什么是组织结构

管理的常识03章什么是组织结构，组织结构就是让权力和责任的关系匹配，组织结构是自我约定的关系。

• 1||| 引言：组织结构就是让权力和责任的关系匹配
  • 组织结构是自我约定的关系
    • 组织结构的功效
      • 组织结构设计原则
        • 组织结构需要配合企业发展的需要
          • 组织结构特殊效能
            • 常用组织结构优劣势分析
• 2||| 组织结构是自我约定的关系
  • 组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定， 而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的粉配。
    • 1.有凝聚力，就得先拥有资源
    • 2.其实是资源和权力一起组合得过程，如果我们能够 找到这个组合没资源就会到来。
    • 3.组织管理得一个最重要得特点，就是你可以完全按照自己内部 的约定来设定结构，关键就是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么 规范标准来决定。
• 3||| 组织的功效
  • 组织结构四要素：【战略】【环境】【规模】【技术】 我们常看到的情形中有经理们把组织结构框图重新整理和排列 并且每一次搬动都把它称为"组织再造"或者组织变革。
    • 组织结构所要解决的是确立与责任关系是否匹配的问题
      • 1.最为重要的组织结构必须抱枕给确立和责任是匹配的 只有再匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用。
      • 2.组织安排中分为纵向安排和横向安排 纵向安排是：沟通线，控制线，责任线，权力线其中权力和责任是 组织结构的纵向安排。 横安排是：.沟通线和控制线是组织结构的横向安排
      • 3.纵向安排需要考虑两个问题
        • 1.一个是设计多少哥层级
        • 2.一个是公司主业务线是什么
      • 4.横向安排需要考虑
        • 1.需要多少个职能部门完成资源的专业安排，尽可能的减少细分。 2.职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的知道意见和专业的服务 因为只能部门并没有承担经营责任 所以需要明确组织中的权力和则热匹配。
    • 组织结构更要依旧责任而不死权力来设定
      • 组织结构设计要服从于企业的战略，战略所起的作用 反应在组织结构上应该可以用”责任“来描述 常见的错误有两种分别是
        • 1.第一种：”面朝董事长，屁股对着顾客的结构“
        • 2.第二种：”条块结构“
    • 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约
      • 心理契约描述为未成文的契约 也就是员工与组织之间内隐的相互之间 期望的总和。
        • 1.首先，建立开诚布公的沟通体系
        • 2.其次，确保确定结构的准则是公平的
        • 3.最后，恪守承诺，心理契约的构建基础是信任为了稳定现有员工的心理预期而 轻易做出的承诺，可能成为未来组织食言的证据。
• 4||| 组织结构设计的原则
  • 组织结构的设计需要遵循古典设计原则
    • 第一原则是指挥统一
      • 它是指一个人只有一个直接上司
    • 第二原则是控制幅度
      • 一般的管理跨度比较适合5—6个人，越到基层，管理的跨度就越大，越到高层， 管理的跨度要越小。
    • 第三原则是分工
      • 组织结构设计的关键是分工，分工有横向和纵向两个方向 纵向分工是企业的经营分工——又称之为职权线 横向分工最重要的是专业化分工以专业化水平
    • 第四原则是部门化
      • 必须把同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调，这就是部门化的原则。
• 5||| 组织结构需要配合企业发展的需要
  • 组织结构设计的第二打问题就是如何让结构适应环境变化 其实影响组织结构改变的因素非常多，包括管理路线及作风，企业规模，员工性质 组织目标、策略、组织环境的稳定性，部门之间的差异，所担负的任务、文化等。 企业发展的四个阶段
    • 1.第一阶段，创业阶段
      • 在船业阶段的企业战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成
    • 2.第二阶段，成长阶段
      • 企业所有者部分授权给只能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理工作 所有权和经营权依然合二为以，以确保公司只能部门获得明确的支持。
    • 3.第三阶段，发展阶段
      • 发展阶段（事业部制的特点）
        • 要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场 职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权 分离，企业家退到董事会的层面，管理交给职业经理人。
    • 4.第四阶段，持续发展阶段
      • 企业能够持续发展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顾客，同样需要一个可以分享的结构，这也是威慑呢到了第四阶段需要董事会制，而且尤其强调部分所有圈和经营权要合二为一。
• 6||| 组织结构特殊效能
  • 人之所以要工作，从最件单的角度来看，是要获得满足感和工作成效。 组织结构之所以具有这样的功效没事从结构设计的第七个层面体现的
    • 第一个层面是职权阶层
      • 一定的职权，她们会获得比别人更多的咨询和决策的机会， 他们可以掌握和运用资源
    • 第二个层面是直线和幕僚的分区
      • 几乎所有人都认为如果要得到肯定，获得绩效，就要在管理职级上获得晋升，否则就是布成功，所以大家都追求管理岗位，都期望称为管理者，究其原因就是组织结构设计的错误，没有晋升空间。
    • 第三个层面是部门的划分
      • 确定没开一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知上
    • 第四个层面是授权和分权
      • 组织职能和领导只能的分区就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的是权力和授权，而在组织职能里你所得到的是权力是分权
    • 第五个层面是形式化的程度
      • 中国企业内毒很难合作，而西方企业比较起来好像容易很多，其中一个原因就是形式化成都的差异，西方没有形式化的要求和习惯，中国对职称过于敏感。
    • 第六个层面是控制幅度
      • 一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效。
    • 第七个层面是专业化
      • 所有的部门都需要全称界定，只有这样才会让专业人事发挥作用，同时确定专业能力收到尊重。
• 7||| 常用组织结构优劣势分析
  • 职能型结构
    • 优点：可以产生规模经济，减少人员和设备重复
    • 缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局利益
  • 事业部制
    • 优点：强调结果，总部人元能专心致志于长远的张略规划，式培养高级管理人员的有利手段。
    • 缺点；活动和资源出现重复配置
  • 扁平化结构
    • 优点：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。
    • 缺点：只适宜小型组织，所有事情却决于老板，风险极大
  • 矩阵式结构
    • 优点：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
    • 缺点：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向
  • 网络结构
    • 优点：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力
    • 缺点：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。
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