
企业竞争战略与发展战略的关系
性质差别
根据不一样
要素不一样
企业竞争战略的基本类型
企业竞争战略构成要素（优势的创建）
经营理念
优势资源
战略优势
资源质量
企业竞争战略概述
总成本领先战略概念
低成本战略
总成本领先战略实质
成本优势是该战略的核心
总成本领先战略优点与缺点
优点
缺点
总成本领先战略适用条件
企业外部条件
行业利于大规模生产，产品价格起主导作用或差异化难以实现，就倾向于使用总成本领先战略
企业内部条件
总成本领先战略实现途径
1. 实现生产的规模经济
2. 做好对供应商的营销
3. 采用新的技术和流程来降低成本
创新是一条永远不变的市场竞争法则
4. 建立以成本为核心的企业文化
总成本领先战略风险
初期投资巨大
技术变革滞后
忽视客户
易于被竞争者模仿
缺乏创新的激情
依赖价格战
总成本领先战略
差异化战略基本含义
差异化战略优势
差异化战略风险
差异化战略的实现途径
产品差异化
实现差异化的最直接途径
无形差异化
渠道差异化
差异化战略的适用条件
消费者对产品有不同的需求
产品或服务差异化具有价值
差异化的市场规模能够支撑差异化的成本
差异化战略的实施
分析消费需求
分析竞争对手
进行技术创新
提升服务理念
差异化战略
集中化战略的含义
前提思想
集中化战略的优势
集中化战略的风险
集中化战略的适用条件
集中化战略的实施方法
单纯集中化
成本集中化
差别集中化
业务集中化
集中化战略
融合战略的概念
融合战略的特点
融合战略的分类
成本导向型融合战略
差异化导向型融合战略
成本-差异化导向型融合战略
融合战略的构成要件
把企业有限的资源集中在企业最为关键的领域上
经营领域
资源配置
竞争优势
外部环境下产品与市场销售
协调作用
实施融合战略的影响因素
主导产业的地位
资源富余能力
战略切入时机的选择
实施融合战略的条件
融合战略
第七章 企业国际化经营战略
企业国际化经营的概念
企业国际化经营的特点
企业国际化经营的动因
企业国际化经营战略的概念
企业国际化经营战略的目标
企业国际化经营战略的思想
企业国际化经营战略概述
企业国际化经营战略的类型
企业国际化经营战略的类型决策
企业国际化经营战略的实施措施
企业国际化经营战略的类型及其决策
第八章 企业市场营销战略
市场营销战略的概念
市场营销战略的地位
市场营销战略的实质
市场营销战略决策的内容
市场营销战略概述
目标市场战略的含义
企业市场细分
企业目标市场与营销战略选择
市场定位的概念
市场定位战略类型
目标市场战略
营销组合战略的概念
营销组合战略的类型
营销组合战略的选择
营销组合战略
企业品牌战略概述
企业品牌战略的内容
企业品牌战略的典型类型
企业品牌战略的管理方法
企业品牌战略
直复营销
顾客满意营销
关系营销
文化营销
绿色营销
整合营销
网络营销
市场营销新谋略
第九章 企业产品战略
产品的概念
产品的整体概念
产品战略的概念
产品战略的作用
职能战略中的核心战略
产品战略的选择方法
产品战略概述
产品寿命周期的含义和实质
产品寿命周期阶段的划分
不同寿命周期阶段的产品战略
产品寿命周期与产品战略
产品组合优化战略的含义
产品组合优化的方法和战略
产品结构优化战略
产品优化战略
产品开发战略的概念
产品开发战略的层次
产品开发战略的类型选择
产品开发战略的影响因素
产品开发战略
产品质量的概念及特性
产品质量战略的概念及作用
产品质量战略类型选择
产品质量战略的影响因素
产品质量战略
产品战略决策的考虑因素
第十章 企业技术创新战略
企业技术创新含义
企业技术创新分类
企业技术创新战略的概念
不仅仅是技术引进和技术开发的过程，还包括广泛的资源、能力和市场机遇中的技术方面问题
企业技术创新战略的特点
企业技术创新战略的地位
企业技术创新战略的作用
企业技术创新战略的目标
企业技术创新战略的任务
企业技术创新战略的构成要素
企业技术创新战略概述
企业技术创新战略的类型划分
技术来源的技术创新战略
自主创新战略
合作创新战略
引进消化吸收再创新战略
技术竞争态势类的技术创新战略
领先型技术创新战略
追随型技术创新战略
模仿型技术创新战略
企业技术创新战略的基本模式
市场导向战略模式
资源导向战略模式
企业技术创新战略的类型
技术创新战略决策应考虑的因素
国内外科学技术发展的总趋势
国家的科技发展战略和技术政策
竞争对手的技术状况和技术创新战略
企业技术队伍和职工技术素质
企业技术创新战略的实施
发挥现有技术的优势，创造性的优势
培育人才优势，发挥人才优势
搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权
建立技术储备，抢占高新技术制高点
企业技术创新战略决策
第十一章 企业人力资源战略
人力资源的内涵
指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和
企业指的是具有一定生产经验、劳动技能和科学知识，在企业的现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的人
人力资源的特点
1. 生物性
2. 能动性
3. 时效性
4. 智力性
5. 再生性
6. 社会性
7. 个体差异性
人力资源的构成
体力劳动者
脑力劳动者
人力资源在企业中的地位
人力资源在企业中的作用
人才及其特征
人才
人口资源
人力资源
人才资源
人才特征
人才的基本素质
体---身体素质
德---思想政治素质
智---知识素质
才---能力素质
养---心理素质
人们在先天生理的基础上，经过后天学习和社会实践形成的、基本稳定的生理特点和思想行为以及潜在能力的总称
企业所需人才类型
1. 科学技术型人才
2. 经营管理型人才
3. 政工、企业文化工作型人才
4. 行政管理型人才
人力资源概述
人力资源战略的概念
人力资源战略的意义
人力资源战略的目标
人力资源战略的特点
战略性
系统性
契合性
纵向契合
横向契合
目标导向
企业人力资源战略的类型
舒勒对人力资源战略的分类
舒勒和沃克
企业将人力资源视为资产时，倾向于累积型战略。视为成本时，采用效用型战略
依据企业人力资源战略的内容分类
企业人力资源战略及其类型
人才的发现
树立爱才之心
提高识才之能
具备护才之胆
掌握选才之法
人才的使用
明确用人的原则
掌握用人的技巧与艺术
人才的激励
物资利益激励
目标激励
任务激励
榜样激励
培训激励
荣誉激励
企业激励
制度激励
环境激励
危机激励
信息激励
企业人力资源战略的实施
第十二章 企业财务战略
企业财务战略的含义
企业财务战略的实质
企业财务战略的特点
从属性
系统性
指导性
复杂性
企业财务战略的内容与任务
融资战略
投资战略
资本运营战略
企业财务战略的作用
对各项经营决策起着综合平衡的作用
对各种经营战略方案起着评价和选择的作用
对经营资源的分配起着指导作用
企业财务战略概述
企业融资战略的概念
企业融资战略的类型
按融资方式不同划分
按融资渠道不同划分
按照融资各方当事人所拥有的权益划分
融资战略决策遵循的原则
以内源型融资渠道战略为主
努力开通外源型融资渠道战略
促进优化企业资本结构
营造良好的投资环境
企业融资战略
企业投资战略的概念
企业投资战略的特点
企业投资战略的目标
企业投资战略的原则
企业投资方式的选择
银行存款
股权投资
P2P投资
投资股权私募基金
企业投资战略类型的选择
按投资方向划分投资战略类型
按投资项目划分投资战略类型
企业投资战略决策应考虑的因素
国家发展战略和产业政策要求
企业所属行业的特点
市场需求趋势及企业的市场开发能力
企业外部的资源环境和竞争态势
企业自身的积累和投资能力
企业成长阶段
企业当前和今后一定时期的主要矛盾
企业投资战略
资本运营战略概述
资本运营内涵
资本运营战略概念
资本运营战略类型
资本重组战略的类型
企业资本形态战略的类型
资本运营战略决策应考虑的因素
国家发展战略和产业政策要求
市场需求趋势
要考虑企业的资源条件
企业成就阶段
资本市场发育状况
资本运营风险的管理
培养资本运营的综合性人才
建立生产经营与资本运营良性互动机制
不断进行创新，形成技术优势
强化风险防范意识
资本运营战略
第一章 企业经营战略概述
企业经营战略产生的背景
1. 需求结构的重大变化
需求由低层次向中高层次转化
趋同性需求向个性化、多样化转变
改变单一品种的格局
2. 生产竞争的日趋激烈
很多商品由卖方市场变为买方市场，出现供大于求
卖方之间的竞争异常激烈
3. 科学技术不断进步
新技术、新产品大量出现，加速了原有技术和老产品的陈旧过程，其寿命周期大大缩短
4. 资源供应日益紧张
资源性企业---一业为主，多种经营
加工型企业--生产消耗新型能源的产品
5. 生态环保的要求越来越高
治理三废，保护环境
6. 产业结构的快速调整
企业身处的外部环境在上述一系列因素的影响下，产业结构势必会发生变化，在外部产业结构变化的背景下，企业自身的生产结构也必须做出调整
企业经营战略概念
经营战略
指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略
概念包含四个基本点
1. 表明了经营战略工作的性质--总体性、长远性
2. 指明了企业经营战略制定的依据--未来市场需求的变化和竞争的趋势、企业内外部环境
3. 阐明了战略制定的目的--确保企业长期生存和持续发展
4. 明确了目的、目标和途径、手段的关系--是实现企业发展目的和目标的关键手段
企业经营战略的特征
1. 全局性
2. 长远性
3. 竞合性
4. 纲领性
5. 应变性与相对稳定性
企业经营战略的作用
1. 为企业的长期发展指明方向
2. 为企业顺利发展提供保障
3. 为企业管理增强活力
4. 为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件
企业经营战略概述
经营战略决策工作地位的重要性
企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为
企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节
企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
企业经营战略理论的形成与发展概述
起源于20世纪的美国，形成于60年代，70年代大发展，80年代受到冷落，90年代重新重视
企业经营战略理理论的主要观点
经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）
安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论
主要观点
1. 战略制定的过程
战略的制定是一个具有意识的正式计划过程，企业的战略计划必须有资源和组织保证；
企业的高层管理者负责战略计划和战略实施的全过程，并组织有关人员参与战略计划的制定和实施；
战略形成以后，要通过目标、预算的分解使之落实。
2. 制定的战略必须与环境相适应
1. 稳定的环境
保守稳定型
2. 活跃的环境
效率反应型
3. 可预测的环境
营销先导型
4. 可探索的环境
战略探索型
5. 极动荡的环境
开拓创造型
3. 企业经营战略由四个要素构成，
1. 产品市场范围
2. 成长方向
3. 竞争优势
4. 协同作用
安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论
主要观点
企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配
企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡
组织的结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现
经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）
德鲁克的企业使命和战略目标理论
首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）
企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括
企业经营宗旨是对企业在社会中起到什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义）
把企业使命转化为企业的战略目标
霍弗和申德尔的企业资源配置理论
每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源
每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础
企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源
企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果
波特的竞争战略理论
1. 企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业
2. 企业制定经营战略实质就是制定基本的竞争战略
总成本领先
差异化
集中化
3. 企业在竞争中要考虑的因素的五种力量
1. 行业中现有竞争者
2. 潜在加入者
3. 替代品的生产者
4. 资源的供应者
5. 产品的购买者
必有一个或几个处于主导地位
4. 企业的投资战略随产品的寿命周期而变化
5. 要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，要建立优于竞争对手的
1. 核心竞争力
2. 成长能力
3. 快速反应能力
4. 适应变化的能力
经营战略深化期的有关理论（20世纪90年代及之后）
战略同盟理论
普拉哈拉德和加里·哈默尔企业核心能力理论
核心能力的延展性、增值性、独特性
企业在长期的经营活动中形成了许多能力
战略管理能力
技术开发能力
生产制造能力
市场营销能力
组织管理能力
..........
核心能力是最根本的部分，是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合
延展性
增值性
独特性
战略再造理论
知识经营战略理论
企业经营战略管理的含义
企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对经营战略的制定过程、实施和控制过程所进行的管理
企业经营战略理论的形成与发展
经营战略管理过程系统（时间过程）
时间过程
经营战略分析阶段
环境
期望与目的
资源与能力
分析外部环境的机会与风险，内部环境的优势与劣势
经营战略制定与决策阶段
使命和目标
总体战略
业务战略和职能战略
经营战略实施与反馈阶段
实施的准备
实施与推进
控制与反馈
实施结果的评价
经营战略层次体系
公司层经营战略
延展
使命
对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应承当的社会责任等方面做出的规定
愿景
与使命一致的企业未来的目标
目标含义
目标是确定企业未来一段时间的总体发展方向，协调企业下属各业务单位和职能部门之间的关系，合理配置企业资源，培育企业核心竞争力，实现企业总体目标。
应该做什么业务
怎样管理这些业务
也叫总体经营战略
含义
指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略
分类
企业所处的经营态势
发展型战略
稳定型战略
紧缩型战略
企业经营领域
专业化战略
多元化战略
企业制定经营战略的主客观条件
保守型战略
可靠型战略
风险型战略
企业资源配置和增长方式
粗放型战略
集约型战略
业务层经营战略
含义
经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。
产品定位战略
投资战略
竞争战略
合作战略
职能层经营战略
含义
分战略，为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能使企业经营活动更加有效地使用内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略
市场营销战略
产品战略
财务战略
技术创新战略
人力资源战略
企业文化战略
经营战略方案的内容体系
经营战略思想
统帅、灵魂、导向作用
是指导企业经营战略制定和实施的基本思想，它由一系列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和
经营战略目标
战略的核心
企业以经营战略思想为指导，根据主、客观条件的分析，在一定时期内要达到的总水平。
经营战略重点
那些对于实现经营战略目标有着关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面
经营战略方针
综合性、单项性、目的性、手段性
企业为贯彻经营战略思想、经营战略目标和经营战略重点所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。
经营战略步骤
为实现经营战略目标而采取的有计划的行动次序
基本策略
企业为实行经营战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性特点
企业经营战略管理体系
第二章 企业经营战略环境分析
企业经营战略环境概述
企业经营战略环境的概念
影响企业全局的客观条件。任何企业都是在一定环境中从事活动的，任何经营活动也都要在一定的环境中进行，这个环境就是经营战略环境
企业经营战略环境的重要性
正确认识和分析企业经营战略环境是正确制定经营战略的先决条件
特点制约和影响企业经营活动的方向、内容和方式
战略环境的变化要求企业经营战略随之改变
企业经营战略环境的分类
企业外部环境
企业外部环境分析的必要性
保证战略决策的科学性和正确性
保证战略决策的及时性和灵活性
提高战略决策的稳定性和效益性
企业外部环境一般内容分析
宏观环境
一般环境
政治
国内外政局、国内政治任务和政策环境
经济
国民经济运行情况和发展态势分析
国内市场体系的建立和发育情况分析
国家产业政策分析
国际经济情况和发展态势分析
技术
社会文化
资源环境分析
自然资源及其开发状况
资源供应情况
资源利用和环保
是指可能对所有企业生产活动产生影响的各种因素所构成的集合
企业外部环境重点内容的分析
市场需求分析
总体市场
用户的现实需要
用户的潜在需要
细分市场
用户和消费者产品需求的趋势分析
生活资料
生产资料
行业环境分析
行业环境
中观环境
供应商
顾客
现实竞争者
潜在竞争者
替代品生产者
对处于同一行业内的企业都会产生影响的环境因素，产业环境只对处于某一特定行业内的企业以及与该行业存在业务关系的企业发生影响。
行业的现状及其前景
寿命周期
行业规模
技术状况
行业的战略集团
行业中的竞争结构分析
行业现有企业之间的竞争
同业企业的数量和力量对比
行业发展速度
产品的差异化程度
用户的转换成本
新加入者的威胁
进入障碍：规模经济
产品差异优势
资金需求
原有企业对进入者的态度和反应
替代品的压力
买方的议价能力
供方的议价能力
微观环境
具体环境
供应商
中介机构
顾客
直接竞争者
公众
对某个企业的生产经营活动产生直接影响的外部力量
存在于企业周边、影响企业经营行动及其发展的各种客观因素与力量的组合。
企业内部环境
企业资源
企业文化
是指企业内部各种影响因素。是制定企业经营战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
企业经营战略环境的特点
客观性
客观存在与企业周边
复杂性
影响因素多种多样、千差万别，包括人的因素，物的因素
关联性
各种因素和力量相互联系、相互依赖
不确定性
环境变化速度不确定性
信息和情报的不确定性
层次性
内部要素
地区环境
行业因素
社会因素
企业与经营战略环境的关系
经营战略环境对企业的影响
经营战略环境是企业赖以生存的土壤
离不开社会
生产要素的获取
生产产品的交换
外部环境因素影响着企业内部的各种经营活动
经营战略环境制约企业的经营活动和经营效率
环境的稳定性影响
企业对经营战略环境的影响
对环境的察觉和反应
适应环境
影响环境
选择环境
企业经营战略环境分析的内容
外部环境分析
宏观环境分析
PEEST
政治因素
对企业经营活动具有实际影响到政治力量和有关的法律、法规等因素，包括国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党的性质、政府的方针政策、国家法律和法令等。
是一种强有力的环境，不可控，只能适应，不能改变
对企业的影响是根本性的
经济因素
宏观经济因素
经济制度
经济结构
产业布局
资源状况
经济发展水平
未来经济走势
一个国家的
微观经济因素
消费者收入变化
购买力
可支配收入
扣除税款和交给政府的非营业性开支
可任意支配收入
可支配收入减去购买生活必须品的固定支出
消费者支出模式变化
恩格尔系数
收入增加时，用于食物开支增长速度小于教育、医疗、享受
食物开支比例大，恩格尔系数高，生活水平低
食物开支比例小，恩格尔系数小，生活水平高
家庭生命周期的影响
消费者的储蓄和信贷情况的变化
储蓄多，现实消费小，潜在消费大
储蓄少，现实消费大，潜在消费小
生态资源因素
相对稳定
地理位置、气候条件、资源状况等自然因素
自然资源的利用率
社会文化因素
最复杂、最重要、最深刻
民族特征
文化传统
一个民族的文化传统和风俗习惯。
价值观念
生活在某一社会环境下的多数人对事物的普遍的态度和看法
宗教信仰
宗教是一种很突出的文化现象。
教育水平
指消费者受教育的程度。
对人们的约束力往往比法律的约束力要大。
人口规模
年龄结构
收入水平
消费结构
人口流动性
亚文化群体
青少年
知识分子
技术因素
不仅仅包括那些引起革命性变化的发明,还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用场景。
行业环境分析
行业的现状及前景分析
行业的寿命周期分析
幼稚
成长
成熟
衰退
行业规模分析
行业的技术状况分析
行业内战略集团分析
行业竞争结构分析
现有竞争者直接的抗衡
潜在进入者的威胁
替代品的威胁
供应商的议价能力
购买者的议价能力
微观环境分析
供应者
向企业提供生产产品所需资源的企业或个人
原材料
设备
能源
劳务
资金
不可依赖单一供应者
中介机构
产品送到最终购买者过程中给予帮助的有关机构
实体分配机构
营销服务机构
金融中介
顾客
竞争者
企业时刻处于行业内竞争者的干扰和影响
公众
政府
媒介公众
金融公众
群众团体
社区公众
一般公众
内部环境分析
企业内部的物质、文化环境的总和
企业一般情况分析
企业管理水平分析
各级管理者的综合素质、管理知识和管理技能
企业组织机构状况
管理制度建立
管理职能设置
企业发展情况分析
总体发展水平是上升、稳定、衰退
企业技术素质分析
企业设备、各种工艺装备、测试和计量仪器的水平
技术人员能级结构
设备的役龄结构、工艺结构
企业生产条件分析
生产过程组织和劳动组织是否适应市场的需要
生产能力结构与市场需求结构是否相适应
生产计划、现场管理水平高低
企业资源情况分析
人、财、物等资源的情况
企业经营实力分析
企业是否存在优势的集中反映
产品竞争能力分析
产品素质高低分析，是否符合顾客的需要
技术开发能力分析
企业对新产品、新技术开发的难易程度分析
生产能力分析
产品生产的各个工艺阶段能力分析，是否有薄弱环节
市场营销能力分析
销售渠道分析
企业自销能力
产品获利能力分析
量本利分析，盈亏界限点
产品的资金利润率
目的在于与掌握企业的历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
企业经营战略环境分析方法
SWOT分析法
编制战略计划的重要步骤
含义
在外部环境和内部环境分析的基础上，把两种分析相互结合起来而进行的寻求企业在外部环境中的机会和风险和内部的优势与劣势的一种分析方法
基本步骤
分析企业内部的优势与劣势
相对企业目标而言，也可以竞争对手
分析企业面临的外部机会和威胁
将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的企业发展战略
四种不同类型的组合
优势--机会--SO组合
发展企业内部优势，利用外部机会的战略。理性的战略模式。
弱点--机会--WO组合
利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略
优势--威胁--ST组合
利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成影响的战略
弱点--威胁--WT组合
减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性战略。
波士顿矩阵分析法
四象限分析法
经营领域综合分析法
市场增长率高
市场占有率高
明星类产品
抓住机遇，增强力量，重点投资，促其发展
市场增长率低
市场占有率低
瘦狗类产品
果断放弃或淘汰
市场增长率高
市场占有率低
问题类产品
加以完善和提高
市场增长率低
市场占有率高
金牛类产品
严格控制投资，维持现有规模，设法获得尽可能多的利润
麦肯锡矩阵分析法
GE矩阵分析法
战略经营领域吸引力强
企业竞争地位优
明星区
战略经营领域吸引力弱
企业竞争地位劣
瘦狗区
战略经营领域吸引力弱
企业竞争地位优
现金牛区
战略经营领域吸引力强
企业竞争地位劣
野猫区
概要
经营领域吸引力指标包含内容
未来需求增长率。
未来盈利率。
环境中相关变化和偶发事件对各个经营领域的影响
最后根据需求增长率和盈利率的估计值确定其经营战略领域的吸引力大小。
企业竞争地位指标包含内容
企业在某一经营领域的投资达到最佳投资水平的程度。
企业实施的竞争战略当前达到的竞争优势的程度。
企业目前能力达到该经营领域一流企业所需能力的程度。
内部价值链分析法
迈克尔·波特
运用系统性方法来考察企业的各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
分析企业内部的价值运动，强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，达到成本最低而价值增值最大的目标
商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。
每个单元链都要消耗成本并产生价值
深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本
目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业效率的途径
第三章 企业经营战略经营领域分析
企业战略经营领域概述
战略经营领域的概念
经营领域概念
指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所，也叫时空领域
对企业生产发展具有决定性作用的一个特定的微观环境
是企业投放资源，提供特定产品或服务，满足目标市场特定需求
迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的场所
概念要点
战略经营领域是企业的一个特定的微观环境，
行业定位
市场定位
经营领域对企业的生产和发展关系重大
战略经营领域结构
概念
指企业选择两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局，也就是说，企业选择了两个以上的SBA，相应地投入了不同的经营资源，带来了不同的经济效益，形成了不同SBA之间质的组合和量的比例关系
理解战略经营领域结构需把握的两点
企业选择的不同战略经营领域之间有什么质的联系，他们之间相关还是不相关
不同战略经营领域如何分配经营资源，各占多大比例，他们各自带来的效益又各占多大比例，各自投入所占比例与各自产出所占比例是否相当
确定战略经营领域结构的原则
一般原则
环境的引力或企业的实力平衡的原则
任何一个SBA都是环境引力与企业实力的结合
引力大、实力大
明星SBA
理想的引力平衡
引力大、实力小
问题SBA
不平衡、呈逆差，逆差大，消亡。逆差小转成明星
引力小、实力大
金牛SBA
不平衡、顺差。顺差小，成瘦狗
引力小、实力小
瘦狗SBA
无前途、失败的平衡
不平衡是绝对，平衡是相对，企业应以平衡或比较平衡的经营领域为主体，形成合理的战略经营领域结构
具体原则
企业的生存与发展平衡的原则
三种典型的生存与发展不平衡的状态
SBA全部集中在投入期、成长期
SBA全部集中在成熟期、衰退期
SBA虽引力分布均衡，但实力差
理想的生存与发展平衡的状态
SBA全部集中在成长期、成熟期
企业的投入与收入平衡的原则
明星SBA
高增长、高占有，利润高
但投入期投入高，投入与收入相抵，盈余低
问题SBA
高增长、低占有，前景好，但实力不够，亏损状态
金牛SBA
低增长、高占有，利润低，实力高，收入大于支出
瘦狗SBA
竞争激烈、利润微薄，实力弱势，亏损或微利状态
淘汰瘦狗区，用金牛区的收益支持问题区向明星区发展
SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则
行业五种竞争力量的基本格局规定了企业在该行业中的成功关键因素
每个SBA是行业的一个细分部分，有其特殊的竞争力量格局，各成功关键因素的地位不同，因此企业必须拥有的特殊优势也不同。企业投资于某SBA，必须在该SBA最重要的成功关键因素上有把握。
企业在确定SBA结构时，一方面要逐个判断SBA的成功关键因素与竞争优势状态；另一方面要综合考虑企业的力量与条件及各SBA的关系，使企业从整体上能发挥战略优势，弥补关键差距，避免出现精力分散、顾此失彼的情况
企业内部集合性与外部适应性的统一原则
集合性的概念
是指系统的各个组成部分有机结合为有特定功能的整体的特性
适应性的概念
是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性
A类
SBA结构高度集中化战略
卖菜小贩
可口可乐
B类
SBA结构相对集中化战略
处于放弃或维持旧经营领域，探索新经营领域
C类
SBA结构相对多角化战略
IBM公司
中国联想
D类
SBA结构无关多角化战略
以资金为纽带的金融控股公司
成败关键在于企业相对于该种战略选择的关键实力
企业战略经营领域的分析方法
环境引力与企业实力的对比分析法
重要性
企业是战略主体，而环境是企业必须适应的对象，离开对环境的分析，企业就无所适从，战略方向就不明确
企业若缺乏对自身规律的深刻认识，在复杂的环境面前也难免无从下手，以致盲目行动
SBA分析
环境分析
一般与特殊规律
引力（机会）/压力（威胁）
风险度
成功关键因素
企业分析
一般与特殊规律
优势/劣势
适应性
成功关键把握能力
三种态势
发展型态势
环境机会与企业优势结合的结果
紧缩型态势
环境威胁与企业劣势结合的结果
稳定型态势
环境风险度与企业适应度基本相适应
对环境和企业做深入对比分析的基础上产生的
SBA的运行规则和战略主体、战略关系、战略关键分析
SBA运行规则分析
运行规则的两类
客观规律
消费者需求偏好、产品的技术规律
隐蔽性的
主观规律
产业政策、法律文件
显而易见
企业不仅要了解后者，更要探索前者，识别那些违背客观规律的主观规定，在矛盾中中寻找各种规则之间的结合点
运行规则的多层多元
环境多层多元
宏观、中观、微观
政治、经济、技术、社会、文化、法律
企业多层多元
集团、子公司
生产关系与生产力、投入、转换与产出
战略主体分析
战略主体
特定需求者
供应者
直接竞争者
潜在竞争者
替代竞争者
政策制定者
企业自身
追求特定经济利益的组织或个人，自觉不自觉地按照一定的战略方针展开其投资活动、消费活动、生产经营活动和性质管理活动，构成SBA内的战略格局
分析要点
要把握各类战略主体的总量和结构
要研究主要战略主体的实力、策略和活动方式
战略关系分析
战略关系
战略关系概念
SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系
两个角度研究
直接关系
企业与各战略主体之间的关系
间接关系
其他战略主体之间的关系
分析内容
企业与消费市场的战略关系分析
受市场结构的影响，市场差异决定了企业与流通渠道各战略主体的位势迥然不同
受供需形势的影响
供不应求
企业占主动
供过于求
企业比较被动
基本关系是买者与卖者的关系
企业与供应者的战略关系分析
供应者是为企业提供人、财、物、信息资源的组织和个人
受供应市场结构的影响
集中型供应市场
分散型供应市场
受企业地位强弱的影响
实力强，处于相当主动的地位
实力弱，承受的竞争压力大，地位最被动
基本关系是买者与卖者的关系
企业与竞争者的战略关系分析
竞争者是指满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人
直接&现实竞争者
直接&潜在竞争者
间接&现实竞争者
间接&潜在竞争者
容易被忽视
基本关系是消费市场上卖者与卖者、供应市场上买者与买者的关系
企业与政策制定部门和相关部门的战略关系分析
企业位势位高&宽
企业自主性最强、自由度最大
企业位势位低&宽
企业位势位高&严
企业自主性和自由度较小，但能影响政府部门采取有利于企业的干预政策和管理措施
企业位势位低&严
企业备受约束，最为被动
战略关键分析
战略关键概念
是指影响企业生存与发展的最紧要的规则、主体和关系
战略关键客观存在，但企业完全有选择权
当不具备某个战略经营领域里成功关键优势时，可以选择
留在该SBA内、弥补关键差距
离开该SBA内，进入其他SBA，建立相应的优势
拓宽视野与系统分析相结合
战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策相结合的产物
减少偶然性和盲目性做法，两者结合
大胆畅想
头脑风暴法、德尔菲法
放开思路，突破条条框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域
系统分析
对备选方案进行慎重而深入的分析研究
对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究
对该SBA进行战略规则、主体、关系和关键等方面的系统研究
以该SBA为中心进行横向SBA和纵向SBA研究
横向SBA的研究
地域划分
按替代品划分
按派生品划分
纵向SBA的研究
产业体制分析法
关注投入
了解判断产业最终商品成本
成本在各子产业或经营活动中的比例
关注产出
了解判断最终商品的价格及增值
增值在各子产业或经营活动中的比例
上游产业
下游产业
密切注意风险环境的变化
环境风险度与管理模式
预计未来的方法
适合稳定的量变环境
称为预测
以历史数据为依据进行线性推测
简单平均法、加权平均法
一般用于短期行情预测
适合动荡的质变环境
称为展望
对未来的突变作出若干假设
针对每种假设设计几种情境
对设想的具体情境设计对策方案
多用于中、长期突变预见
第四章 企业使命和战略目标
企业使命决策
企业使命及其重要性
企业使命的含义
对企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定，它反映着企业的经营目的、经营性质、经营范围、经营对象、经营任务和目标市场，提供了一个企业的存在目的及活动范围等方面的信息
所要回答的问题
企业的事业是什么？
企业的顾客群是谁？
其顾客的需要是什么？
企业用什么特殊的能力来满足顾客的需求？
如何看待股东、客户、员工、社会的利益？
确定企业使命的重要性
界定了企业存在的目的、活动的范围、所要服务的顾客以及所要提供的产品和服务，规定了发展方向和前进的道路
是确定战略目标的前提
是战略方案制定和选择的依据
是合理配置企业资源的基础
企业使命决策的内容和方案
企业使命决策的内容
企业性质的确定
对企业的行业和为之服务的市场定位进行决策
企业成长方向的选择
研究进入新的经营领域和新的市场
经营目的的确定
三个经济性目的
长期生存
持续发展
盈利获取
三者存在矛盾
企业经营哲学的选择
在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和
企业经营方针的选择
是经营哲学的具体反映，是企业宗旨的表达方式
企业社会责任的确定
企业使命决策的方案
坚持企业原有使命的决策
扩大企业使命的决策
改变企业使命的决策
为什么样的顾客提供服务的选择
企业使命决策应考虑的因素和重要问题
企业使命决策应考虑的因素
国家长远规划和产业政策
企业选择的目标市场要尽可能地与国家发展规划所确定要发展的领域相一致
市场需求
一定要具有较大的市场容量、远景的需要也十分可观
竞争态势
根据自己实力
避开对手市场
拓宽目标市场
对手无暇顾及的潜力市场
企业实力
扬长避短，充分发挥企业各方面的优势
确定企业使命应研究的重要问题
要以顾客的基本需求为中心确定企业使命
正确的企业使命必须有约束力
企业使命要具有鼓动性
企业战略目标的含义
是企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的、可以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平
企业战略目标的作用
能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展
明确了企业努力方向，使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实，避免落空
是企业战略实施的指导原则，能使企业中的各项资源和力量集中起来，减少企业内部冲突，提高管理效益和经济效益
为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据
企业战略目标的构成
纵向划分
企业使命
存在理由和外部定位
企业经营理念
一组内部的经营哲学、理念、价值观
企业愿景
企业未来的、美好的蓝图
企业任务
企业的市场、顾客、产品定位
战略目标
市场目标
产品、渠道、沟通目标
盈利目标
生产、人力、资金资源
创新目标
技术、制度、管理创新
社会目标
公共关系、政府关系、社会责任
总体战略
公司层战略或长期规划
业务战略
企业各业务层竞争战略
职能战略
企业内部各职能层面的战略保障措施
横向上看
第一种
发展性目标
提高企业各方面素质，增强其发展能力
效益性目标
产出、投入、成本、利润、资金利用率
竞争性目标
提高竞争地位、争取顾客、扩大市场
利益性目标
增加企业收益和劳动者收入
第二种
满足企业生存和发展所需要的项目目标
业绩目标
收益性
成长性
稳定性
目标项目构成
资本利润率，销售利润率，资本周转率
销售额成长率，市场占有率，利润增长率
自有资本比率，附加价值增长率，盈亏平衡点
能力目标
综合能力
研究开发能力
生产制造能力
市场营销能力
人事组织能力
财务管理能力
目标项目构成
战略决策能力，集体组织能力，企业文化，品牌商标
新产品比率，技术创新能力，专利数量
生产能力，质量水平，合同执行率，成本降低率
推销能力，市场开发能力，服务水平
职工安定率，职务安排合理性，直接间接人员比率
资金筹集能力，资金运用效率
满足与企业有利益关系的各个社会群体所要求的的目标
顾客
股东
职工
社区
目标项目构成
提高产品质量、降低产品价格，改善服务水平
分红率，价格股票，股票收益性
工作水平，职工福利，能力开发，士气
公害防治程度，利益返现率，就业机会，企业形象
第三种
市场推销目标
创新目标
人员组织目标
财务资源目标
物质资源目标
生产目标
社会责任目标
利润目标
企业战略目标决策的内容
战略目标水平的选择
根据企业使命和企业内外环境提供的可能条件选择目标高低（一般高、中、低三个）
重点战略目标的决策
突出重点目标
根据企业的经营中心和市场地位分析、决策
战略目标制定和选择的基本要求
战略目标必须有科学的依据
关系到企业未来的生存和发展
制定和选择必须确保其严肃性和科学性
不能主观臆想、脱离实际
按照经济发展的客观规律和实际可能
集思广益、多方论证
目标必须明确具体，并规定完成期限
不能模糊不清、笼统
决策者与执行者一致的理解
目标必须具有挑战性，并切实可行
略高于企业和个人的能力，具有超前性和感召力
防止高不可攀
目标应突出重点
把决定企业兴衰存亡的关键性问题列入战略目标
目标应形成一个完整的体系
层次上
总体目标
经营单位目标
职能目标
时间上
长期
中期
短期
定量、定性相结合
内容上
必保目标、下限目标、必须实现的目标
努力争取实现，期望目标
企业战略目标决策
第五章 企业总体战略
企业发展型战略含义
成长型战略、拓展型战略
在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略
在一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略
核心向导是发展
企业发展型战略特点
资源投资量大、产销规模扩大，目的是提高产品的市场占有率，增强企业的竞争力
要求企业不仅主动适应外部环境的变化，更要通过产品创新和市场创新引导消费、创造消费
容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润
企业发展型战略的优势
通过发展扩大自身价值
不断发展变革创造更高的经营效率与效益
保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势
企业发展型战略的风险
导致盲目的发展和为了发展而发展，破坏企业的资源平衡
过快的发展减低企业的综合素质，使企业的应变能力在实质上出现内部危机和混乱
导致管理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等而忽略产品的服务或质量
企业发展型战略类型
密集型战略
加强型成长战略
在原有业务范围内，集中力量以快于过去的增长速度来提高某种产品的销售额或市场占有率
优点
经营目标聚集，管理简单方便，有利于集中企业的资源，实现生产的专业化，达到规模经济的效益
缺点
对环境的适应能力差，经营的风险大
三种类型
市场渗透战略
提高现有产品或服务在现有市场份额
立足于现有产品，充分开发其市场潜力
各类企业最基本的发展战略
现有产品市场组合是企业经营的基础，当前利润主要来源，一切活动依赖其提供资源支持
是其他发展战略实施的基础
优点
未来与现有产品市场组合之间的差异最小
在引入期或成长期，让消费者充分了解产品，消除消费者的顾虑
通过降价吸引潜在顾客购买，又提高行业进入堡垒，阻止潜在竞争者的进攻
在成熟期，扩大销售量与市场份额，增强竞争地位
风险
消费者兴趣改变导致现有市场需求枯竭
与产品有关的新技术突破导致企业现有产品失去市场
在现有业务上投入过多资源，错过更好的发展机会
除非在现有业务上处于绝对优势地位，否则会面对很多竞争对手
适用情况
产品或服务在现有市场还未达到饱和
现有用户对产品的使用率还可以显著提高
整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降
历史上销售额与营销费用高度相关
规模扩大能够带来明显的竞争优势
市场开发战略
由现有产品和新市场组合而产生
利用现有产品或服务寻找新的市场
主要原因
现有产品生产过程的性质导致难以生产全新的产品
市场开发与产品开发结合在一起
现有市场或细分市场饱和，需要新市场减轻竞争压力
主要途径
开辟其他区域市场和其他细分市场
在当地开辟新的营销渠道
开拓区域外部或国外市场
基本策略
现有产品推向新的目标市场
寻找和发现现有产品的新用途
适用情况
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
企业在现有经营领域十分成功
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
企业存在过剩的生产能力
企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发战略
向现有市场提供新产品或改进的产品
新产品与现有市场的结合
适用情况
企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
企业所在行业属于适宜创新的高速发展的高新技术企业
企业所在产业处于高速增长阶段
企业具有较强的研究和开发能力
主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
一体化战略
企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，沿其经营链条向经营的深度和广度发展
横向一体化
通过联合、购买、合并、集团化等方式，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位、增强竞争力。
适用情况
企业所在行业竞争比较激烈
企业所在行业的规模经济较为显著
符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位
所在行业的增长潜力较大
具备所需的资金、人力资源等
好处
能够吞并和减少竞争对手
能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡
能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验
缺点
要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险
过于庞大而出现机构臃肿、效率低下问题
纵向一体化
在生产、供销两种不同方向上扩大企业生产经营规模
前向一体化
向消费它的产品或服务行业发展
后向一体化
向为它目前的产品或服务提供原料的产品或服务的行业扩展
优点
有利于节约上、下游企业在市场上进行销售或购买的交易成本
控制稀缺资源，以保证关键资源投入的质量或者获得新客户
缺点
不熟悉新业务领域所带来的风险
会提高企业在行业中的投资、增加退出壁垒
多元化战略
多样化、多角化、多种经营战略
同时在两个或两个以上行业中进行经营
产品的多元化
市场的多元化
投资区域的多元化
资本的多元化
动因
在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标
由于在现有产品或市场中成功而又足够的资金进行跨行业发展经营
原有市场饱和，寻求新的利润增长点
分散经营风险
降低交易成本，谋求规模效益、品牌家族效应和协同效应
缺点
对管理的要求高
可能导致企业资金短缺
资源分散，引发企业的新业务上不去，老业务元气大伤
需要具备的条件
主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位
准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显
进行新行业的资金、人才、管理经验等有保障
新行业与主业有一定的关联
适用情况
当市场上出现新的市场机会，而且现有企业完全有能力、有资金来把握这个机会
企业成长遇到瓶颈，而企业又有充足的流动资金开展其他业务
企业以及形成自己的核心竞争力，能够围绕自己的核心竞争力来实行多元化
种类
相关多元化
以现有业务为基础进入相关产业或市场
产品相关
技术相关
管理技能
市场
营销技能
用户
同心多元化
利用原有的技术、特长、经营等发展新产品，增加产品种类
水平多元化
利用现有产品市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类
优势
可以将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势
能将不同的经营业务的相关活动合并在一起
可以将投资者风险分散于更广大的业务基础
非相关多元化
离心多元化
进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域
主要目标是从财务上考虑平衡现金流或获取新的利润增长点
优点
可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性
可充分利用总公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应
当某个经营单位处于发展或暂时困难之时，可从总公司或其他经营单位获得财力上的支持
缺点
企业规模的膨胀带来管理上的复杂化
企业发展型战略适用条件
宏观经济和行业发展状况良好
市场需求呈增长趋势
符合国家产业发展战略的要求
各种资源保障
企业文化的保障
企业发展型战略
企业稳定型战略含义
受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前水平上
企业稳定型战略特点
对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标
在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门、各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为将来的大发展做好充分准备
继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务
力争保持现有的市场占有率和产销规模或略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位
在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进
企业稳定型战略优势
降低经营风险
避免资源重新配置成本
减少失衡状态的发生
得到较好的休整
保持人员的相对稳定
企业稳定型战略风险
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，可能会使企业陷入困境
企业容易减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性
企业稳定型战略类型
无变化战略
企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化
企业并不存在重大的经营问题或隐患
维持利润战略
为了维持目前利润水平而牺牲企业未来成长
注重短期效果，忽略长期利益
根本意图是度过暂时性难关
暂停战略
经过快速发展后，企业遇到问题使得效率下降，可用暂停战略
谨慎实施战略
企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显时，
有意识地放慢实施进度，步步为营
企业稳定型战略适用条件
采取稳定性战略的企业，一般处在市场需求和行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中，企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较小
宏观经济发展情况
保持总量不变或低速增长
产业技术创新情况
技术相对成熟，更新速度慢
消费需求偏好变动状况
需求变动不大
产品或行业的寿命周期状况
产品需求、市场规模稳定
竞争格局
进入壁垒高，竞争对手和地位稳定
企业资源状况
企业资源不充分，资金不足，研发能力差，人力资源有缺陷
企业稳定型战略
企业收缩型战略含义
撤退战略、紧缩战略
从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略
企业收缩型战略特点
经营规模小
产品和市场领域收缩
放弃某些市场
经营投入压缩
开支削减
最低限度的经营开支
存在短期性
过渡性质，目的为今后发展积蓄力量
企业收缩型战略优势
有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，改善财务状况
最大限度地降低损失
帮助企业更好地实行资产的最优组合
企业收缩型战略风险
容易引发消极经营
影响员工的积极性
抑制企业的发展
企业收缩型战略类型
按实施收缩型战略的基本原因划分
适应型收缩战略
为了适应外部衰退或缩小的市场和国家经济环境
失败型收缩战略
经营失误造成的
调整型收缩战略
利用环境中出现的新机会，谋求更好发展，主动做出调整
按实施收缩型战略的基本途径划分
抽资转向战略
对原有的业务领域进行压缩投资，控制成本以改善现金流，为其他业务领域提供资金
配合方法
调整企业组织
改变关键领导人
重新分配责权
降低成本和投资
压缩日常开支
减低管理费用
裁员
减少资产
出售非关键的土地、建筑物和设备
关闭工厂、生产线
回收企业资产
加速应收账款的回收
降存量
销库存
放弃战略
一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营
把有限资源用于经营效益较好的业务
阻力
结构上或经济上的阻力
技术特征或固定资产很难退出
公司战略上的阻力
放弃的业务与其他业务有强联系
管理上的阻力
管理人员的反对意见
清算战略
卖掉资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在
企业收缩型战略适用条件
外部环境的变化
企业经营的失误
新的发展机会
企业收缩型战略
第六章 企业竞争战略
企业竞争战略概念
迈克尔·波特“竞争战略之父”《竞争战略》
业务层次战略、SBU战略
在企业总体战略的制约下
指导和管理具体战略经营单位的计划和行动
中心内容是某一特定产业或市场中建立竞争优势
解决的核心问题
通过确定顾客需求、竞争产品及本企业产品三者的关系
奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位
企业竞争战略与发展战略的关系
性质差别
竞争战略着眼竞争、发展战略着眼怎么发展
竞争战略着眼怎么打胜仗、发展战略着眼为打胜仗提供条件
根据不一样
竞争战略侧重搞市场和竞争关系分析
发展战略侧重于发展基础、发展矛盾、发展条件和发展机遇分析
要素不一样
竞争战略要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段
发展战略要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施
企业竞争战略的基本类型
企业竞争战略构成要素（优势的创建）
经营理念
由满足顾客需求提升到向顾客提供价值
优势资源
要以优势资源为核心创建企业竞争战略优势
优势资源就是企业拥有相对于竞争对手的特殊资产
有形
黄金地段、先进生产线等
无形
专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等
战略优势
让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，锁定顾客
引起顾客的注意力是创建战略优势的关键
资源质量
要将自己原来已做好的做得更好，不断提高资源的质量
企业竞争战略概述
总成本领先战略概念
低成本战略
通过有效途径，使总成本降低，以建立一种不败的竞争优势
取得规模经济，以经验曲线为基础，严格控制生产成本和间接费用，使企业的产品总成本降低到最低水平
总成本领先战略实质
成本优势实际是企业实施低价格战略的内部条件，企业可以因成本领先优势而实施低价格竞争策略
成本优势是该战略的核心
规模经济带来的成本优势、
技术专利的成本优势
原材料优惠待遇
其他技术带来的成本优势
通过成本优势获得价格部分的优势，进而获得市场优势
最基本的竞争力
总成本领先战略优点与缺点
优点
1. 抵挡住现有竞争对手的对抗
2. 抵御购买商讨价还价的能力
3. 更灵活地处理供应商的提价行为
4. 形成进入障碍
5. 树立与替代品的竞争优势
缺点
降价过度引起利润率降低
新加入者可能后来居上
丧失对市场变化的预见能力
技术变化降低企业资源的效用
容易受外部环境影响
总成本领先战略适用条件
企业外部条件
市场需求具有较大的价格弹性
行业高度标准化
实现产品差异化的途径很少，多数消费者以相同的方式使用产品
消费者从一个销售商转换到另一个销售商时，转换成本小，因而倾向于购买价格最优惠的产品，消费者具有较大的降价谈判能力
行业利于大规模生产，产品价格起主导作用或差异化难以实现，就倾向于使用总成本领先战略
企业内部条件
持续的资本投资和获得资本的途径
生产加工工艺技能
认真的劳动监督
设计容易制造的产品
成本的分销系统
培养技术人员
总成本领先战略实现途径
1. 实现生产的规模经济
一定规模之前，生产规模越大，单位成本就越低
选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产
2. 做好对供应商的营销
与上游供应商的协作厂家建立长期稳定的亲密合作关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒
3. 采用新的技术和流程来降低成本
创新是一条永远不变的市场竞争法则
降低成本最有效的办法就是生产技术创新和更加科学合理的生产流程
4. 建立以成本为核心的企业文化
注重细节、精打细算、严格管理的企业文化，使降低成本成为企业文化的核心
抓外部内部成本、战略和作业成本、短期长期成本、企业和顾客成本
积极建立能达到有效规模的生产设施，全力降低成本，重视成本与管理费用的控制，以及在很大程度上减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用
总成本领先战略风险
初期投资巨大
必须要有初期的巨额投资和早期亏损的承受能力
技术变革滞后
大量投资现有技术及设备，提高了退出和转换成本，一旦技术变革，使企业丧失优势
忽视客户
强调的是内向文化，更多关注自身的各个环节是否能够节约，可能导致企业忽视顾客需求特性和趋势的变化
易于被竞争者模仿
缺乏创新的激情
组织结构和企业文化的习惯性，导致失去了探索新方法的激情
依赖价格战
导致同质化和恶性竞争
总成本领先战略
差异化战略基本含义
标新立异战略、别具一格战略、差别化战略
企业凭借自身的技术优势和管理优势，向顾客提供的产品和服务在行业方位内独具特色，这种特色可以给顾客带来额外的价值，在消费者心目中树立起非同一般的良好形象
目的是创造产品与服务的独特性
目的是创造产品与服务的独特性
离不开对产品和服务的了解，离不开对顾客的了解
差异化战略优势
1. 建立起顾客对企业的忠诚
2. 无形中也为潜在进入者设置了一道进入壁垒
3. 可以缓解公司所面临的竞争压力
4. 增强企业对供应商讨价还价的能力
5. 削弱购买商讨价还价的能力
6. 差异化产品可以更好地满足消费者需求，同时也就促使企业提高销售量或允许企业制定更高的价格
差异化战略风险
多变市场造成的风险
瞬息万变的市场下，顾客可选择空前丰富
并非所有顾客都愿意或能够支付产品差异化所造成的较高价格
顾客对差异化所支付的额外费用有一定支付极限
高额专属成本造成的风险
产品差异化往往以高成本为代价
差异化带来的高成本往往具有专属性，风险更大
闭门造车造成的风险
追求差异化的企业多是敢于创新、敢于冒险的企业
研发部的技术天才们大胆的创意未必会得到普通消费者的认可，
一厢情愿的独特功能也未必是消费者愿意为之买单的
丧失市场份额的风险
差异化战略与提高市场份额两者不可兼得
差异化的排他性与高市场占有率是矛盾的
差异化战略的实现途径
产品差异化
实现差异化的最直接途径
产品任一方面或几个方面的与众不同
质量
外观
功能
规格
服务品质
一旦以上明显优于竞争对手，则消费者对产品就会产生明确的定位
无形差异化
企业形象、品牌等无形差异化
社会因素、感情因素和心理因素会影响产品的选择
渠道差异化
制造商对流通系统的直接投资，或通过合并、吸收定点销售点，建立自己的流通系统
制造商通过与经济上独立的销售商订立排他性条约，建立固定的交易关系，使有关的销售商活动组织化
差异化战略的适用条件
消费者对产品有不同的需求
消费者对产品的需求相同或相异程度很小的市场中是很难实施差异化战略
产品或服务差异化具有价值
消费者必须能够感受并认为有价值的情况下才是有意义的
差异化的市场规模能够支撑差异化的成本
差异化的目的是锁定特定市场
差异化战略的实施
分析消费需求
每个消费者的需求是多方面的
根据不同的需求来明确差异化诉求的基本点
根据企业自身的资源和优势，从中选择一个或多个细分市场
分析竞争对手
进行技术创新
提升服务理念
差异化战略
集中化战略的含义
专一化战略、目标聚集战略
把经营战略重点放在一个特定的目标市场上，为特定的区域或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务
核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势
前提思想
企业业务的专一化能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄细分市场服务，从而超越在较广阔范围内竞争的对手们
集中化战略的优势
集中资源服务特定市场
使企业在经营成本减低的情况下实现生产专业化或规模经济效益
以特殊的服务范围来抵御竞争压力
将目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地调查研究与自己产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等方面的情况
集中化战略的风险
产品销量可能变小，产品要求不断更新，造成生产费用增加，使得采取集中化战略的企业成本优势被减弱
由于企业全部力量和资源都投入到一种产品或服务的一个特定市场，当出现技术进步、替代品出现、价值观更新、消费偏好变化等情况时，目标市场与总体市场之间产品或服务的需求差别变小，企业原本赖以生存的集中化战略将不复存在
以较宽市场为目标的竞争者采用同样的重点集中化战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到可以再细分的市场，并以此为目标采用重点集中化战略，从而使原来使用重点集中化战略的企业无法生存
在较宽范围经营的竞争对手与采取集中化战略的企业在成本上差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过集中化战略取得的产品差别化，
集中化战略的适用条件
行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异。
目标市场足够大，可以盈利，且具有很好的市场潜力
市场不是主要竞争厂商竞争的关键，或者在相同的目标市场群中，其他竞争对手不打算实行集中战略
企业资源不允许其他追求广泛的细分市场，但拥有有效服务目标---细分市场的资源和能力
采取集中战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防御行业中的竞争者
集中化战略的实施方法
单纯集中化
企业在不过多考虑成本差异化的情况下，选择或创造一种产品、技术和服务，为某一特定顾客群体创造价值，并使企业获得稳定可观的收入
成本集中化
企业采用低成本的方法，为某一特定顾客群提供服务
可以在细分市场上获得比领先者更强的竞争优势
许多中小企业都是从集中化战略开始起步的
差别集中化
在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色
相比差别化战略，细分市场更集中，更容易做出超迅速的反应
业务集中化
企业在不过多考虑成本的情况下，按照某一特定客户群的要求，集中开展某一项业务，而将非关键性的其他业务相对弱化，如外包出去，由此提升企业的竞争力
集中化战略
融合战略的概念
同时取得成本领先和差异化的竞争地位，是一种降低成本的同时又突出差异化的经营战略
成本领先战略和差异化战略为基础而建立起的一种能够为顾客创造较高货币价值和较低货币成本的战略
出现的原因
任何企业的一个先动优势都是暂时的，都可能被竞争对手迅速的反击行动所破坏，每一个竞争对手都不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势
优势
能够迅速地适应环境的变化
更快地接受新技术与新技能
更有效地在企业各部门以及产品线范围内利用其核心竞争力
融合战略的特点
融合战略的分类
成本导向型融合战略
首选要求企业在市场上是成本领先者，其低成本优势要明显优于竞争对手
适当的差异化对成本的影响微弱，不至于使产品价格高于顾客认知价格
当产品进入成熟期，生产成本达到历史最低点，顾客对产品的认知价格达到相对高点时，是实施此类战略的最好时机
差异化导向型融合战略
企业在市场上是差异化战略的追求者，其别具一格的战略在市场上有相对较长期的优势
适当降低成本对独特性的影响微弱，不至于使产品的价值低于顾客的认知价值
产品进入成熟期，产品的价值已经得到消费者的普遍承认，顾客对产品的价值认知达到最高点，是实施此类战略的最好时机
成本-差异化导向型融合战略
要求企业同时在成本和差异化两端获得相对竞争优势，成本在行业最低，独特性又令竞争对手望洋兴叹
特殊条件
当竞争对手被夹在中间时，其中任何一个都没有足够的优势来迫使某个企业面临成本和差异化相互抵触的局面
企业首创一项重大革新，能够允许企业在降低成本的同时增强其经营歧异性，并且可能两种战略兼而有之
企业存在明显的先行优势，是企业在成本领先和差异化方面的优势难以被其他竞争者模仿
融合战略的构成要件
把企业有限的资源集中在企业最为关键的领域上
经营领域
在自己熟悉的经营领域内发挥自己的优势
要具有相对稳定性，避免产品范围的频繁变换损伤企业元气
要有一定的伸缩性，未来一定时间内能及时进入或退出，支持或限制某些业务领域
获利能力的范围
资源配置
现观点的资源
时间、商誉、信息、管理、技术、经验、产品、市场
要有充分的资源支撑，把有限的资源集中在关键领域，形成竞争优势
范围的重点和获利的保证
竞争优势
一个企业在一定的竞争范围内超越其竞争对手的某种长处
可以用企业为其用户创造的价值来衡量
体现在低成本、高质量、多品种发展、独特的服务
取得竞争优势的因素
企业对其经营领域的选择
企业自身的努力、企业的基础工作、企业拥有的资源及其有效利用与管理
最佳机会的特征
外部环境下产品与市场销售
协调作用
联合作用的效果
各经营单位联合起来所产生的效益大于单体经营单位各自努力的总和
发掘企业总体获利能力的潜力
企业内部的协调
实施融合战略的影响因素
主导产业的地位
稳定且有相当优势的主导产业是企业利润的主要源泉和企业生存的基础
是融合战略的基本前提
具备的三个条件
该产业已具备相当实力和经验，并占有一定规模市场份额
具有核心技术和自主开发能力和随时可起用的人才资金等资源
该产业有一定的技术优势，并拥有良好的企业信誉和品牌知名度，拥有相当数量的品牌偏好顾客群
资源富余能力
实行融合战略对每种资源都有最低要求
标准
企业的经营规模必须超过盈亏平衡点
企业的管理水平具有在正常运转主营业务的同时，还有参与战略的能力
企业文化具有一定的包容性和对其他战略的适应性，企业品牌在公众中具有良好形象并具有较高的顾客忠诚度
战略切入时机的选择
在单一化战略步入成熟期后，较为适宜实行融合战略
实施融合战略的条件
1. 企业在成本或差异化一端要拥有优势
2. 低成本优势和差异化优势要有共同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技术
3. 在实施过程中，企业原有的优势产品要处于产品或市场的成熟阶段，或至少已迈过或接近成熟阶段
4. 具有一定的时间性，过了这段时间，企业所面临的市场和环境都会发生变化
5. 成本控制部门和差异化优势创造部门之间要做好内部协调，减少混乱
6. 购买群体在需求上存在差异
7. 在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用融合战略
8. 企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力
融合战略
第七章 企业国际化经营战略
企业国际化经营的概念
企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动
从国内经营走向跨国经营、从国内市场进入国际市场、在国外设立多种形式的组织、对国外的生产要素进行配置
两种类型
生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业
境外投资设厂，产品销往世界各国市场的企业
经营内容不同划分
贸易型企业国际化
科技开发型企业国际化
实体开放型企业国际化
企业国际化经营的特点
跨国家经营
多元化经营
资源共享
全球战略和一体化管理
企业国际化经营的动因
是经济全球化的需要
当今世界经济发展呈现出全球一体化的趋势，各国的经济相互渗透，相互依赖，先后促进
是我国企业成长壮大、变强的内在要求
拓展企业发展空间
利用外国资源
企业国际化经营战略的概念
在经济全球化和信息化条件下，从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营活动的战略
企业国际化经营战略的目标
增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率
产品的竞争力，
产品有特色
品种对路
质量可靠
价格合理
符合各个目标市场顾客的需要
发展成为知名度高、影响力大的跨国公司
在国外建立众多经济实体的目标
总的生产经营规模目标
每个经济实体的经营规模目标
国际名牌产品目标
以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率
以境外投资和技术出口为主
境外生产、就近销售为主
新技术运用到境外投资的生产厂家
企业国际化经营战略的思想
经营国际化观念
树立以国际市场为导向的观点，按国际目标市场的需求进行产品的开发、生产和营销
要确立国际市场竞争观念，积极参与国际市场竞争，既敢于竞争，又善于竞争，在国际竞争中求生存和谋发展
要确立长远观念，企业进入国际市场，要站稳脚跟，并不断扩大市场，是一个渐进的长期过程
生产全球化观念
确立参与国际生产分工的观念
确立在国际范围内利用资源和优化生产要素的观念
国际市场营销观念
要确立国际市场观念，即把企业经营活动的舞台及重点由国内市场转向国际市场的观念
确立国际发展空间的观念
确立国际标准的观念
产品整体化观念
产品整体化指把产品生产和产品消费看作一个整体，把产品的设计、生产和售后服务看作一个整体的过程
确立产品整体化观念就是确立现代产品观念
现代产品包括三个层次：产品核心层、产品实体层、产品延伸层
确立服务观念
确立以消费者为中心的观念
联合参与国际竞争的观念
国内各出口企业必须确立联合参与国际竞争的观念，组成联合舰队，共同参与国际竞争
要确立整体功能大于局部之和的观念
要确立优势互补的观念
企业国际化经营战略概述
企业国际化经营战略的类型
按照产品技术的来源划分
反回头战略
当国内某一产品的市场需求量很大，而国内该产品的生产技术落后，企业通过引进国外先进技术，改造落后产品，满足国内需求。当产品具有低价而技术又比较先进的优势时，打入国际市场，包括技术输出国市场
注意点
要选准主导产品，它既是需求量大的产品，也是国际市场需求量大的产品
要将引进的先进技术同国内劳动力成本低的优势相结合，使之在国际市场上具有较强的竞争力
技术带动出口战略
企业开发具有特色的国际领先技术，然后带动其产品出口
关键点
要使创新的技术迅速转化为现实的生产力，即实现商品化、产业化、然后才谈得上用先进技术带动先进产品出口
按照企业国际化发展的不同阶段划分
商品出口战略
间接商品出口战略
通过不同类型的中间商：国内出口商、出口代理商、合作组织
战略投资少、不需要派遣国外营销人员、不设营销机构、风险小
不利于了解国外市场环境和顾客需求
盈利不高
直接商品出口战略
建立出口营销机构如：国外营销分公司或子公司或派员直接推销
优点：有利于掌握国际市场信息，直接了解国际顾客的需求，有利于同国外中间商建立亲密联系
风险：风险大、费用高，但盈利高
适宜商品出口量大、市场规模大、有充分力量支持出口业务
生产过程立足于国内，商品交换在国际市场上进行，产品满足国外顾客需要的战略
合资经营出口战略
主要目的
利用外资和国外先进技术，弥补企业资金不足和技术落后的缺陷
特点
双方投资，共同经营，利益共享，风险同担
优点
见效快、利益大
可引进比较先进的计算设备，有利于增加产品技术含量和提高质量
增加生产，扩大出口
有利于培养涉外经营人才，学习和掌握外商所带来的先进的管理方法和技术
不足
企业没有独立支配经营资源的权力
双方合作的目的有差异
关键
选好有利于企业扩大出口的外商合作伙伴
企业与外商共同出资创办企业，以带动产品出口的战略
加工出口战略
三来一补战略、来料加工、来样定做、来件组装、补偿贸易
投资少，承接企业能充分利用现有厂房、设备进行生产，不必直接投资
加工产品需要增添的关键设备或先进设备也由外商提供，承接企业交使用费
优点
周转快、见效快、风险小
缺点
不直接接触国际市场
加工费低
境外投资战略
企业在国外办厂从事生产，在该国和世界其他国家销售
合资经营战略
与东道国共同创办企业
优点：以较小的风险抓住在国外的市场机会，取得丰厚的利润
海外独立投资战略
在国外直接投资建厂从事生产经营活动，独享经营收益
优点：节省运费，降低产品实际成本；产品更适合当地的市场环境，有利于实现企业长远的国际化经营目标
缺点：巨额投资存在巨大风险，容易受到资金冻结、货币贬值、市场恶化等威胁
跨国公司战略
通过对外直接投资，在多个国家设立分支机构或子公司，从事生产、营销或其他经营活动
特点
在境外多个国家开展生产经营活动
经营实体众多，海外分公司、子公司与总公司形成精密的组织结构和联系网络
总公司从国际范围出发进行统筹安排，企业的生产、研发与开发、销售、原材料供应，都在比较大的国际范围内寻找最有利的地区进行
优点
能够开拓和巩固国际市场，掌握对外发展的主动权
有利于绕过进口国的贸易壁垒、降低生产成本，增加竞争力
有利于收集目标市场所在国的市场信息，技术反馈信息，改进产品，加强促销，更好地树立企业形象
按企业生产经营行为标准不同划分
本国中心战略
以母国或母公司为中心进行决策、集中控制的战略
目的：高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动
特点
实现集权式决策和管理
采用母公司的一套经营管理方式
国外的子公司负责人一般由母公司派遣
优点：集中管理可以节约大量的成本支出
缺点：产品对东道国当地市场的需求适应能力差
多国中心战略
统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况做出决策的战略
特点
较多地考虑其在国外众多子公司的利益
实行分权型决策
海外子公司拥有较大的经营决策权
优点：对当地市场的需求适应能力好，市场反应迅速
缺点：增加了子公司与子公司之间的协调难度
全球中心战略
从全球竞争环境的角度进行决策的战略
特点
强调都必须服从公司在全球范围内的整体利益
所有公司必须相互依存，紧密协作
缺点：对企业管理水平要求高，管理资金投入大
企业国际化经营战略的类型决策
国内外市场需求现状及其发展趋势
国内市场需求不高，收益不高
国外市场需求量大，产品价格高
目标市场远期对某种产品需求量很大
国际市场竞争状况及其竞争发展趋势
目标市场所在国的外贸政策和产业政策
当地政府实行对外开放政策，开放市场、降低关税，撤除贸易壁垒
当地政府产业政策：鼓励什么产业，限制什么产业
国内外市场的价格水平和其他市场因素
企业本身的出口能力和条件
企业国际化经营战略的实施措施
企业国际化经营战略实施的关键问题
战略伙伴的选择
各自的战略目标和各自的资源
组织结构的设计
考虑行业特点、经营阶段、集权与分权的程度
文化价值观与管理
适合于东道国的具体情况
外汇风险管理
企业国际化经营战略的具体措施
培训国际化经营人才
建立有效的国际市场信息网络系统
适时调整产品结构
提高技术和产品开发能力
加强管理控制能力
企业国际化经营战略的类型及其决策
第八章 企业市场营销战略
市场营销战略的概念
在现代市场营销观念下，为实现经营目标，投入有效资源，使一定的产品或服务进入、占领目标市场，并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划和方略
要点
目的是把企业确定的目标市场转化为实际占领的市场
必须投入有效的资源，合理使用
用适当的产品或服务适时地打入适当的目标市场
市场营销战略的地位
是经营战略的一部分
与产品战略组合在一起，称为企业的基本战略
在职能战略体系中处于核心地位，起决定性作用
主旨是提高企业营销资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化
市场营销战略的实质
调节市场供求的水平、时间和性质
市场营销战略决策的内容
目标市场营销战略的决策
进行市场细分，从中进行目标市场选择，确定市场定位，简称STP战略，是现代市场营销战略的核心
市场营销组合战略的决策
进一步研究如何进入、占领和扩大目标市场的战略，即营销组合战略方案
关于品牌战略与名牌战略决策
从产品或服务经营转向品牌经营的转变
关于市场营销新谋略决策
开拓市场过程中出现的直复营销、关系营销、文化营销、绿色营销、整合营销和网络营销
市场营销战略概述
目标市场战略的含义
企业将产品的整个市场视为一个目标市场，用单一的营销策略开拓市场
用一种产品和一套营销方案吸引尽可能多的购买者
企业市场细分
企业市场细分概念
把整体市场按照消费者的特性，划分若干由具有相同性质的消费者组成的较小的细分市场的过程
实质是需求的细分
企业市场细分作用
有利于企业分析和发掘新的市场机会
分析顾客需求的差异和变化，促进市场机会的发掘
有利于企业有针对性地制定市场营销组合策略
分析需求的差异性，是营销组合满足目标市场需求的基础
有利于企业发挥竞争优势
根据企业自身能力的特点，结合细分市场的需求，扬长避短
市场细分的理论基础
是顾客需求存在差异性，进而可以通过产品的各种属性去满足市场中的差异化需求
市场偏好的三种模式
同质偏好
所有消费者具备大致相同的偏好，消费者对产品不同属性的重视程度大致相同，现有产品品牌基本相似，且集中在偏好的中央
分散偏好
市场中的消费者的偏好差异极大，呈现出很大程度的分散模式
集群偏好
不同的消费群体有不同的消费偏好，但同一群体的消费偏好大体相同
市场细分的依据
消费者市场的细分依据
满足个人或家庭的生活需要而购买或租用商品和劳务的市场
变量：地理变量、人口变量、心理变量、行为变量
组织市场的细分依据
产业市场、中间商市场、非盈利市场
变量：区域、行业、规模、组织购买类型
市场细分的方法
单一变量因素法
按需求的某一项重要因素进行市场细分
多变量因素组合法
按需求的两种或两种以上的因素，从多角度进行市场细分
系列变量因素法
根据企业自身的资源与经营特点，对影响消费者需求的诸多因素，由粗到细地进行选择，并以此为依据进行市场细分
市场细分的有效性
可衡量性
规模、购买潜力和大致轮廓可以测量
可盈利性
规模足够大，有足够的需求量且有一定的发展潜力
可进入性
能有效地进入细分市场并为之提供服务
可区分性
在观念上是能被区别的，并对不同的营销组合因素和方案有不同反应
企业目标市场与营销战略选择
评价细分市场
细分市场的规模与发展前景
只有具备一定规模的细分市场，才能保证企业进入后获得预期利润
从人口数量、购买能力和购买欲望三个方面进行
细分市场的结构吸引力
细分市场的构成能否使企业有足够的获利空间
当一个细分市场存在众多的竞争对手而企业又缺乏足够的竞争优势时，这细分市场被视为缺乏吸引力
企业的目标与资源
考虑备选细分市场是否与企业的发展目标和长远利益相吻合
选择目标市场
单一市场集中化
只选择一个细分市场并只通过单一产品去满足该市场中某一类顾客的特定需求
选择性专业化
企业有选择性地进入几个不同细分市场的模式
产品专业化
同时向几个细分市场销售同类产品的模式
市场专业化
向同一细分市场销售多种产品的模式
全面进入
为所有顾客群体提供其需要的各种产品的模式
目标市场营销战略选择
目标市场营销战略的类型
无差异性营销战略
忽略细分市场之间的差别不予考虑，针对市场的整体共性，力求通过单一产品去获取尽可能多的市场份额的战略
优点
成本低、经济性好
缺点
只适用于少数有共同需要、差异不大的商品
差异性营销战略
在几个细分市场上经营业务，并分别为每一细分市场制定不同营销组合以满足其需要的战略
不足
目标市场过多，产品经营品种多，而产品改造成本、生产成本、管理成本、库存成本，促销成本高
集中性营销战略
选择一个或少数几个细分市场或一个细分市场的一部分作为目标市场，集中力量设计生产一种或一类产品，采用一种营销组合，为一个细分市场服务，实行专业化生产营销的战略
优点
企业集中力量于一个细分市场，对消费者需求的了解比较深入
有助于专业化生产和销售，节省费用，降低成本，增加盈利
不足
企业选定的目标市场范围较小，如果目标市场的需求情况突变，企业的风险较大
影响目标市场营销战略选择的因素
企业资源
实力强
采取无差异性、差异性、或集中性营销战略
中小型企业
集中性营销战略比较合适
产品的同质性
同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服务条件上，适合无差异性营销
市场的同质性
市场同质性高，适合无差异性营销
产品所处的寿命周期阶段
导入期；采用无差异性营销
衰退期:宜采用差异性营销，开拓新市场。或集中性，强调品牌差异性
视竞争者战略而定
对手实行市场细分，应实行更有效的市场细分，采取差异性或集中性
竞争对手都实行无差异性时，实行差异性和集中性必将大获其利
竞争对手少，实力弱时，采用无差异性或集中性
市场定位的概念
在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度，有目的地树立本企业产品的形象，确立其在目标市场上的位置
要点
市场定位的对象
是消费者对企业、产品与服务的主观认识
市场定位与产品差异化的关系
强化和放大某些产品因素，企业通过为自己的产品创立鲜明的个性，塑造出独特的市场形象来实现的
市场定位是一个相对概念
主旨在于企业的产品区别于竞争对手，自身产品与竞争对手进行比较
市场定位的本质
向消费者传递一个清晰的形象，给消费者提供一个购买企业产品的明确理由
市场定位战略类型
避强定位战略
避开强大对手的锋芒，选择那些不被强大对手注意的目标市场
具备条件
本企业有满足这个市场所需要的货源
该市场有足够数量的潜在购买者
企业具有进入该市场的特殊条件和技能
企业经营必须赢利
迎头定位战略
企业采取与细分市场上最强大竞争对手同样的定位
两种情况
本企业实力可以同强大竞争对手较量，敢于在同一目标市场上竞争
目标市场的需求量很大，即使实力雄厚的对手也无法满足其需要，因此，无暇顾及其他对手
创新定位战略
企业意识到很难与同行业竞争对手相抗衡从而获得绝对优势定位，也没有填补市场空白的机会或能力时，通过营销创新，在目标市场上树立起一种明显区别于各竞争对手的新产品或新服务
重新定位战略
企业通过努力发现最初选择的定位战略不科学、不合理、营销效果不明显，继续实施下去很难成功获得强势市场定位，及时采取更换品牌、更换包装、改变广告诉求等一系列重新定位方法的总称
重定位原因
竞争者的销售额上升，企业的市场占有率下降，企业出现困境时
企业经营的商品意外地扩大了销售范围，在新的市场上可以获得更大的市场占有率和较高的商品销售额时
新的消费趋势和消费者群的形成，使本企业销售的商品失去吸引力时
本企业经营战略和策略做出重大调整时等
目标市场战略
营销组合战略的概念
对营销各要素进行优化组合以利于开发市场的长远谋划与方略
4P营销组合
商品、价格、渠道与促销
营销组合战略的类型
产品开道战略
产品要素为主
从产品本身下功夫，以高品质、多品种或新产品作为强大的后盾
价格引路战略
价格要素为主
一般采用低价或降价对策，即优质低价、薄利多销
降价的总的原则是因降价而增加的收入、带来的销售利润应大于降价所造成的损失
优质优价的前提是产品质量比对手高一个等级，或比对手新颖
渠道开通战略
营销渠道为主
实施打通主渠道战略
通过大的商业、物流、外贸等流通企业及其所属网络，打开国内外市场
实施打通辅渠道战略
通过众多的流通环节，如销售网点，进入各地市场
实施打通进入发达地区市场的渠道战略
打通发达地区市场等于打通全国市场
实施打通进入发展中国家或地区市场的战略
竞争不激烈，谁先谁主动
促销开路战略
促销要素为主
实施广告促销战略
利用广告功能为企业产品开道
实施人员推销战略
组建营销队伍，专业推销人员到市场上、用户那里推销
实施公关促销战略
建立企业与社会各方面良好的公关关系
实施营业推广战略
展会、博览会、交易会
营销组合战略的选择
目标市场的特点
把握目标市场顾客数量、收入水平、分部密度、年龄结构等特点，确定市场规模
掌握目标市场的需求层次和消费者行为特点
分析目标市场竞争态势
需求大，竞争小，针对顾客需求特点进行
竞争激烈，即考虑顾客又针对对手
企业营销战略的任务
扩大市场覆盖面并提高在每个目标市场上的市场占有率
企业营销环境
必须适应营销环境变化的特点，把握新的市场机遇
企业资源状况
依据企业的资源状况：物力、软件技术、管理、财力资源，形成扬长避短的方案
营销预算
测算所需的费用，选择既能打开市场，又能节省费用的方案
营销组合战略
企业品牌战略概述
品牌及品牌价值
品牌是对出售的产品规定的商业名称
品牌名称
品牌标志
注册商标
品牌价值
品牌在某一时点、用类似有型资产评估方法计算出来的金额
品牌在需求者心目中的综合形象，代表着该品牌可以为需求者带来的价值
品牌战略的概念
企业将品牌作为核心竞争力，从产品经营向品牌经营转变过程中所做出的长远性的谋划和方略
品牌经营
品牌设计
品牌创造
品牌推广
品牌发展
品牌保护
品牌更新
品牌战略与名牌战略的关系
名牌
经过市场检验，众多相关顾客所公认的，具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌
名牌战略
企业以创建和运用商标和商号，为使产品或服务在相关市场上获得相关顾客的公认，达到名牌的长远性的谋划和方略
名牌战略与品牌战略是相互依存的关系
创出名牌必须建立在品牌经营的基础上
实施名牌战略是实施品牌战略的继续和发展
企业品牌战略的内容
品牌化决策
决定是否给产品起名字、设计标准的活动
好处
企业本身
保护产品的某些独特特征
吸引忠诚顾客
有助于市场细分
树立产品和企业形象
分销商角度
分销商把品牌作为方便经营、识别供应商、把握产品质量标准和增强消费者偏好的手段
消费者角度
便于消费者通过品牌来识别和判断同类产品的质量差别
品牌使用者的选择
选择制造商品牌还是分销商品牌
自创品牌还是加盟品牌
使用自己品牌的好处
可以保证和控制货源
可以控制进货价格
具有零售店的货架天然优势，优越位置留给自己
制造商品牌地位高，宜选择制造商品牌
分销商体系成熟，品牌信誉好，新进入市场的企业宜选择分销商品牌
品牌名称决策
个别品牌策略
对不同的产品分别用不同的品牌
优点
整体声誉不会因个别产品的失败牵连
便于消费者识别不同质量、档次的商品
有利于新产品向多个目标市场渗透
缺点
投入更多的宣传、促销费用
分散促销资源
家族品牌策略
所有产品都使用同一品牌
优点
利用多种媒体宣传同一品牌，降低费用
借势顺利推出新产品
显示企业实力，塑造企业形象
缺点
单一产品质量问题影响整体形象
难以区分产品档次
独立家族品牌策略
分类品牌，对各类产品赋予不同的品牌名称和品牌标志
组合品牌策略
对各种不同的产品分别使用不同的品牌，同时品牌前面冠以企业名称
品牌发展模式选择
产品线扩展
现有产品线使用同一品牌，增加新产品时，沿用原有品牌
品牌延伸
利用已具有市场影响力的成功品牌推出改良产品或新产品
优点
进一步扩大原品牌的影响和企业声誉
风险
使用到与其质量、形象、特征不符的产品领域，可能有损原品牌声誉
若扩展产品与原产品在资源、技术等方面没有相关性或互补性，则消费者难接受
高质量产品品牌扩展到低质量产品，则消费者反感
多品牌
.一种产品同时多种互相竞争的品牌
新品牌
新产品设计新品牌
合作品牌
多个品牌联合起来
中间产品合作品牌
微软操作系统
企业内部不同品牌合作
合资合作品牌
上海大众
多持有人合作品牌
品牌重新定位决策
全部或部分调整或者改良品牌原有市场定位的方法
考虑的因素
重新定位的成本
重新定位的收入
企业品牌战略的典型类型
以需求为中心
宝洁公司
以产品为中心
苹果电脑
以品类为中心
加多宝凉茶
以市场为中心
娃哈哈
企业品牌战略的管理方法
企业创业期
建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强，有发展前途，竞争产品的差异性非常小，产品的可替代性很高
企业成长期
提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点
企业成熟期
品牌忠诚度是顾客对品牌感情的量度，反映出一个顾客转向另一个品牌的可能程度，是企业重要的竞争优势
企业品牌战略
直复营销
在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体扩大市场
顾客满意营销
以顾客为中心，以达到顾客满意为目标
顾客满意是指顾客在购买有形产品和无形服务后，感到满意的一种状态
三个层次：物质满意层、精神满意层、社会满意层
关系营销
把顾客看作有多重利益关系、多层需要，存在潜在价值的对象，为了不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系的基础，培育长远市场
文化营销
以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化、寻求顾客所接受的价值信念为立业之本
绿色营销
确立环境保护意识，从设计、生产、营销、废物处理的方式，到产品消费过程中，都要突出强调环保理念和可持续发展
整合营销
网络营销
市场营销新谋略
第九章 企业产品战略
产品的概念
提供给市场以满足消费者或者用户某一需求和欲望的任何有形物品和无形服务
传统概念
从生产的角度
现代概念
从生产和营销的角度
产品的整体概念
产品的五个层次
核心产品
基本效用和利益
消费者真正要购买的利益和服务
形式产品
核心产品借以实现的形式
目标市场对某一需求的特定满足模式
品质、样式、花色
期望产品
消费者期望得到的与产品密切相关的一整套属性和条件
延伸产品
附带获得的各种附加服务和利益
潜在产品
现有产品包括附加产品在内的，可能发展成未来最终产品的潜在状态的产品
产品要素
有形要素
产品数量、产品品种、产品品质、花色、款式、造型、包装
无形要素
安装、调试、培训、咨询、维修、免费送货、购买信贷、产品价格、成本、送货期、保证条件、信誉
产品战略的概念
为了生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而作出的长远性的谋划与方略
包含的含义
企业生产什么产品或生产那些产品必须以目标顾客的需求为依据
生产多种产品，应确定一个合理的产品结构
产品战略要为实现企业总体经营战略的目标服务，服从于总体战略的要求
产品战略的作用
职能战略中的核心战略
有助于提高企业经营战略决策水平
有助于增强企业生命力
有利于提高企业和社会的经济效益
产品战略的选择方法
产品寿命周期法
指一种产品从试制成功、投放市场开始，到最后被新产品代替，从而退出市场为止所经历的全部时间
产品组合优化法
PPM技术
按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大小情况，对产品进行不同象限的区分，由此有针对性地采用不同的战略规划
产品战略概述
产品寿命周期的含义和实质
指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程
实质是反映了产品的经济寿命、或叫做产品的市场寿命
实质是反映了生产厂家的产品在市场上的销售情况，需求增长畅销、需求饱和平销、需求下降滞销
产品寿命周期阶段的划分
广义的产品寿命周期
产品从开发、生产、销售直至产品退出市场为止的过程
七个阶段
产品设想期
产品设计期
产品试制期
开发周期
任务是开发越快越好
产品投入期
产品成长期
产品成熟期
产品衰退期
市场运行周期
任务是使产品畅销的时间越长越好
狭义的产品寿命周期
指后四个阶段
投入期销售增长率缓慢
成长期需求增长超过10%
成熟期需求趋于饱和增长1%~10%
衰退期销售增长率为负数
不同寿命周期阶段的产品战略
投入期的产品战略
以新领先的战略
企业开发的新产品水平很高，可采用此战略
新品完善的战略
根据顾客反应，认真研究，采取措施改进或完善
新品形象的战略
从产品的造型、色彩、包装设计上给人新颖的感觉
成长期的产品战略
新品生产扩大化战略
需求扩大，新品的生产规模扩大，提高生产力，扩大产品生产量
新品名牌战略
扩大新产品的知名度和美誉度，逐步由地区名牌到全国到国际名牌
成熟期的产品战略
改进或改革战略
吸收新产品的长处或按照顾客新的需求进行改进、改善或改革，从而开辟新的市场
优质低价战略
竞争的焦点已转向产品质量和价格
产品差异化战略
努力开发新产品或改进老产品，发展品种，使企业的产品有其特色
衰退期的产品战略
集中战略
选择最有希望的渠道，集中投入资源，把产品投放到最有希望的某些目标市场上，从其他没有希望的市场撤退
收缩战略
预测到产品在今后一定时期内销售量将呈下降趋势，果断采取削减各项费用、不再追加投入等措施
减产、淘汰战略
当产品多年销量呈下降趋势，顾客的需求也逐步下降，应采取逐步减产、最后停产的措施
产品寿命周期与产品战略
产品组合优化战略的含义
依据产品组合的方法，对企业生产经营的全部产品及其组合进行全面评估，以此做出产品优化的规划与谋略
四个变数
产品组合的广度
指企业所拥有的产品线的数量
产品组合的长度
企业所拥有的产品品种的平均数
产品组合的深度
每个产品的花色、规格有多少
产品组合的密度
各产品线的产品在最终使用、生产条件、分销等方面的相关程度
产品组合优化的方法和战略
确定产品的
市场吸引力
资金利润率
销售利润率
市场容量
企业实力
市场占有率
生产能力
技术能力
销售能力
各个具体因素的评分标准
按照各项因素的评分标准对每一个产品进行评分，分别计算每种产品的市场吸引力和企业实力的总分
依据产品的市场吸引力总分和企业实力总分的高低，划分为大、中、小三等
按照每种产品的市场吸引力和企业实力的大、中、小情况，分别填入产品系列分布象限图，形成9个象限
依据产品所在的象限位置，采取不同的战略
第一象限：市场吸引力大、企业实力小
问题产品
选择性投资，提高企业实力，积极发展，提高市场占有率
第二象限：市场吸引力中、企业实力小
风险产品
维持现状，努力获利
第三象限：市场吸引力小、企业实力小
滞销产品
收回投资后停产
第四象限：市场吸引力大、企业实力中
亚名牌产品
增加投资，提高实力，大力发展
第五象限：市场吸引力中、企业实力中
维持产品
维持现状
第六象限：市场吸引力小、企业实力中
滞销产品
撤退和淘汰
第七象限：市场吸引力大、企业实力大
名牌产品
积极投资，发挥优势，大力发展，提高市场占有率
第八象限：市场吸引力中、企业实力大
高盈利产品
根据市场预测，有前途的产品予以改进和提高；对需求稳定的产品，维持现状，尽力获利
第九象限：市场吸引力小、企业实力大
微利、无后劲产品
逐步减产和淘汰
产品结构优化战略
产品结构的概念
社会产品各个组成部分所占的比重和相互关系的总和
产品结构优化的内涵
在满足社会需要和国家要求的基础上，在各种相关因素约束条件下，寻求企业各种不同产品之间的最佳组合
产品结构优化战略的类型
产品方向结构的优化战略
重型产品结构
轻型产品结构
外向型产品结构
内向型产品结构
企业的产品为不同的对象、不同的领域服务，各不同服务方向的产品所占比重不同，就形成具有不同特点的产品方向结构
如何选择取决于企业的目标市场战略
产品用途结构的优化战略
生产资料产品结构
生产用为主
消费资料产品结构
生活用为主
军民兼用产品结构
民品为主
通用型产品结构
通用为主
专用型产品结构
专用为主
企业所生产的产品有多种用途，不同用途的产品所占比重不同，形成不同特点的产品用途结构
根据产品和市场需求的特点及其发展趋势来做出选择
产品技术结构的优化战略
技术密集型产品结构
技术水平高的产品所占比重大
劳动密集型产品结构
技术水平低的产品所占比重大
适用先进型产品结构
介于两者之间
企业生产高、中、低不同技术水平的产品，各种不同技术的产品所占比重不同，形成不同特点的产品技术结构
应根据自己的资金状况、技术基础、人员素质和用户需要做出正确选择
一般来说向中、高方向发展
产品档次结构的优化战略
高档产品结构
优质优价产品比重大
满足高收入的居民的需要为主
中档产品结构
中质中价比重大
满足收入中等的居民的需要为主
低档产品结构
低质低价比重大
满足低收入的居民层的需求为主
企业生产多种质量水平、多种价格水平的产品形成不同档次的产品结构，
根据顾客的需求层次和购买力水平来确定
总的趋势是应提高中档、高档产品的比重
产品材质结构的优化战略
棉纺织品结构
纺织厂纯棉产品比重大
毛纺织品结构
毛纺织品比重大
化纤纺织品结构
化纤材料为主
金属材料产品结构
金属材料为主
木材产品结构
木材加工为主
塑料产品结构
塑料材料为主
企业生产的产品使用了多种资源、多种材质，形成不同资源特点的产品材质结构
根据我国和本地的资源条件，或进口某些原材料的可能条件，以及考虑用户和消费者的需求，做出正确选择
产品序列结构的优化战略
初级型产品结构
中间型产品结构
最终型产品结构
大型企业既生产初级产品、中间产品，也生产最终产品，各个阶段的产品所占比重不同
最终产品附加价值比较大，有条件的都以最终型产品结构为主的选择
产品优化战略
产品开发战略的概念
考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略
是建立在市场观念和社会观念的基础上
核心内容是激发顾客的新的需求
是企业产品开发的军事路线图
产品开发战略的层次
产品战略愿景
是关于产品定位和市场目标的理念和愿景
为下一层次产品平台的性质、演化和竞争地位提供指导
瓜种
产品平台
企业核心技术的集合
企业所有产品线和产品根植于此的公共平台
包括
产品平台概念评估
产品平台规划
产品平台设计
瓜的主藤
产品线
基于产品平台的同类产品集合
决定具体产品的开发方向和升级替代策略
瓜的支藤
产品开发项目
基于产品线的单项新产品的开发
瓜
产品开发战略的类型选择
按产品的新颖程度进行分类
全新型新产品开发战略
在性能、结构、材质和技术特征等某一方面或某几方面，比老产品有显著改进和提高，或独创的、具有实用价值和推广价值，带来明显经济效益的产品
产品发生根本性的质的变化
需要企业投入大量资金，拥有雄厚的技术基础，开发实力强，同时花费时间长
换代型新产品开发战略
在原有产品的基础上，部分采用新技术而开发和制造出来的，具有新用途、满足新需要的产品
原有产品发生部分质的变化
只需投入较少的资金，费时不长
改进型新产品开发战略
在原有产品的基础上，改进性能，提高质量，增加型号而开发出新品种
发生了量的变化
代价最小、收效最快
第一类一般企业实施较难，第二、三类实施较易，着重考虑第二、三种
按产品开发新的范围和水平进行分类
地区级新品开发战略
新产品达到省一级水平的战略
国家级新品开发战略
新产品达到国家一级水平的战略
国际区域级新品开发战略
新产品开发达到国际区域一级水平的战略
世界级新品开发战略
世界上别的国家都未开发和生产的某种产品
按产品开发方向进行分类
产品功能化战略
产品规格化战略
产品精密度战略
产品节能化战略
产品特色化战略
按产品开发主体主动性进行分类
领先型开发战略
追随型开发战略
产品开发战略的影响因素
技术可行性
成本投入能力
经营网络能力
市场的可行性
产品开发战略
产品质量的概念及特性
概念
产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要的所具有的性质
产品质量是决定产品生命力的关键因素
特性
产品性能
使用性能
外观性能
产品寿命
使用寿命
储存寿命
产品可靠性
在规定的条件下、在规定的时间内、完成规定的功能的能力大小或可能性
安全性
产品在制造、流通和使用过程中保证人身与环境免遭危害的程度
经济性
产品寿命周期的总费用，包括生产、销售过程的费用和使用过程的费用
产品质量战略的概念及作用
概念
企业为设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要所做出的长远性谋划和方略
作用
是企业产品结构优化战略的一个重要内容
是推动企业技术进步战略的一个重要方面
推动着企业智力开发战略
带动着企业生产战略
有利于推动企业营销战略
产品质量战略类型选择
产品质量特性组合战略
内在质量为主、外在质量为辅的质量战略
内在质量是指产品的机械、物流、化学成分等内在质量特性
机电产品、电子仪表等作为劳动手段和劳动对象的产品多采用这一战略
外在质量为主、内在质量为辅的质量战略
外在质量是指产品的外观、形式、形状、色彩等质量特性
纺织品、工艺品等多采用这一战略
内外质量并重的质量战略
投资类和消费类的产品
产品性能战略
高性能战略
医疗器械、精密仪器等
适中性能战略
维修用机器等
合格性能战略
一次性筷子、餐盒、一次性用品等
产品质量标准战略
国家质量标准战略
国际质量标准战略
国际标准化组织（ISO）
国际电工委员会（IEC）
国际电信联盟（ITU）
国外先进质量标准战略
目标市场所在国质量标准战略
竞争质量标准战略
用户满意质量标准战略
产品质量标准
技术方面，产品本身新能、外观质量要求
质量检验方法和检验规则
保证产品质量的辅助要求
包装、运输、保管和标志
市场动态质量战略
符合性质量战略
符合国家、国际、国外的标准产品
竞争性质量战略
按照高于国外同类产品生产厂家的产品
适用性质量战略
按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产
质量目标战略
质量等级战略
优秀级质量战略
A级水平
当代国际水平
良好级质量战略
B级和B级以上
国家级水平
一般级质量战略
C级和C级以上
地区级水平
可用级质量战略
D级和D级以上
合格品水平
质量年代水平战略
当代质量水平
20世纪90年代末质量水平
20世纪80年代末质量水平
产品质量战略的影响因素
产品性能
实现预定目的或者规定用途的功能
产品特征
产品自身所形成的特色
产品可靠性
在一定时间内、一定条件下无故障地执行指定功能的能力或可能性
产品一致性
产品是否达到一个统一的标准
产品耐用性
技术层面
一个产品至劣化之前经过了多少时间
经济层面
衡量预期成本
产品可修复性
产品经过有一定技能的人员利用可获得的资源、在规定的时间内按规定的程度和维修保养级别进行维修后，保持或恢复到规定状态的能力
产品的外观
产品在外形方面满足消费者需要的能力
产品质量的被感知性
顾客当有选择的时候他们通常会使用比较产品品牌的方式。
产品质量战略
产品战略决策的考虑因素
产品未来的发展前途
产品在未来一定时期，如3~5年、5~8年、10年以上，是否有发展前途
产品收益性
该产品战略能否给企业带来满意的经济效益
产品竞争性
该类产品的生产厂家有多少，竞争程度的大小
资源条件
分析产品所需要的原料、材料、能源、动力、协作供应，以及资金来源是否能满足本企业开发和生产某种产品的需要。
技术条件
企业开发和生产什么水平的产品，应充分考虑企业的机器设备、工具、生产设施、测试手段、厂房面积，以及技术人员和技术工人等情况
商品程度
企业开发的各种新产品，能否形成一定的生产能力，组织批量生产，带来一定的规模效益
销售可能性
企业开发和生产的新产品，有无销售渠道，企业有无自销能力和服务能力
国家法律法规与政策要求
对于准备开发和生产的产品，要认真研究其是否符合国家长远发展规划、国民经济发展的方针、产业政策，以及各种法律、法规的要求。
第十章 企业技术创新战略
企业技术创新含义
企业在生产技术上的研究探索，改进已有的技术或在此基础上探索新的技术领域，研究知识、工艺、技术的更新换代，并将之应用于实际生产、服务、市场中，通过探索实践研究生产方式实现产品的质量的提升
企业技术创新分类
依据创新主体的不同
服务创新
对推出的新技术进行针对特定服务的过程
产品创新
或在原材料或在原理上改进出比旧产品性能更好、外观更美的新产品
管理创新
为新技术而产生的新的组织管理方式或管理模式，涉及组织机构、人事调度、管理方式等方面的内容
工艺创新
指引进或是采用新的工作手艺，使用创新工艺技术，让产品的生产线更加优化的过程
依据创新程度的不同
全新型技术创新
完全应用新兴技术研究创造出的新产品
技术改进型创新
在原有基础上改进原材料或是对产品的外观、性能、工艺等方面做进一步改进的创新过程，有利于产品更接近客户需求
依据创新路径的不同
自主独立创新
指创新主体（单位或个人）在积累了一定的技术和人才资源后，自主研发并组织生产的活动
模仿创新
创新主体（单位或个人）通过购买其他持有人的技术，在现有技术的基础上加以改造，形成有自己品牌特色的产品，从而进行创新的过程
引进创新
创新主体（单位或个人）从其他创新主体引进新的技术、设备或是其他创新产品，在引进的基础上进行的自主创新
合作创新
多个创新主体（单位或个人）或是科研院所、高等学府一起进行的创合作活动
集成创新
把各个创新要素集结在一起，然后进行分析筛选，选出一批最优的优势互补的要素组合进行集成创新的过程
综合划分
渐进式创新
在已有的技术基础上逐步改善产品的创新。
根本性创新
彻底抛弃固有模式，在原理、功能、技术等方面做出根本突破的创新，能够开拓新市场，有能力在一段时期内引发产业变革
技术系统变革
相互联系影响的技术群，同样会对公司相关部门产生影响，进而在系统上产生新兴产品来替代原有的产品
技术--经济范式的变革
在原有的技术创新基础上，又有系统的更新换代，影响作用很大，差不多会对每一个生产部门产生影响并有可能影响人们的认知
企业技术创新战略的概念
企业进行技术创新经济活动的谋划，主要解决企业技术创新的基本原则、根本目标和主要规划等企业技术创新经济活动中一些带有全局性、长远性和方向性的问题
目的
是通过技术提高企业的资源-能力价值，使企业在市场竞争中持续保持优势
效果
体现在企业的产品和服务中，即提高企业的盈利水平
不仅仅是技术引进和技术开发的过程，还包括广泛的资源、能力和市场机遇中的技术方面问题
企业技术创新战略的特点
全局性
是企业技术发展全局性的安排
协调性
配合企业整体的发展战略，同时各部门应当根据企业的技术创新战略制定自己的规划
可持续性
在很长的时期内对企业的技术创新起到推进的作用，影响着企业未来的发展方向和竞争力以及由此带来的经济效益
企业技术创新战略的地位
技术既是企业重要资源，又是企业的一种基本能力
技术是影响企业总体战略和经营战略的重要因子，对待技术本身就需要有一种战略态度，要采取一种技术创新战略
在21世纪的全球化背景下，技术创新战略就成为企业总体战略的核心
技术创新战略为企业总体战略的实现创造支持条件
其他的经营战略，也必须与技术创新战略保持必要的协调关系
企业技术创新战略的作用
为企业技术活动指明方向和目标
规定了企业如何获得技术能力和如何开发技术产品，明确了企业技术活动的方向和内容
为日常技术决策提供原则性支持
使企业的各种技术决策减少冲突，保持前后一致性，统一在企业目标范围内
为企业的市场定位提供基础
技术创新战略通过市场范围和客户群体对企业技术资源和技术能力的了解和引导，支持企业核心产品和核心服务的市场营销，为企业市场定位和产品营销提供基础和依据
为企业战略转移提供依据和支持
一种替代性新技术出现了，以旧技术为基础的企业必须做出战略调整
企业技术创新战略的目标
确定创新产品在市场上体现竞争优势的方式
开拓型态势，即通过产品创新创造新的市场机会；
发展型态势，通过产品创新扩大市场占有率；
用创新产品替代即将退出的产品，保持市场份额；
放弃部分已有市场份额，通过产品创新巩固其余市场
其他目标
改善产品工艺
提高生产率
降低生产成本
提高产品差异
使产品结构更合理化
产品更多样化
取得满意的投资回报率
维持和改善企业形象
企业技术创新战略的任务
企业技术创新战略的构成要素
企业技术创新战略概述
企业技术创新战略的类型划分
技术来源的技术创新战略
自主创新战略
合作创新战略
引进消化吸收再创新战略
技术竞争态势类的技术创新战略
领先型技术创新战略
追随型技术创新战略
模仿型技术创新战略
企业技术创新战略的基本模式
市场导向战略模式
资源导向战略模式
企业技术创新战略的类型
技术创新战略决策应考虑的因素
国内外科学技术发展的总趋势
国家的科技发展战略和技术政策
竞争对手的技术状况和技术创新战略
企业技术队伍和职工技术素质
企业技术创新战略的实施
发挥现有技术的优势，创造性的优势
培育人才优势，发挥人才优势
搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权
建立技术储备，抢占高新技术制高点
企业技术创新战略决策
第十一章 企业人力资源战略
人力资源的内涵
一个国家或地区内，具有劳动能力人口的总和
在一个组织中发挥生产力作用的全体人员
一个人具有的劳动能力
指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和
企业指的是具有一定生产经验、劳动技能和科学知识，在企业的现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的人
人力资源的特点
1. 生物性
活的资源
存在着生存的需要，要解决衣食住行
2. 能动性
体力与智力的结合，具有主观能动性
具有不断开发的能力
3. 时效性
人是有生命周期的
精力最旺盛、发明创造的最佳年龄段主要集中在25-40岁
4. 智力性
人在长期的生产劳动中，创造发明了很多生产工具、劳动手段
5. 再生性
随着人类的繁衍，一代一代地再生出来
6. 社会性
人的本质就在于人的社会性
必须群体性地开展生产劳动和其他经济活动
7. 个体差异性
性别、年龄、文化程度、专业、技能、价值观、兴趣、性格、智力、资历
人力资源的构成
体力劳动者
直接操作生产工具从事物质资料生产的人
脑力劳动者
生产经营管理者
工程技术人员
培训的教育者
应用形态分
体质
智力
知识
技能
人力资源在企业中的地位
最重要、最活跃，处于主体地位和支配地位
物质因素和科学技术都是人发明创造的
物质因素和科学技术需要人的劳动支配
人力资源在企业中的作用
1. 国家之间、企业之间最根本的竞争是对人才的竞争
2. 科学技术巨大作用的发挥离不开劳动者的创造
3. 企业经营战略的实现也依赖于企业人力资源的数量和质量
人才及其特征
人才
在人力资源中，那些通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人类进步做出一定贡献的人
人口资源
数量概念
本质是人
人力资源
本质是脑力和体力
人才资源
质量概念
本质是人
人才特征
能够创造性地进行劳动
具有较高的知识水平和智能水平
在自己的工作实践中，对本单位的发展和社会的进步做出了一定的贡献
显才
潜才
人才的基本素质
体---身体素质
最基本的素质
体质、体力、体能、体型和精力
德---思想政治素质
做人的准则
人生观、世界观、价值观
智---知识素质
人才素质的基本内容
指个人做好本职工作所必须具备的基础知识与专业知识
才---能力素质
广义
人们认识、改造客观世界和主观世界的本领
狭义
胜任某种工作主观条件
养---心理素质
人在感知、想象、思维、观念、情感、意志、兴趣的修养
人们在先天生理的基础上，经过后天学习和社会实践形成的、基本稳定的生理特点和思想行为以及潜在能力的总称
企业所需人才类型
1. 科学技术型人才
科学研究、技术开发、产品开发
工艺技术开发、产品制造
技术信息收集、整理、计算机操作与控制
2. 经营管理型人才
战略决策、组织指挥
战术决策、职能管理
基础作业管理
3. 政工、企业文化工作型人才
政治思想工作、企业文化建设、群众组织工作
4. 行政管理型人才
日常行政工作、公共关系工作、组织人事工作、职工招聘培训工作
人力资源概述
人力资源战略的概念
根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行管理，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才而进行长远性的谋划与方略
人力资源战略的意义
人力资源战略是企业战略的核心
人力资源战略可提高企业的绩效
有利于企业形成持续的竞争优势
对企业管理工作具有指导作用
人力资源战略的目标
1. 根据企业中长期发展的要求，预测企业中长期人力资源的需求和供给，保证对人力资源数量与质量的需要
2. 合理规划和控制各专业人力资源发展规模，优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要
3. 提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工资的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能
4. 努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和社会进步做出应有的贡献
5. 规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势
6. 提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平
人力资源战略的特点
战略性
人力资源系统中，具有某些或某种特别知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源
系统性
人力资源管理政策、实践以及方法、手段等，构成一种战略系统
契合性
纵向契合
必须与企业的发展战略契合
横向契合
各组成部分或要素相互之间的契合
目标导向
将人力资源置于组织经营系统，促进组织绩效最大化
企业人力资源战略的类型
舒勒对人力资源战略的分类
舒勒和沃克
累积型的战略
长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才，
以终身雇佣为原则，公平对待员工，员工晋升速度慢，
薪酬是以职务及年资为标准，高层管理者与新员工工资差距不大
效用型的战略
短期观点看待人力资源管理，较少提供培训
企业职位一有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快
以个人为基础的薪酬
协助型的战略
介于两者之间
企业将人力资源视为资产时，倾向于累积型战略。视为成本时，采用效用型战略
依据企业人力资源战略的内容分类
人力资源开发战略
引进人才战略
从国内外引进企业所需的各种专家和高级技师
借用人才战略
企业缺乏某方面的人才，通过正当途径，暂借所需人才
招聘人才战略
根据生产经营活动发展的需要，对所缺人才通过在社会上公开招聘，择优录取所需人才
自主培养人才战略
对各方面人才的需要，通过有针对性的自主培养
定向培养人才战略
企业缺乏教学条件、未建培训中心情况下，可与有关院校签订定向培养合同
鼓励自学成才战略
有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略
人才结构优化战略
企业人才层次结构优化战略
所需人才理应形成合理结构的战略
企业人才学科结构优化战略
根据学科专业特长不同，形成合理的人才学科结构
企业人才职能结构优化战略
根据不同岗位和职能，对应配备不同专业的人才，形成合理的结构
企业人才智能结构优化战略
针对领导班子的思维、决策、创造、组织能力等优势互补形成合理结构
企业人才能级结构优化战略
人才的专业职称结构比例合理化，向金字塔形结构优化
企业人才年龄结构优化战略
45岁以上高级人才引路，30~45岁专业人才为骨干，20几岁青年冲锋陷阵
建设优势互补，层次合理的员工队伍
使用人才战略
1. 任人唯贤战略
坚持德才兼备
2. 岗位轮换使用战略
3. 台阶提升使用战略
骨干人才逐级提拔到领导岗位
4. 职务、资格双轨使用战略
先得任职资格，考察后再正式任命
5. 权力委让使用战略
6. 破格提升使用战略
有杰出贡献的人才，越级提拔，放到更高层次加以重用
企业人力资源战略及其类型
人才的发现
树立爱才之心
提高识才之能
具备护才之胆
掌握选才之法
人才的使用
明确用人的原则
德才兼备原则
量才任职原则
授权的原则
晋升的原则
掌握用人的技巧与艺术
扬长避短、用其所长
用人不疑、疑人不用
五湖四海、宽以待人
提携新人、用当其时
用人禁忌
任人唯亲
对人才求全责备
武大郎“心态”
切忌卧龙凤雏一把抓
人才的激励
物资利益激励
目标激励
任务激励
榜样激励
培训激励
荣誉激励
企业激励
制度激励
环境激励
危机激励
信息激励
企业人力资源战略的实施