导图社区 战略实施与公司治理
战略实施与公司治理的思维导图整理总结,从公司战略与组织结构、公司战略与企业文化、战略管理中的权力与利益相关者等方面进行总结,供参考学习!
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这是一篇关于刑法-法考的思维导图,总论部分包含刑法基础理论、犯罪论、犯罪个人信息、犯罪行为等模块,讲解刑法概念渊源、刑法解释、刑法基本原则、效力范围,系统拆解犯罪构成要件、违法阻却事由、责任要件、犯罪形态、共同犯罪、罪数理论,把定罪的整套逻辑完整呈现,部分模块配套对比表格辅助区分易混淆知识点。分论围绕具体罪名展开,梳理各类犯罪构成要件,划分不同法益保护的犯罪类别,区分此罪与彼罪、罪与非罪界限,对行为与不作为、因果关系、犯罪主体、主观心态等高频难点逐一拆解,厘清各罪名成立条件、加重情形与特殊认定规则。导图将抽象刑法条文转化为层级化知识树,定义、分类、构成要件、特殊情形、易混对比全部收纳,重点难点清晰罗列,把零散法条串联成完整定罪思维链条,方便梳理体系、复盘背诵,解决刑法内容繁杂、考点细碎难记忆的痛点。无论备战法考的备考考生,还是想要系统学习刑法理论的法学专业学习者,都可以借助这份导图高效开展复习。
这是一篇关于侵犯国家法益的思维导图,分为贪污贿赂罪、渎职罪、危害国家安全罪三大板块,系统梳理各类罪名的构成要件、主体、客观行为、量刑刑罚,搭配典型案例与记忆口诀辅助理解。贪污贿赂罪涵盖受贿罪、利用影响力受贿罪等,明确国家工作人员相关主体身份、财物收受行为、数额对应的量刑档位。渎职罪梳理滥用职权罪、玩忽职守罪、徇私枉法罪、食品监管渎职罪等,区分不同公职部门主体,列明行为方式与重大损失的定罪标准。危害国家安全罪包含背叛国家罪、分裂国家罪、煽动分裂国家罪、间谍罪、为境外窃取刺探收买非法提供国家秘密情报罪等罪名,拆解各罪主体、实行行为、刑罚区间,标注罪数处理、特殊主体、实务易错提示。整张导图把每个罪名拆解成构成要件要素,区分此罪与彼罪边界,标注量刑幅度,辅以案例示范,将繁杂刑法分则条文结构化归类,重点突出高频考点,便于快速对比记忆,规避易混淆考点,强化客观题与主观题答题基础。无论备战法考、法硕考研,还是学习刑法分则公职类犯罪的法学学习者,都可以借助这份导图巩固侵犯国家法益相关罪名知识。
这是一篇关于侵犯社会法益的思维导图,分为危害公共安全罪、经济犯罪、社会秩序犯罪三大模块,汇总大量高频罪名,拆解罪名类别、行为特征,搭配速记口诀、典型案例注释与备考提示。危害公共安全罪包含恐怖型犯罪、枪支类犯罪、安全生产领域犯罪,收纳高空抛物、醉驾交通肇事等常考罪名,附上定罪量刑记忆口诀,同时提示司法实践中需要结合司法解释综合判断。经济犯罪细分生产销售伪劣商品、走私、妨害公司企业管理秩序、破坏金融管理秩序、危害税收征管、侵犯知识产权、扰乱市场秩序等分支,罗列生产销售劣药罪、洗钱罪、集资诈骗罪、虚开发票罪等重点罪名。社会秩序犯罪涵盖扰乱公共秩序、妨害司法、妨害文物管理、妨害国边境管理、危害公共卫生、环境、毒品、卖淫类、淫秽物品相关犯罪,梳理寻衅滋事、妨害作证、走私贩卖毒品、非法行医等常考罪名,配套通俗背诵口诀辅助快速记忆。导图把繁杂的刑法分则罪名结构化归类,区分不同法益下的罪名体系,标注考试重点,帮助厘清易混淆罪名,提升客观题识别与主观题作答能力。无论备战法考、法律硕士考研,还是学习刑法分则的法学学习者,都可以借助这份导图系统掌握侵犯社会法益相关罪名。
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这是一篇关于侵犯社会法益的思维导图,分为危害公共安全罪、经济犯罪、社会秩序犯罪三大模块,汇总大量高频罪名,拆解罪名类别、行为特征,搭配速记口诀、典型案例注释与备考提示。危害公共安全罪包含恐怖型犯罪、枪支类犯罪、安全生产领域犯罪,收纳高空抛物、醉驾交通肇事等常考罪名,附上定罪量刑记忆口诀,同时提示司法实践中需要结合司法解释综合判断。经济犯罪细分生产销售伪劣商品、走私、妨害公司企业管理秩序、破坏金融管理秩序、危害税收征管、侵犯知识产权、扰乱市场秩序等分支,罗列生产销售劣药罪、洗钱罪、集资诈骗罪、虚开发票罪等重点罪名。社会秩序犯罪涵盖扰乱公共秩序、妨害司法、妨害文物管理、妨害国边境管理、危害公共卫生、环境、毒品、卖淫类、淫秽物品相关犯罪,梳理寻衅滋事、妨害作证、走私贩卖毒品、非法行医等常考罪名,配套通俗背诵口诀辅助快速记忆。导图把繁杂的刑法分则罪名结构化归类,区分不同法益下的罪名体系,标注考试重点,帮助厘清易混淆罪名,提升客观题识别与主观题作答能力。无论备战法考、法律硕士考研,还是学习刑法分则的法学学习者,都可以借助这份导图系统掌握侵犯社会法益相关罪名。
公司战略与组织结构
构成要素
分工
纵向分工
如何分配组织的决策权,更好的控制企业创造价值的活动;
横向分工
如何分配人员、职能部门以及事业部,增加企业创造价值的能力;
类型
1||| 创业型组织结构
适用于小型企业,对若干下属实施直接控制,战略计划由中心人员完成与所有重要的经营决策;
2||| 职能制组织结构
适用于单一业务企业,按职能进行专业化分工;
3||| 事业部制组织结构
按产品、服务、市场或地区分不同的事业部;
事业部的权力更大,事业部则承担运营和职能责任;
企业总部负责计划、协调和安排资源;
类型
区域事业部制结构
产品/品牌事业部制结构
客户细分或市场细分事业部制结构
4||| M 型企业组织结构 (多部门结构)
适用于具有多个产品线的企业分成若干事业部,每一个事业部负责一个或多个产品线;
5||| 战略业务单位组织结构 (SBU)
适用于规模较大的多元化经营企业,将相关产品线归类为事业部,再将这些事业部归类为战略业务单位;
6||| 矩阵制组织结构
适用于非常复杂项目中的控制问题,具有两个或多个命令通道,包含两条预算权力线及两个绩效和奖励来源;
7||| H 型结构(控股企业/控股集团组织结构) —— 企业集团
成立控股企业,下属子企业具有独立的法人资格;
适用于涉及多个方面业务领域,甚至上升到全球化竞争层面;
8||| 国际化经营企业的组织结构
整合
实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段;
关系
战略的前导性与结构的滞后性
战略前导性:企业战略变化快于组织结构变化;
结构滞后性:企业组织结构变化慢于战略变化速度;
企业发展阶段与结构
产业发展初期:市场渗透战略,从简单结构到职能结构,佱业采用简单的结构或形式;
产业进一步发展:市场开发战略,从职能结构到事业部结构,要求职能部门结构;
产业增长后期:纵向一体化战略,从事业部结构到矩阵结构,组织应运用事业部制结构;
产业成熟期:多元化经营战略,从事业部结构到战略业务单位结构,可采用矩阵结构或经营业务单位结构;
公司战略与企业文化
类型
权力导向型
常存在于家族式企业和刚开创企业,企业的变革主要由企业中心权力来决定,对下属保持绝对控制;
决策快,但质量取决于企业经理的能力;
角色导向型
常见于国有企业和公务员机构, 追求理性和秩序, 权力在上层, 强调等级和地位(资历);
稳定、持续性,高效率的优点,但是不太适合动荡环境;
任务导向型
常见于新兴产业,特别是高科技企业,不断成功地解决问题,矩阵式组织结构,强调速度和灵活性,专长是个人权力和职权;
有很强适应性,个人能高度控制自己份内工作,在动荡或变化的环境中会很成功,会给企业带来很高成本;
人员导向型
常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司,目的是为其成员的需要服务;
人员不易管理,企业能施加的影响小;
战略控制
战略失效
原因
1||| 内部缺乏沟通,成员间缺乏协作;
2||| 过程中的信息传递和反馈受阻;
3||| 所需资源与实际存在较大缺口;
4||| 用人不当,主管人员、作业人员不称职或玩忽职守;
5||| 管理者决策错误,战略目标存在严重缺陷或错误;
6||| 外部环境变化较大,现有战略难以适应;
类型
1||| 战略实施初期失效;
2||| 偶然失效;
3||| 战略实施一段时间后失效;
战略控制
监督战略实施进程,及时纠正偏差,确保战略有效实施,使战略实施结果符合预期目标的必要手段;
方法
预算与预算控制
预算的类型
增量预算:新预算使用以前期间预算或实际业绩作基础编制,在此基础上增加相应内容;
零基预算:在每一个新的期间必须重新判断所有费用;
平衡计分卡的业绩衡量方法
1||| 财务角度
关注股东对企业的看法,及企业的财务目标(营业收入、利润率);
2||| 顾客角度
滞后指标(输出):市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度和盈利率(从客户处获得的利润率);
领先指标(输入):时间、质量、价格、可选性、客户关系、企业形象;
3||| 内部流程角度
进行业务流程再造对促进组织改进十分重要;
选择目标以企业战略和价值定位为依据;
4||| 创新与学习角度
优点是能把创新与学习列为四个角度之一;
战略管理中的权力与利益相关者
主要的利益相关者
内部利益相关者
1||| 向企业投资的利益相关者 (股东与机构投资者)
资本收益——股息、红利
2||| 经理阶层
销售额最大化
3||| 员工
追求个人收入和职业稳定
外部利益相关者
1||| 政府
对企业税收的期望
2||| 购买者和供应者
增加更多价值
3||| 债权人
理想的现金流量管理状况,及较高的偿付贷款和利息能力
4||| 社会公众
能承担一系列社会责任
利益相关者权力来源
1||| 对资源控制与交换权力
2||| 管理层次中的地位
3||| 个人素质和影响
4||| 参与或影响企业战略决策与实施过程
5||| 利益相关者集中或联合的程度
公司战略与数字化技术
数字化技术对公司战略的影响
对组织结构的影响
组织结构向平台化转型——开放、跨部门
构建传统与数字的融合结构
主要形式是新型组织结构
团队结构
虚拟组织
对经营模式的影响
由工业化思维向互联网思维转型
线上线下模式
消费者的参与,借助大数据平台
对产品和服务的影响
个性化;智能化;连接性(万物互联);
对业务流程的影响
业务流程重组/再造
数字化战略转型的主要方面
技术变革
组织变革
.管理变革
公司治理
内部人控制
滥用公司资源(违背勤勉义务)
1||| 信息披露不完整、不及时;
2||| 敷衍不作为;
3||| 财务杠杆过于保守;
4||| 经营过于稳健没有创新;
占用公司资源(违背忠实义务)
1||| 直接占用资源
2||| 关联性交易
商品服务交易活动
资产租用和交易活动
费用分摊活动
3||| 掠夺性财务活动
掠夺性融资
内幕交易
掠夺性资本运作
超额股利
内部治理结构
外部治理机制
市场机制
1||| 产品市场
2||| 资本市场
3||| 经理人市场
基础设施
1||| 信息披露制度
2||| 中介机构:会计师事务所、投资银行和律师事务所等;
3||| 法律法规
4||| 政府监管
法律监管
行政监管:证券委及其派出机构、财政部、国资委、保监会等;
市场环境监管
信息披露监管
5||| 媒体、专业人士的舆论监督
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管理行动
实际结果与进行标准比较
衡量实际结果
制定标准
战略实施与公司治理