导图社区 发展战略的主要途径
战略第三章第一节发展战略的主要途径导图，包括外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟三种。
审计概述第一章总结，定义：CPA对财务报表是否不存在重大错报提供合理保证以积极的方式提出意见，增强除管理者之外的预期使用者对财务报表的信赖程度。
具有从总体上提高某项业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力；有能够去报激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
发展战略的主要途径
1. 外部发展（并购）
类型
并购双方所处产业
横向：并购方与被并购方处于同一产业
纵向
前向并购：生产企业并购销售商
后向并购：加工企业并购原料供应商
多元化
处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
被并购方的态度
友善并购
敌意并购
并购方身份分类
产业资本并购：并购方为非金融企业
金融资本并购：并购方为投资银行或非银行金融机构
收购方的资金来源杠杆收购
杠杆收购：资金来源为对外负债
非杠杆收购：自有资金
动机
主避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
原因
决策不当高估：1.并购前未对目标企业认真分析，结果并购后无法对并购对象进行 合理的管理 2.高估并购对象所在产业的吸引力或者自己的管理能力，从而高估并购带来的潜在利益
并购后不能很好的进行企业整合
支付过高的并购费用
跨国并购面临政治风险
2. 内部发展（新建）
动因
能更深刻的了解市场和产品
不存在合适的收购对象
保持统一的管理风格和企业文化
激励内部管理人员
代价较低
可以避免并购陷阱
积累学习能力
容易获得内部资源支持
风险相对较小
成本增速较慢
缺点
与购买现有企业相比，会激发市场内的竞争
企业不能接触到其他企业的知识及系统，这可能更具风险
从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应
当市场发展非常快时内部发展会显得过于缓慢
进入新市场可能要面对非常高的障碍
应用条件
进得去：产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来，一般是新兴产业
抗得住：产业内现有企业的行为性障碍容易被制约
利益大：企业有能力客服结构性障碍与行为性障碍，或者企业客服障碍的代价小于收益：
3. 战略联盟
基本特征
从经济组织看：中间组织，不是市场交易
从企业关系：平等的合作伙伴；平等性、长期性、互补性、组织性
企业行为：战略性合作行为
形成动因
促进技术创新：单个企业难以承担技术开发费用，可以通过战略联盟共同分担
避免经营风险：通过战略联盟企业可以有稳定的原材料供应或者销售渠道
避免或减少竞争：以合作取代竞争
实现资源互补：比如有技术的企业与有资金的企业建立联盟
开拓新的市场：通过战略联盟可以迅速实现经营范围的多样化和经营地区的扩张
降低协调成本：不需要像并购那样进行企业整合
主要类型
股权型
合资企业
相互持股企业
契约型
功能性协议：技术交流兴义、合作研究开发、生产营销产业
优点
股权
有利于扩大企业的资金实力，并通过拥有对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作
契约
更强调相关企业的写作和默契，从而更具有战略联盟的本质特征
有较好的灵活性
股权：灵活性差
契约：企业对联盟的控制能力差；松散的组织缺乏稳定性和长远利益；联盟成员之间的沟通不充分；组织效率低
战略联盟管控
订立协议内容：联盟的目标，违约责任和解约条款
建立合作信任的联盟关系：联盟企业必须相互信任，以双方的利益最大化，不是以自身利益最大化为导向
