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胡禹成《华为人力资源管理法》
胡禹成《华为人力资源管理法》读书笔记，讲述了华为人力资源管理价值链、华为人永远处于非舒适区、华为如何有效的选择和管理干部等。
编辑于2022-04-03 12:44:55
- 稻盛和夫：干法
《干法》人物评价 稻盛和夫先生是全球知名企业家，为推动日本经济、科学、文化事业发展，促进中日两国友好交流合作作出了积极贡献。（外交部评）人物纪念 2022年8月31日，外交部发言人赵立坚主持例行记者会。
- 胡禹成《华为人力资源管理法》
胡禹成《华为人力资源管理法》读书笔记，讲述了华为人力资源管理价值链、华为人永远处于非舒适区、华为如何有效的选择和管理干部等。
- 平安心语——马明哲
《平安心语》共分为四大篇章内容，分别讲述了愿景·管理·经营理念，选人·育人·人才成长，法规·道德·企业文化，修为·品行·社会公民的相关内容，以马明哲的演讲记录为主，同时以平实生动的语言阐述了企业经营中的领导方式、管理方法、经营理念和战略实施，是一本不可多得的企业文化建设和经营理念的读本。
胡禹成《华为人力资源管理法》
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《干法》人物评价 稻盛和夫先生是全球知名企业家，为推动日本经济、科学、文化事业发展，促进中日两国友好交流合作作出了积极贡献。（外交部评）人物纪念 2022年8月31日，外交部发言人赵立坚主持例行记者会。
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《平安心语》共分为四大篇章内容，分别讲述了愿景·管理·经营理念，选人·育人·人才成长，法规·道德·企业文化，修为·品行·社会公民的相关内容，以马明哲的演讲记录为主，同时以平实生动的语言阐述了企业经营中的领导方式、管理方法、经营理念和战略实施，是一本不可多得的企业文化建设和经营理念的读本。
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第一篇 核心框架：华为人力资源管理价值链
第1章 人力资源管理基座：华为核心价值观
以客户为中心
核心价值观，为客户创造价值
以奋斗者为本
床垫文化
长期艰苦奋斗
华为的红旗到底能打多久
远大视野、坚韧品格以及永不屈服的意志力
第2章 打造价值创造管理循环
人力资源的主题从来不是管控，而是激活和价值创造
价值创造：确定价值创造标准，为员工指明方向
价值评价：进行公平、科学、有效的评判
任职资格标准
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
对每个专业进行分解细化，例如研发类、计划营销类、供应链类、财经类、生产技术类等
包含五个关键要素和环节
划分任职资格等级体系
包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格、管理任职资格
分为七级，每级分为四等
职业等
普通等
基础等
预备等
构建职业发展通道
通过任职资格牵引，行程管理和专业或技术两个职业发展通道
建立任职资格标准
对承担该岗位长期综合绩效优秀的员工被证明的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南
任职资格认证
按照统一标准进行程序公正的认证
任职资格结果的应用
培训需求的重要来源，培训体系根据各类任职资格标准要求进行课程设计
作为岗位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准
指导员工日常工作改进
价值分配：合理“分赃”激发员工努力工作
以职位价值定工资，以任职资格定晋升，以工作绩效定奖金
有学历没业绩好比茶壶里有饺子没倒出来，实际上相当于没有饺子
组织动力不足，主要原因是薪酬结构不合理；但是高薪也不一定能留住人才
华为，工者有其股，虚拟受限股；让员工和企业形成了有机的命运共同体
效率优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则
股权分配的原则：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险；坚持股权分配向核心层和中间层倾斜，并且要时刻保持其动态合理性
第3章 形成自我批判的纠偏机制
华为极有仪式感的自我批判大会
自我批判氛围思想批判和组织批判两部分
自我批评核心思想
自我批评，不是自卑，而是自信，只有强者才会自我批判，也只有自我批判才会成为强者
自我批评是一种武器，也是一种精神
提倡自我批判，但不压制批判
一个人自我改造有多少，成就就有多少
小孩子是张白纸，可以循循善诱，教育导之；成人很多坏思维已经固化，并且自以为是者多，没有棒喝的“改造”，不能扭转颓势
华为自我批判的三个维度
历史的维度
华为不需要历史，也不展示历史；一个企业、组织，如果背负成功与辉煌的包袱，离倒闭也不远了
现实的维度
基于现在状态的自我批评
任正非的错误
不做CDMA
不做小灵通
不做手机
未来的维度
华为进入无人区
华为自我批判的方式和平台
华为倡导自我批判，但不提倡相互批评；批评不好把握尺度，容易造成队伍矛盾
怎么进行自我批判
基于人力资源管理制度
价值评价体系作为媒介体系，成功连接了价值创造体系和价值分配体系
职位评价
绩效评价
劳动态度评价
任职资格认证
干部年中述职
三个特点
能够使员工自我批判更具有针对性
能够使员工自我批判更有系统性
能够使员工自我批判常态化
基于事件
外部有客户投诉的
内部员工提出的
某种事件或观点引发的
基于文章
基于员工对公司的实际问题
创刊于1993年的《华为人》
对外，传递公司的价值主张、政策及经营管理动态
创刊于1997年的《管理优化报》
面向员工的内刊，自我批判的主要平台
华为内部论坛“心声社区”
华为的“罗马广场”
除以上，还有员工投诉渠道
烧不死的鸟是凤凰，在自我批判中成长
如果不是自我主动求变、自我批判、自我变革、等着别人来批判时，一切都晚了
华为的人力资源部认为事物发展是一个螺旋上升、波浪前进的过程，也就是哲学上所说的否定之否定
从泥坑中爬起来的是圣人
呆死料大会
记住教训，激发对质量不合格的强烈羞耻感
第二篇 激活组织：华为人永远处于非“舒适区”
第4章 构建双体系：人力资源部+总干部部
华为的人力资源委员会
主导地位，主要功能是决策和评价
公司层面由总裁、副总裁组成
二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成
由此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会
职能首先是考核权、分配权、奖金制度分配、股权分配、工资的评定
各级管理者首先是一个人力资源管理者
各级管理者对员工进行考核时都非常注重过程记录、绩效辅导和及时反馈。综合各方面，最终给出一个客观的评价。
华为《绩效管理与绩效考核制度》，任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，一周内组织再次评估；如果投诉者对评估不满意，可以进入劳动争议处理程序。
华为HRBP人力资源管理模式
核心理念是通过组织能力再造，能够让HR更好为组织创造价值
主要负责公司人力资源管理体系、制度规范在各业务单元的推行落实
六个相应的角色和职责
业务战略伙伴
参与战略规划，理解业务战略，将业务战略与HR战略连接，并组织落地；作为战略规划的核心成员，积极参与sp规划，并充分理解中长期业务战略
解决方案的集成者
理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地；及时衡量解决方案的实施效果，并根据需要进行优化调整
HR的运作着
合理规划HR重点工作，提升HR工作质量和效率；建立有效的运作机制，保证人员管理工作的客观和公正
关系管理者
有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工
变革推动者
理解变革需求，做好风险识别和利益相关人的沟通，促使变革的成功实施；评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果
核心价值观传承的驱动者
胡厚崑HRBP经验和觉悟，即眼高手低，还有两面镜子
眼高，能够站在领导的位置，看到业务中过去已经发生、今天和未来将要发生的事情，从业务战略、环境中解读出作为HR所关注的组织能力方面需要解决的问题是什么
手低，是你要扎扎实实拿出解决问题的方法，这个靠的是专业能力
望远镜，SP，从HRBP角度，战略计划本身就是业务的望远镜
显微镜，年度BP，要清楚自己未来一年的时间里要完成哪些工作
华为的HRSSC人力资源管理模式
把HRBP和COE的事务性工作承接起来，让HRBP和COE真正聚焦的战略工作，通过标准化、流程化、高效、优质的服务是的员工和管理者体验到一个消费级的体验
发展过程中遇到业务部门不信任、员工不支持的情况，解决方法
单点突破
案例支撑
凸显亮点
承诺兑现
人力资源的“双金字塔”人才发展通道
班长的战争：缩小作战单位，让组织更轻、更灵活、才能适应未来的发展
双金字塔，保持金字塔基本结构，拉开金字塔的顶端，形成蜂窝状，让引领发展的“峰子”飞进来；异化金字塔的内部结构，业务、技术和管理关键岗位，优秀骨干与一般骨干，可以拉开差距。
一个科学家进入华为，因为较少人际关系处理，所以能留下来。但一个新招的管理者，先放到重装旅参加循环打仗，过程中形成“兄弟血缘”关系，再任命时已经适应华为文化。
任正非为甚麽要成立华为总干部部
人力资源体系和干部体系的分工和联系
双体系之间存在“上下游关系”，人力资源体系负责把规则管好，交给干部部体系去统筹使用。总干部部是业务领导的助手，目前还做不到垂直全模块管理。人力资源体系属于上游，干部体系属于下游。
双体系之间存在“一体化关系”，人力资源体系管理的规则就是长江的河道，管好两侧的堤坝；干部部体系就是管好水里的船和人，让船及人在河道内百舸争流，冲击上甘岭。
任正非决心改造人力资源部之前面临的三大问题
HR资源过度集中
整体的政策规则要管，具体的人也要管，过于全力中心化
多数HR不懂业务
人力资源优化变革 主力部队，应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。
HR专业能力不足
激励过于短期化，战略性业务探索缺乏耐心
考核过于精细化，破坏“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的集体奋斗传统
激励错配业务特性，成熟业务过于强化增长速度，与管理精细化的诉求不匹配
第5章 正向激励：物质+精神
华为的“三高激励机制”
任正非相信，高薪是企业的第一动力，重赏之下必有勇夫
1+1+1激励之道，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的
华为全员持股并且高于同行的薪资水平，是华为具有核心优势的重要方面
传统薪酬设计最大的缺点
薪资范围弹性小，通常固定的部分比重较大，员工只能每月按部就班拿固定工资
无法衡量，员工收入与其创造的价值不能相对有效的衡量出来
薪酬与员工价值失衡：员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等的关系，久而久之会造成员工心理失衡、厌恶公司的情绪
华为是“三高”企业，高效率、高压力和高工资
长期激励：虚拟股权计划
8万员工持有公司99%股权，没有合同和凭证，没有工商登记，工会代持，只能在内部账号查询，享受分红权
期权行使期限为四年，每年兑现额度为四分之一，从固定股票分红向期权股票的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”原则转变。
中期激励：TUP（奖励期权计划）
本质上来说，TUP属于一种特殊奖金，基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力，并且与期权不同，不需要员工花钱购买
提高工资、奖金等短期激励手段，增强对优秀人才获取和保留的竞争力
丰富华为中长期激励手段，前期只有虚拟股权，略显单一
消除“一劳永逸、少劳多获”的弊端思想
采取“递延+递增”方案，有利于激发员工的积极性
五年一周期
现金奖励而非股票，不存在法律上障碍
纠正股权激励制度由于实施时间长而导致过于强调历史性贡献的不合理性
最大的问题，与企业长期发展的捆绑力度不足，并不适用于少数核心层
短期激励：工资+奖金
华为薪酬水平要比市场上同等岗位高出30%-50%
核心岗位：产品经理、省级总经理、项目经理
华为员工岗位变动薪酬调整
变动并同时对应职级上升时，要根据新的职级对应关系重新套岗入级
华为在易岗后设定考察期，通过考察期后，进行工资调整
在员工绩效非常优秀情况下，公司会在AT（administration Team）会议上对员工加薪进行定期审视
华为没有年度加薪的惯例，有可能员工矛盾会在调薪时点爆发。很多公司为了利益平衡，容易做成“大锅饭”的调整机制
华为会选择在每个季度都给员工提供加薪的机会，优秀员工有可能获得数次加薪机会
华为除了及时调薪外，对那些创造高绩效的员工还会分发高额的年终奖励；年终奖励和公司效益息息相关，有可能超出12个月工资
提供各种福利补贴
华为松山湖员工福利住房
有一种食堂叫华为食堂
瘦一斤奖励100元
尊重：让员工在精神上获得满足
华为坚持每年10%年收入投入高精尖研发，拥有基础科学研究30%的研发投入中，循序50%的失败率，尊重员工钻研精神
华为组建独立部门——荣誉部，职责是建立和不断完善荣誉奖励管理制度
金牌奖，获得与公司高层合影留念的机会
华为公司始终以“尊重人才”为管理理念，人格尊严主要包括：和谐的工作环境、明确的个人前途，开放的沟通渠道，足够的隐私空间、充分的培训机会以及平和的离职安排
对那些离开华为的人来说，如果讲话风浪太大，随时欢迎你们回来
共享思维，笼络众多网络人才
任正非华为股票只占了1.4%。华为上下超强的凝聚力和任正非乐于共享的关系极大。归根结底，企业发展的最根本问题还是“为谁而战”的问题
除了与员工共享盈利成果，任正非在工作中同样重视员工们对于发展思维的共享。
聘请教授讲授东方国学文化、西方哲学思想，开拓高层视野，重塑思维模式，为管理变革打下基础
人才战略：薪酬从不吝啬。什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争
提供学习和发展机会
BBC毕业季采访，85%受访者认为公司提供的专业培训是一个非常积极的激励措施
任正非：培训本身是业务工作的一部分
新员工培训
让新员工学习并理解《致新员工书》，任正非亲笔拟写。
实践是水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，才会有进步
一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑她持续发展
新员工文化培训大约一周，然后分成不同班级，分配教导老师，正式开始岗位技能培训
新员工培训之前，预先发放半个月工资，让新员工用于购买生活用品和解决生活问题
培训期间，华为推崇军事化管理，集体晨跑和培训课程，学员必须准时参加；
培训期间三本书：《黄沙百战穿金甲》、《下一个倒下的是不是华为》、《枪林弹雨中成长》，并在培训结束前写完读后感
技能培训结束后，根据“就近原则”分配至实践基地，提供深入一线的实践机会，熟悉为客户创造价值的场景，了解公司的服务和解决方案
华为不仅在新员工入职时进行1个月的短期培训，还在正式上岗时配备“私人导师”，每名新员工都指定1名导师。导师的条件
导师制是一项非常好的员工培训制度
导师，被称为“思想导师”，相当于部队的“指导员”
导师条件
绩效必须好
充分认可华为文化
指导新员工工作还要
定期与新员工进行沟通，及时了解思想状况
三个月内对新员工绩效负责
每个部门配有一支资深的教授专家团队
来自名牌大学的教授以及研发中心退休的老专家
利用丰富的工作和生活经验，为员工提出富有成效的意见和建议
提供良好的工作环境
深圳坂田华为培训中心硬件设施投入超过10亿元，内设职工酒店式公寓、游泳馆、体育馆等等设施
95%以上的华为办公区都装修的非常豪华，不同办公区有不同的风格
海外员工驻外满半年可申请家属陪同，愿意长驻的，首次出国际归国机票由公司承担；不愿陪同的，满一年可前去探亲，每年承担一次机票费用
四万外籍员工入乡随俗
松山湖基地，欧洲小镇
华为“蓝血十杰”奖
表彰“对管理体系建设和完善做出突出贡献的、创造出重大价值的优秀管理人才”
华为体系建设最高荣誉
美国“蓝血十杰”
二战时通过数据统计和数学模型统计筛选精准数据
退役后进入福特汽车，将公司带回正轨
被称为“美国现代企业管理的教父”“美国商业史第一团队”
第6章 负向激励：不养闲人，不努力就淘汰
进行“熵减”，保持活力
任正非《一江春水向东流》：死亡是历史规律，我们的责任是延长生命
最坚固的堡垒都是从内部攻破的，这个内部罪魁祸首就是熵增
企业如何摆脱历史规律，有效进行熵减，保持活力？
首先应该是开放，上面吸收宇宙能量，下面摒弃糟粕
右边列是企业和个人的自然走向，是熵增的，让企业失去发展动力
左边是远离平衡和开放的耗散结构，是熵减的
熵减根本目的是保护活力引擎的中心：以客户为中心
清楚成为障碍的元老级员工
先破后立，让一切归零，彻底来一个大洗牌
华为集体辞职仪式
新人赏的市场部代总裁毛生江被替换
实行“末尾淘汰制”
流水不腐户枢不蠹
末尾淘汰是一个伟大组织的全部秘密
开始时期华为员工年度考核六个等级：A、B、C、D、E、F
后来简化为四个等级：A、B、C、D
A：10%
B：40%
C：45%
连续两年，短期内不涨工资
D：5%
有可能末尾淘汰，并不是完全意义上的淘汰，而是“下岗培训”，停发岗位薪资，培训之后再应聘新岗位
华为专门配备了多名心理专家，为有工作困扰的员工做心理咨询辅导
真正被淘汰、清退的员工并不多；有些人愿意主动辞职，华为会多开几个月工资
华为重视离职员工的想法，任正非要求必须做好每一个离职员工的思想工作，让他们没有任何思想包袱离开，做到离开华为后仍旧说华为好
华为末尾淘汰制，一方面可以让绝大多数员工自身产生无形压力和巨大动力，保持组织活力，让每个员工保持危机意识、干劲、冲劲和战斗力
另一方面对落后、懒惰、绩效一直不好的员工的淘汰，也是对优秀员工的一种激励，一种利益保护
利用干部轮岗制激发活力
弗洛登伯格：职业枯竭，工作者与工作之间由于工作过程中遇到的各种矛盾冲突导致的身体、情绪、行为耗竭之感
同一岗位时间长了，往往会产生腻烦心理，对工作提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感、倦怠感
干部轮岗制度，轮值CEO制度
在岗培养+在岗选拔
华为没有独裁者
任何人都不是未来华为CEO的钦定人选
第三篇 抓好骨干：华为如何有效地选择和管理干部
第7章 华为选拔干部的标准
标准1：必须认同公司的核心价值观
华为干部晋升，着力选拔那些与公司价值观契合的人：高度认同以客户为中心、以奋斗者为本，艰苦奋斗的核心价值观念
以身作则不是领导者拳到下属的主要方式，而是唯一方式，只有身处领导岗位的核心员工认同公司价值观，才能更好践行公司的各项规章制度，才能带领团队实现目标
华为核心价值观是践行出来的，不是喊出来的。支援海外计划，如果有干部不想去海外，那他就不配做华为干部，必须把职位让出来，做回基层员工
标准2：品德要合格，作风要过硬
以权谋私、生活腐化、对公司发牢骚、讲怪话都应该作为评价和选拔干部时的基本否决条件
华为评价员工从具体事件中来认证：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
标准3：绩效要达标
赛马文化
任正非：我只关注最前面的人，这样后面的人就会紧跟着前面的人
在华为，提拔干部只会考虑绩效前25%的员工
绩效评价会影响员工的薪酬、股票、奖金、晋升机会等等
徐直军：绩效管理就是要让你的下属都愿意跟着你一起干。
华为注重绩效管理，其最终目的并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力
标准4：工作能力要突出
战争论：所谓领袖，就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带着你的队伍前进
任正非：干部在面对多重困难时始终坚持自己的斗志和信念，能够带领团队走出难关，承担起英雄该有的责任，爆发出领袖该有的领导力。
华为领导力模型
建立客户的能力
建立华为公司的能力
建立个人的能力
华为的能力根据不同的层级来判定
高层干部强调的是决断力
中层干部强调的是理解力
基层干部强调的是执行力
第8章 华为选拔干部的方法
宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍
华为人力资源部规定，参与选拔干部的员工一定要来自基层一线
华为现在三分之二的中高层干部都做过于市场相关的工作，另外三分之一都做过与研发相关的工作，这些都是与客户直接打交道的
华为干部成长遵循以下路径的职业发展路径
列兵（基层员工）
华为鼓励要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，不鼓励他们从一个岗位跳到另一个岗位
普通列兵，一定要服从上级指示，在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出
任正非：华为没有那么伟大，华为的成功就是大多数员工就是“阿甘”，目标坚定，专注执着
上等兵（骨干员工）
少校（基层管理者）
将军（中高层管理者）
优先从成功团队中选拔干部
出成绩的地方，也要出人才
华为多次强调会在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部
没有干劲，再优秀也不选
只有认可“奋斗者”理念的员工才会通过最终审核，成为华为的干部或者预备干部
重实绩，竞争择优
重视实绩、竞争择优、客观公正
关键部门坚持每年举办储备中层干部竞聘答辩会，在员工内部发掘和选拔优秀人才
华为通过改进增加了“两个增强”
一是增强竞争择优的科学性，改进考试测评办法，突出笔试、面试的针对性，以案例分析、情景模拟和务实模拟为主
二是增强竞争择优的实效性，强化比较分析
干部不搞终身制，要能上能下
华为2007年辞职门，7000人辞职再竞聘上岗，最终换掉不足50人，花费将近10亿元
所有干部都不是终身制，即使是高级干部，任期满时，都要通过自己的任职报告以及下一阶段的任职申请，接受组织和群众评议并重新讨论薪酬
三权分立，确保选拔公平、合理、科学
华为评价干部候选人并不是由上级主管一个人说了算，不主张部门主管一人掌控下属评价权
为了杜绝一言堂，制定了三权分管制度
赋予日常实际管理团队相应的行政管理建议权，提拔、涨薪、评级这个建议权是在行政主管
赋予促进员工能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部和干部部以评议权
赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党组织干部部以否决权和弹劾权
第四篇 用好人才：华为如何“让正确的人做正确的事”
第9章 华为如何招到真正有用的人才
校园招聘+社会招聘+内部招聘
侧重校园招聘：看中可塑性，富有热情，学习能力强，接受新事物等等
坚持社会招聘：关键岗位、看中专业技术和实操
不定期内部招聘：原则是必须符合公司的业务发展需要，内部流动需实现组织和个人价值的双重增值
华为招聘人才的原则
招聘过程是否高效：
能否及时招到所需人员以满足企业运行和发展需要
是否能以最少的投入招到最合适的人才
把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致，适应公司和岗位的需要
进公司后的六个月内的新员工离职率是否为同行业最低
华为招聘规则：
符合组织和具体岗位的双重要求
对某些特定岗位来说，不是越优秀越好，合适就好
华为目前需要什么样的人才
软条件
岗位需要什么样的人才
硬条件
强调“双向选择”
与应聘者平整地、客观地交流，双向考察，评价彼此是否契合
坚持“条条都要有针对性”的招聘策略
确定是“实用性”还是后期发展储备人才
招聘人才的职责=对企业负责+对应聘者负责
优秀不等于合适
用人部门要现身考场
华为认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败
设计科学合理的应聘登记表
建立人才信息储备库能够让企业招聘更为快捷
华为招聘人才的流程
校园招聘推介会流程
先介绍华为基本情况
然后牵引拿到录用offer讲述自己如何成长
HR上台解答问题
努力营造一种温馨感，让参加推介会的学生温暖体验
推介会结束后
对简历进行甄选，笔试主要是专业知识和个人素质测试
面试，确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符；一般要经历四到五轮的面试；多轮的面试会持续二到五个工作日
集体参观本地公司
挑选一个明亮的场所与学生现场签署招聘协议
毕业后到华为公司报到
社会招聘通常至少要三到六个月的时间
多一次群体性面试，开放性话题
华为招聘计划实施的五个阶段
第一阶段，二月下旬至四月中旬，现场招聘为主，网络招聘为辅，开展第一次大型招聘
第二阶段，四月下旬至七月初，以网络招聘和校园招聘为主
第三阶段，七月下旬至十月下旬，网络招聘为主
第四阶段，十一月初至十二月上旬，各大高校陆续举办校园招聘会
第五阶段，十二月下旬至次年一月下旬，主要招聘方向是联络猎头
第10章 华为员工执行力管理
立即落实，不打折扣
决策上高度集权，军事化管理
管理方法
选用执行力强的人员作为后备干部
依据现阶段的工作目标，制定合理新制度和方案，充分发挥检察、监督与激励作用
每一项制度都要伴随正负激励措施
构建合理的工作流程，明确工作目标，明确员工分工，做到职责清晰，提供工作方式方法
结合员工的观念、心态和工作实际，建立行之有效的执行力培训体系，提升员工工作能力与意愿
建立良好的沟通渠道，及时收集并反馈信息，协调内部资源有效解决问题
培养一群敢于抢滩的勇士
培养一批海外攻城略地的团队
推崇军事化管理
绝密543
使员工力求达到思想境界高尚、信念坚定、目标坚定，永远有追求成功的冲动和创造力
用自律提升执行力
俄罗斯科学家，不善于和人交流，不会谈恋爱，突破了3G的算法
制定适合自己的“To-Do List”
华为杜绝“差不多”
差不多其实差很多
华为强调工作要规范，要有标准，尽量做到数据化
四化管理模式
职业化，同一时间、同样条件下，做同样的事情，降低成本，提高效率
规范化，按章办事
表格化，基本形式就是数据化，提供最直观的参考信息
模板化，提供规范化和标准化的形式，有效提升工作效率
“床垫子”文化
华为默许加班文化，企业要成功必须具备一种“加班精神”，让员工自愿、自觉加班
第11章 华为团队管理
打造一个意志高度凝聚的作战团体
优秀团队共同点，凝聚力很强，指的是团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引
华为战略营销部，抽调人员组织“蓝军”，扮演假想敌，想尽办法来否定红军
主要目的是让一个决策体系能够听得进反对意见、批评
凝聚力的内涵
靠什么“凝”，无非是使命、愿景、价值观；就是我们口中常说的“志同道合”，志和道是什么，在哪里，需要管理者用思想将使命、愿景、价值观清晰提炼出来，并且一高潮的表达能力传递给每一名成员，“凝”决定了团队能站多高
凭什么“聚”，想想历史中那些“一呼百应”的人有哪些特点，成功组织同学聚会的人有哪些特点。“聚”决定了团队能走多远
从哪来“力”，大了说“共同追求”、小了说“目标一致”，现实一点就是“利益共生”。利益是最直接的因素，“力”决定了团队走多快
胜则举杯相庆，败则拼死相救
华为市场营销的重要原则
是华为狼性的重要体现
敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神
狼性文化逐渐在改变，以更加开放心态走向国际市场的时候，过度的凝聚力反而适得其反，阻碍华为的国际化。因此，管理上华为逐渐从放手一搏的“狼性文化”开始向兼容并包的“大象文化”过渡
尊重人才，但不迁就人才
曾经一个名校毕业大学生，給任正非发邮件，指出华为在经营战略中存在的“漏洞”和“缺点”。任正非批复：此人如果有精神病，建议送医治疗，如果没有，建议辞退
眼睛盯着客户，屁股对这领导
华为高管独自乘坐出租车，华为的价值观“客户重要，还是领导重要？，这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡”
华为内部规定，禁止上司接受下属招待
掌握管理“灰度”
一个领导人重要的素质是方向、节奏；他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容
管理并非非黑即白，非此即彼
妥协思维指导下的华为国际化战略，三个遵从
管理遵从，主动接纳和融入由西方人所主导的全球商业秩序，在管理制度和流程方面全面西化
法律遵从，严格遵守联合国法律和所在国法律
文化遵从，设有道德遵从委员会
2014年，任正非重申了妥协的定义：华为坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是坚定不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可以妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要有利于目标的实现
用人所长，不拘一格
杜拉克一直坚持：一个聪明的经理审查候选人绝不会首先看他的缺点，要看他完成特定任务的能力。管理者在用人上如果一味追求完美，那么最终只会落得无人可用
华为李一男仅三年就坐上常务副总裁
华为人力资源委员会在破格上非常敢于下决策
第12章 授“决策权”，保留“监督群”
让听得见炮声的人决策
通过2003年伊拉克战争，任正非敏锐发现从“集团冲锋”逐渐缩小成为“班长的战争”
把指挥权交给一线，通过指挥权前移，让小团队在一线发现战略机会，即时向各方请求支援，用现代化手段实施精确攻击打击
创新产品的研发，五六个人团队足够了；如果五六个人研发不了，那么即使五六十个人也难以成功。即使大项目，也要拆分成小课题
杰克韦尔奇：管的越少，成效越好
华为“铁三角”模式
传统模式的问题：客户线不懂交付、交付线不懂客户、产品线只关注报价
客户经理（AR）、解决问题专家（SR）、交付专家（FR）为核心组建项目管理团队
华为管理结构，过去中央集权，组织和运作机制是中央权威的强大发动机在“推”，现在权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，准确来说，是“推”与“拉”的相互结合
监督要“惩前毖后、治病救人”
2011年，华为在与香港廉署设立了一个廉洁自律的账户，员工主动将非法所得入账
所谓惩治，治是根本，惩戒是为了今后能够更好的治理
华为内部控制三道防线
第一层防线，业务主管/流程owner，真正承担内控和风险监管的能力，95%的风险要在流程化作业中解决
第二道防线，内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方法论的建设及推广，也做好各个层级的赋能
第三道防线，内部审计部是司法部队通过独立评估和事后调查建立冷威慑
华为还通过三个方面开展教育治理
加强教育管理，使其知敬畏存戒惧
加强企业关怀，使其放下包袱找回初心
畅通晋升通道，时期看到希望受到激励
保持廉洁，才有资格监督
打铁先要自身硬
《EMT自律宣言》
正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的模范
正直无私，不拉帮结派
自我约束，学会自省
第13章 严格绩效考核，坚持责任结果导向
华为绩效考核的基本制度
考核内容具体体现在：月度奖金的分配、年度奖金的分配、绩效工资的确认、晋升资格的确认、晋职资格的确认
绩效考核分为月度考核和年度考核
月度、年度考核总分1000分，五个等级，考核结果实行强行分配
考核坚持责任结果导向
员工在项目中“正确的行为”与价值创造的结果之间，并没有明确的逻辑关系。华为反复强调，凭借应该以责任结果为导向，而不是素质为导向。
假积极一辈子就是真积极，我们实行一系列激励制度，使得大家假积极一辈子
华为坚持以结果为导向的方法论，目标是前提、过程是关键、结果是根本
目标的设定，吃透公司上级部门工作思路和企业战略目标；确定目标后，要制定一套思路清晰、切实可行的工作推进实施方案。
过程的实施，体现科学务实的态度和干事成事的能力
结果的检验，华为经常“回头看”，对前一阶段工作进行回顾、总结、发扬成绩，弥补不足
杜绝“人情关”，客观反映员工绩效
西点军校，不讲人情，只讲制度和执行
在慢跑中推进增量绩效管理
由工资倒推任务。华为分配任务是只遵循一个原则，首先给他一个工资包，想拿多少工资，按比例倒推出他的任务
即使部门绩效再差，也要涨工资，不过可以适当精简不重要的岗位
提高人均毛利。华为首先将毛利分为六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。然后找到六个“包主”，让这个“包主”根据毛利来配比下面需要的人。
华为人均毛利100的目标，源于华为规定，员工必须拿到28万的固定工资
减人，也要增效。让三个人干五个人的活，拿四个人的工资
企业产出岗位和行政岗位要进行分离，管理和职能岗位约合并越好，产出岗位越细越好
公开绩效考评结果
有助于提供持续改进的机会
有助于更好发挥激励作用
第五篇 团队建设:华为如何保持强大持久的战斗力
第14章 建立干部循环晋升通道
《华为基本法》的形成与晋升规定
人大专家组三年三稿，管理大纲和核心引擎
中高层关键岗位干部必须“之”字形发展
2009年开始借鉴美国航母舰长之字形培养机制，推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向之字形层长道路
优秀学员培训结束后，到全球技术服务部实践，然后到研发岗位工作两三年，最后分流到各岗位
华为坚持认为，懂技术才会有战略洞察
华为基本法规定：没有周边工作经验的人，不能担任部门主管，没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部
提前退休保证团队活力
45岁退休
定期换血，厚待元老，提拔新锐
华为干部提拔的九大原则
坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
大仗、恶仗、苦仗出干部
在关键事件中选拔核心员工
机关干部必须到海外去锻炼
华为规定，拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常轮岗，总部不再从机关副职中选拔正职
注重实绩、竞争择优
优先从成功的团队中选拔后备干部
培养敢于抢滩登陆的勇士
以全球化的视野选拔干部
从内部挖掘人才
注重个人成就感的人不能当干部
华为的文化认为，作为团队领导，更重要的任务是将自己的部下源源不断培养成英雄，而不仅仅是自己去当英雄
制定高层干部任职资格的评定标准，每年进行评价
第15章 构建完善的培训体系
华为新员工培训180天行动清单
以战代训，训战结合是华为员工培训的特点
第一阶段，前一周内，新人入职，让他来知道干什么的
第二阶段，前一月内，信任过渡，让他知道如何才能做好
第三阶段，第二个月，让新员工接受挑战性任务
第四阶段，第三个月，表扬与鼓励，建立互信关系
第五阶段，第四个月，让新员工融入团队主动完成工作
第六阶段，后二个月赋予员工使命，适度授权
第七阶段，培训结束时，总结、制定发展计划
有效培训体系的特征
以企业战略为导向
子主题
着眼于企业核心需求
充分考虑员工自我发展的需要
培养“将军”的摇篮：华为大学
定位：内部服务的BG，要向员工和管理者赋能、萃取公司的组织经验、管理公司知识资产
华为的训练表格要和实际操作的表格是一摸一样的，不讲原理，直接讲作战
核心职能，培养干部预备队，培训三个方面，技能训练、管理思维和训练以及关键业务能力训练
成立教育指导委员会
想要什么样的干部，大学就能培养出什么样的干部
华为大学不是成本中心，二是依靠与业务部门结算买单，自负盈亏的组织。参加培训的学员自掏学费，是与其他企业培训教育不同的地方
华为员工培训三大秘籍
抓痛点
塑口碑
透明化
华为实行“全员导师制”
导师制新老员工一对一，300-500导师费，评选优秀导师
没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升
增强员工的荣誉感
对新员工，尽快认可企业制度和文化
为企业替公司良好的工作环境好而学习氛围
华为岗位多，调动频繁，导师也不担心教会徒弟饿死师傅
导师制成功关键
思想上要从一定高度进行认识，不仅仅教技能，更重要是传播企业文化，分享企业战略意图
在操作上，制定出一套适合自己公司的制度，例如：物质激励、徒弟要求、师徒协议、考核标准
对新员工，入职时做好安排，使其从上岗第一天就正式接受导师的全方位指导和引领
“训战结合”的培训方式
华为多年前就明白了一个道理，为市场销售人员上几堂课便提升销售技能、改善业绩是不切实际的
华为人力资源部调研分析发现：国内80%以上的员工培训都是无用功；传统培训，约在4个月后，超过81%的内容被遗忘
操作方式
先利用一到两周课程培训把知识传递给学员
再与华为大学合作，带员工走进模拟工作场景开展实战演练
最后复盘总结形式完成整个培训。
在沉淀与萃取优秀经验的同时，华为人力资源部与华为大学经过讨论引进了绩效改进技术，并总结出最为核心的四要素
关注结果、以终为始
是指业绩结果，训战结合项目的最终成效与管理者、组织层面介入程度、重视程度以及准备程度强相关
系统思考，找准痛点
通过画出价值链，填充数据，从而找出短板项、重点项以及机会点，分析中期的原因和要点
目标清晰，增加价值
伙伴协作，全盘运营
第16章 培养后备梯队
建立“多梯队、多梯次”的人才管道
在华为，如果关键岗位出现空缺，优先从空缺岗位部门任职者中挑选能力强、业务水平熟练的员工进行顶替，但同时也会考虑下一层岗位和再下一层人才发展，形成三级助推火箭式的层层接班
分为管理三级后备队、四级干部后备队、五级干部后备队、员工干部预备队四个层级
管理三级干部后备队：从优秀员工选拔进入华为大学培养，是三级管理者候选资源池成员
管理四级干部后备队，从优秀的三级管理者和优秀的跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养
管理五级干部后备队，从优秀的四级管理者和优秀的重量级跨部门团队核心成员中选拔进入华为大学培养
是指在培训各环节以及上岗试用过程中持续表现优秀，并经各培训部门综合考察评价选拔出来的优秀员工
TSP（干部继任计划）
是公司确认关键岗位后，寻找、确定和持续跟踪可能胜任这些关键岗位的梯队人才，并有计划对这些梯队人才进行开发和加速培养，以便使其在合适的时间能够补充到关键岗位的过程
新干部90天转身计划
来源于管理大师拉姆查兰《领导梯队》书中提到的“一个人在职业生涯发展中，从最初独立贡献者到整个组织中最高层、首席执行官这个过程要进行七次转身”
华为制定了90天转身计划，开发了相应的干部角色认知和实践的检验项目，让新干部能够快速融入新岗位工作
第一把火，知道走上新岗位要干什么
第二把火，熟悉工作流程，提高自身业务能力
第三把火，在上任初期所做的工作成果进行审视和检测
分配转身教练，除原导师以外的专职管理教练
在华为，别想用时间换位置
华为选拔干部基本条件：员工业务能力如何，是否为公司创造过价值
感谢骂我们的人，他们不拿华为的工资和奖金，还骂我们，是帮我们进步
除职位评价外，其他四个模块都有自评环节
期股：公司和激励对象约定在将来某一日时期内以一定价格购买一定数量的股份，相当于赊账购买，具有强制性兑现的特点。 期权：属于期权的一种，是一种权利，而不是义务，这种权利就是一定的时间以事先约定的价格（行权价）购买或者选择不购买一定数量的公司股票。 虚拟股权：公司给予激励对象一种虚拟的股权，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但不拥有所有权和表决权，也不能转让和出售，离开企业时自动失效。