2024一建管理教材第二章

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2024一建管理教材

• 第 2 章 建设工程项目管理相关体系标准
  • 质量、环境、职业健康安全管理体系是当今建筑企业应建立和运行的基本管理体系。这些管理体系不仅可以有效规范建筑企业的管理行为，为建筑企业提供持续改进框架，而且可以为业主及其他相关方提供信任，使这些相关方相信建筑企业能够持续提供满意的产品，并能够保护环境和保障职业健 康安全。此外，卓越绩效管理、风险管理及社会责任管理也日趋重要，值得 关注。国内外项目管理标准更是建造师执业活动的指南。
  • 2.1 质量、环境、职业健康安全管理体系
    • 国际标准化组织 (ISO) 制定和发布了质量管理体系标准(ISO 9000族标准)、环境管理体系标准(ISO14000 系列标准)和职业健康安全管理体系标准(ISO 45001), 我国等同采用这些国际标准，分别发布了相应的国家标准。建筑企业在投标承揽工程时，若能提交质量、环境、职业健康安全管理体系认证证书，可以提高其可信度和竞争力，有助于赢得工程项目。因此，我国几乎所有建筑企业均要通过质量、环境、职业健康安全管理体系第三方认证。
    • 2.1.1 质量管理体系
      • 国际标准化组织 (ISO) 质量管理和质量保证技术委员会(TC176) 负责制定的质量管理和质量保证标准(通称为ISO 9000族标准)总结了工业发达国家企业质量管理先进经验，为各类组织建立和运行质量管理体系提供了指导，对于推动组织质量管理、提高产品质量和顾客满意度等发挥了重要作用。我国使用翻译法等同采用ISO 9000族标准，发布了质量管理体系国家标准(GB/T19000 族标准)。
      • 1.质量管理体系标准结构及关键要素
        • 1)质量管理体系核心标准
          • 目前执行的质量管理体系核心标准有三个：《质量管理体系基础和术语》GB/T 19000—2016/ISO 9000:2015、《质量管理体系 要求》GB/T 19001—2016/ISO 9001: 2015、《质量管理组织质量实现持续成功指南》GB/T19004—2020/ISO 9004:2018。
          • (1)《质量管理体系基础和术语》GB/T19000—2016。 该标准旨在帮助使用者理解质量管理的基本概念、原则和术语，以便能够有效地实施质量管理体系，帮助组织实现其目标。该标准还为质量管理体系其他标准奠定了基础，并助力于实现质量管理体系其他标准的价值。
          • (2)《质量管理体系要求》GB/T19001—2016。 该标准所规定的要求是通用的， 适用于各类不同规模和提供不同产品和服务的组织。目的在于：①证实组织具有稳定提供满足顾客要求及适用法律法规要求的产品和服务的能力；②通过质量管理体系的 有效应用及持续改进，增强顾客满意度。
            • 《 质 量 管 理 体 系 要 求 》GB/T 19001—2016包 括 以 下 1 0 部 分 内 容 ： ① 范 围 ； ② 规 范性引用文件；③术语和定义；④组织所处环境；⑤领导作用；⑥策划；⑦支持； ⑧运行；⑨绩效评价；⑩改进。
          • ( 3 ) 《 质 量 管 理 组 织 的 质 量 实 现 持 续 成 功 指 南 》GB/T 19004—2020。该标准为组 织增强其实现持续成功的能力提供指南。该标准与《质量管理体系基础和术语》GB/T 19000 — 2016阐述的质量管理原则相 一致，提供的自我评价方法，能够指导组织对其质 量管理体系的成熟度进行评价。
        • 2)质量管理体系结构
          • 组织的质量管理体系按照PDCA 循环原理运行。质量管理体系结构如图2 . 1- 1所示。
        • 3)质量管理体系关键要素
          • 质量管理体系是指由组织机构、过程、程序和资源组成的有机整体，以保证产品和服务质量满足规定(或隐含)的要求。
          • (1)组织机构。组织机构是组织对人员职责、权限和相互关系的有序安排，其范围可包括与外部组织的有关接口。组织机构的正式表述通常在质量手册或项目质量计划中提供。组织最高管理者要肩负起管理职责，对外要将客户的满意标准作为组织生存的 首要目标，对内要建立和实施质量管理体系，确保组织机构合理和岗位职责明确。
          • (2)过程。过程是指利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的 一 组活动。 一个过程的输入通常是其他过程的输出，而一个过程的输出通常又是其他过程的输入。两个或两个以上相互关联和相互作用的连续过程也可作为 一个过程。组织通常对过程进行 策划，并使其在受控条件下运行，以实现增值目的。
            • 《 质 量 管 理 体 系 要 求 》GB/T 19001—2016中的三大过程分别是顾客导向过程、支持过程和管理过程。
            • ① 顾客导向过程。顾客导向过程是指通过输入和输出直接与外部顾客联系的过 程。顾客导向过程直接对顾客产生影响，给组织直接带来效益。市场需求的确定、产品和服务的开发、产品生产和服务提供的控制、产品交付后的防护活动即属于顾客导向 过 程。
            • ② 支持过程。支持过程是指提供主要资源或能力，为实现组织的经营目标，支持 顾客导向过程实现预计质量目标的过程。支持过程包括：基础设施、过程环境、监视和 测量设备、知识、能力、意识、沟通、形成文件的信息、运行策划过程、外部供应产品 和服务的控制、标识和可追溯性、顾客或外部供方的财产、产品和服务放行、不合格产 品和服务。
            • ③ 管理过程。管理过程是指用来衡量和评价顾客导向过程和支持过程的有效性和 效率，组织策划将顾客要求转化为组织衡量的目标和指标，确定组织结构，产生组织决 策和目标及更改等的过程。管理过程包括：风险和机遇的应对措施、质量目标及其实施 的策划、顾客满意、数据分析与评价、内部审核、管理评审、不符合和纠正措施、改 进等。
          • (3)程序。程序是为进行某项活动或过程所规定的途径。程序可形成文件，也可不形成文件。当程序形成文件时，《质量管理体系要求》GB/T19001—2016 标准中分为要求保持的成文信息和要求保留的成文信息。
            • ① 要求保持的成文信息。包括：质量管理体系的范围、质量方针、质量目标。
            • ② 要求保留的成文信息。包括：监视和测量资源的校准与检定证据，人员能力证 据，与产品和服务有关要求的评审，设计与开发输入，设计与开发的评审、验证和确 认，设计与开发输出设计与开发的变更，外部供方的评价、选择和重新选择，可追溯性 的唯一性标识，外部供方或顾客财产发生丢失、损坏的情况，生产和服务提供的变更， 产品和服务放行的证据，不合格输出控制的证据，管理体系绩效和有效性评价结果的证 据，内审实施及其结果的证据，不合格与纠正措施的证据。
          • (4)资源。资源是指组织拥有的物力、财力、人力、智力(信息、知识)等各种物质要素的总称。无论是建立、实施和保持质量管理体系，还是持续改进质量管理体系，以满足顾客不断变化的需求和增强顾客满意度，都需要资源作保障。在为质量管理体系确定和提供资源时，组织应考虑目前的能力和局限性。《质量管理体系要求》 GB/T19001—2016 中的资源包括人员、基础设施、过程运行环境、监视和测量资源、 组织的知识等。质量管理体系所需资源的构成或要求见表2.1-1。
      • 2.质量管理基本原则和核心
        • 1)质量管理基本原则
          • 质量管理原则是质量管理体系标准的编制基础。《质量管理体系基础和术语》 GB/T19000—2016 提出了质量管理7项原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员积 极参与、过程方法、改进、循证决策和关系管理。
          • (1)以顾客为关注焦点。质量管理的首要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望。组织只有赢得和保持顾客和其他有关相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。
          • (2)领导作用。各级领导建立统一的宗旨和方向，并创造全员积极参与实现组织的质量目标的条件。统一的宗旨和方向的建立，以及全员的积极参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源协调一致，以实现其目标。
          • (3)全员积极参与。整个组织内各级胜任、经授权并积极参与的人员，是提高组织创造和提供价值能力的必要条件。为了有效和高效地管理组织，各级人员得到尊重并参与其中是极其重要的。通过表彰、授权和提高能力，促进在实现组织的质量目标过程中的全员积极参与。
          • (4)过程方法。将活动作为相互关联、功能连贯的过程组成的体系来理解和管理时，可更加有效和高效地得到一致的、可预知的结果。质量管理体系是由相互关联的 过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使组织尽可能地完善其体系并优化其 绩效。
          • 过程方法包括按照组织的质量方针和战略方向，对各过程及其相互作用进行系统 的规定和管理，从而实现预期结果。在质量管理体系中应用过程方法，能够理解并持续 满足要求，从增值角度考虑过程，获得有效的过程绩效，在评价数据和信息的基础上改 进过程。单一过程各要素及其相互作用如图2.1-2所示，每一过程均有特定的监视和测 量检查点以用于控制。
          • (5)改进。成功的组织持续关注改进。改进对于组织保持当前的绩效水平，对其 内、外部条件的变化做出反应，并创造新的机会，都是非常必要的。改进可包括纠正、 纠正措施、持续改进、突破性变革、创新和重组等。
          • (6)循证决策。基于数据和信息的分析和评价的决策，更有可能产生期望的结果。 决策是一个复杂的过程，并且总是包含某些不确定性。它经常涉及多种类型和来源的输人及其理解，而这些理解可能是主观的。重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果。对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观、可信。
          • (7)关系管理。组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。当组织管理与所有相关方的关系，以尽可能有效地发挥其在组织绩效方面的作用 时，持续成功更有可能实现。对供方及合作伙伴网络的关系管理是尤为重要的。
            • 质量管理各项原则之间的关系如图2.1-3所示。
        • 2)质量管理的核心
          • 质量管理的核心通常是指过程控制、全员参与和持续改进。
          • (1)过程控制。质量管理体系标准倡导在建立、实施质量管理体系及提高其有效性时采用过程方法，通过对各要素过程及其相互作用进行系统规定和管理，从而实现预期结果。质量管理体系各要素过程控制包括：文件和资料控制，材料、设备管理的质量控制，设备的配备及管理，业主提供的材料质量控制，产品标识和可追溯性，工程施工 过程质量控制，搬运、贮存、防护、交付的质量控制，设备安装和调试的质量控制，检 验、试验的质量控制，测量、计量等设备的质量控制，工程交付后为用户服务的质量控 制，培训措施，纠正和预防控制，记录的控制，事件、事故、不合格品的控制和处理， 数据分析的控制，持续改进的控制，法律、法规及其他要求的获取与更新控制等。
          • (2)全员参与。为了有效和高效地管理组织，各级人员得到尊重并参与其中是极其重要的。全员参与的主要益处可能有：组织内人员对质量目标有更深人地理解，以及更强的加以实现的动力；在改进活动中，提高人员的参与程度；促进个人发展、主动性 和创造力；提高人员的满意程度；增强整个组织内的相互信任和协作；促进整个组织对 共同价值观和文化的关注。
            • 全员参与可开展的活动包括：与员工沟通，以增强他们对个人贡献的重要性认识； 促进整个组织内部的协作；提倡公开讨论、分享知识和经验；让员工确定影响执行力 的制约因素，并毫无顾虑地主动参与；赞赏和表彰员工的贡献、学识和进步；针对个 人目标进行绩效的自我评价；进行调查以评估人员的满意程度，沟通结果并采取适当 措施。
          • (3)持续改进。组织应确定和选择改进机会，并采取必要措施，以满足顾客要求 和增强顾客满意度。具体包括改进产品和服务，满足要求并应对未来的需求，纠正、预 防或减少不利影响，改进质量管理体系的绩效和有效性。
            • 组织应持续改进质量管理体系的适宜性、充分性和有效性。组织应考虑和分析评 价的结果及管理评审的输出，以确定是否存在需求或机遇，这些需求或机遇应作为持续 改进的一部分加以应对。
            • 改进可开展的活动包括：确定、测量和监视关键指标，以证实组织的绩效；使得 相关人员能够获得所需的全部数据；确保数据和信息足够准确、可靠和安全；使用适宜 的方法对数据和信息进行分析和评价；确保人员有能力分析和评价所需的数据；权衡经 验和直觉，基于证据进行决策并采取措施。
    • 2.1.2 环 境 管 理 体 系
      • 国际标准化组织(ISO) 环境管理技术委员会(TC207) 负责制定的环境管理系列 标 准 ( 通 称 为ISO 14000系列标准),其宗旨是支持环境保护工作，改善并维持生态环 境质量，减少人类各项活动所造成的环境污染，使之与社会经济发展保持平衡，促进 可持续发展。我国使用翻译法等同采用此标准，发布了环境管理体系国家标准 (GB/T 24000系列标准)。
      • 1. 环境管理体系标准分类及核心标准
        • 1)环境管理体系标准分类
          • (1)按体系标准性质分类。环境管理体系标准可分为基础标准、管理标准和技术标准。基础标准又称为术语标准，界定了环境管理有关的概念，明确了术语的内涵和外延边界，为理解、应用环境管理体系标准提供了清晰的定义解释；管理标准是指组织管理行为的规范标准，涵盖环境管理规范、原则及可执行的准则内容，形成环境管理的标准化文件；技术标准是指环境管理的技术方法标准，是针对环境变化进行诊断、审核、 评价等规范性方法文件，生命周期思想、环境审核与标志、环境行为评估，均与技术属 性密切相关，需应用系统的工具方法。
          • (2)按体系标准功能分类。环境管理体系标准可分为组织评价标准和产品评价标准。组织评价标准主要针对各部门、车间进行的环境管理评价，重点分析组织的环境行 为及其结果；产品评价标准主要依据生命周期各阶段的环境影响所做出的评价，重点评 估产品在原材料购买、生产、使用、废弃等全生命周期的环境影响，同时还包括其中的 影响因素评估。
        • 2)环境管理体系核心标准
          • 日前执行的环境管理体系核心标准有三个：《环境管理体系要求及使用指南》 GB/T24001—2016/ISO 14001:2015、《环境管理体系通用实施指南》GB/T 24004—2017/ISO 14004:2016、《环境管理体系分阶段实施的灵活方法指南》ISO 14005 2019。其中，《环境管理体系要求及使用指南》GB/T24001—2016 是环境管理体系系列标准中的龙头标准，也是认证使用的唯一标准。
          • (1)《环境管理体系要求及使用指南》GB/T 24001—2016。该标准规定了组织能够用于提升其环境绩效的环境管理体系要求，可供寻求以系统的方式管理其环境责任的组织使用，从而为“环境支柱”的可持续做出贡献。
          • (2)《环境管理体系通用实施指南》GB/T24004—2017。 该标准作为实施《环境管理体系要求及使用指南》GB/T24001—2016 的指南，只用于组织内部管理，而不用于认证、注册或自我声明的目的。该标准为组织提供了指导和帮助其从事环境管理活动的一些实用方法，组织可根据自身情况和意愿有选择地采用其中认为有用的内容。
          • (3)《环境管理体系分阶段实施的灵活方法指南》ISO 14005:2019。该标准为建 立、实施、维护和改进环境管理体系的分阶段方法提供了指导方针，包括中小企业在内 的组织可以采用该标准来提高其环境绩效。分阶段方法提供了灵活性，允许组织根据自 身情况，按照自己的节奏、分多个阶段开发环境管理体系。
      • 2.环境管理体系的基本理念和核心内容
        • 根据环境管理体系标准的要求，组织建立、实施、保持并持续改进环境管理体系， 可以帮助组织实现提升环境绩效、履行合规义务、实现环境目标等预期结果，为环境、 组织自身和相关方带来价值。
        • 1)环境管理体系的基本理念
          • 环境管理体系旨在采用全面、系统化管理方法，帮助组织有效管理和改善其环境性能。环境管理体系有如下基本理念：
          • (1)持续改进。环境管理体系鼓励组织持续改进其环境性能。这包括识别和评估环境方面的风险和机会，并采取有效措施来减少不利影响，提高环境绩效。
          • (2)法律合规。环境管理体系强调遵守适用的环境法律、法规和其他要求。组织应了解并履行其法定义务，确保其活动在环境方面的合规性。
          • (3)风险管理。环境管理体系帮助组织识别、评估和管理与其活动相关的环境风险。组织通过制定适当的控制措施和应急响应计划，可以降低不良环境影响的潜在 风险。
          • (4)绩效评估。环境管理体系鼓励组织进行环境绩效评估，以了解其环境方面的成就和改进机会。这包括制定目标和指标，收集和分析相关数据，并对绩效进行定期 审查。
          • (5)沟通与参与。环境管理体系鼓励组织与内外部利益相关者进行有效的沟通和参与。这可以促进信息共享、意见收集和合作，以提高环境管理绩效。
          • (6)资源管理。环境管理体系强调有效管理资源，包括能源、水资源和原材料等。组织通过减少资源的使用和浪费，可以降低环境影响并提高资源效率。
          • (7)培训和意识。环境管理体系鼓励组织为员工提供必要的培训和意识教育。这有助于提高员工对环境问题的认识和理解，并使他们能够积极参与环境管理活动。
          • 通过贯彻这些基本理念，环境管理体系可以帮助组织实现环境可持续发展，并在经济、社会和环境方面实现更好的综合绩效。
        • 2)环境管理体系的核心内容
          • 《环境管理体系要求及使用指南》GB/T24001—2016 包括以下10部分内容： ① 范围；②规范性引用文件；③术语和定义；④组织所处环境；⑤领导作用；⑥策 划；⑦支持；⑧运行；⑨绩效评价；⑩改进。其中，环境管理体系的核心内容如下：
          • (1)组织所处环境。组织所处环境是指与组织的宗旨相关、并影响其实现环境管理体系预期结果的能力问题。这些问题包括组织外部的环境状况，以及外部的文化、社会、政治、法律等问题和组织内部的特征或条件。
            • 理解组织所处环境包括四方面内容：①理解组织及其所处的环境；②理解相关方的需求和期望；③确定环境管理体系的范围，④环境管理体系。
          • (2)领导作用。领导作用与环境管理体系中的“策划”“支持和运行”“绩效评价” 及“改进”四大部分均紧密联系，且处于核心地位。领导作用包括三方面内容：①领 导作用和承诺；②环境方针；③组织的角色、职责和权限。
            • 组织最高管理者在环境管理体系方面的领导作用和承诺包括：
              • A. 对环境管理体系的有效性负责；
              • B. 确保建立环境方针和环境目标，并确保其与组织的战略方向及所处环境相一致；
              • C. 确保将环境管理体系要求融入组织的业务过程；
              • D.确保可获得环境管理体系所需的资源；
              • E. 就有效环境管理的重要性和符合环境管理体系要求的重要性进行沟通；
              • F. 确保环境管理体系实现其预期结果；
              • G. 指导并支持员工对环境管理体系的有效性作出贡献；
              • I. 支持其他相关管理人员在其职责范围内证实其领导作用。
              • H.促进持续改进；
          • (3)策划。策划是一个持续进行的过程，不但用于建立和实施环境管理体系，也用于保持和改进环境管理体系。策划过程能够帮助组织识别保护环境的最重要领域，以更好地使用其有限的资源；还有助于组织履行其合规性义务，实现其环境方针的承诺，并建立和实现其环境目标。策划过程产生的信息是确定必须控制的“运行”的重要输入， 该信息同样可用于环境管理体系其他部分的建立和改进。
            • 策划包括两方面内容：①应对风险和机遇的措施；②环境目标及其实现的策划。
          • (4)支持。支持是指对整个环境管理体系的策划、运行、检查和改进等起支持作用的条款。
            • 支持包括五方面内容：①资源；②能力；③意识；④信息交流；⑤文件化信息。
          • (5)运行。运行会直接影响组织环境绩效和环境管理体系预期结果的实现。运行包括两方面内容：①运行策划和控制；②应急准备和响应。
          • (6)绩效评价。组织在建立、实施、保持和持续改进环境管理体系过程中，要始终不间断地对环境目标、重要环境因素、合规义务和运行控制等进行监视、测量、分析和评价，通过对其环境管理体系自我检查的内部审核和总体性评价，以及改进的管理评审，确保及时发现问题，采取措施，持续改进，更好地实现其环境管理体系的预期结果和有效性。
            • 绩效评价包括三方面内容：①监视、测量、分析和评价；②内部审核；③管理 评审。
          • (7)改进。组织在对其环境绩效进行监视、测量、分析和评价，进而开展内部审核和管理评审过程中，会发现一些改进的机会。组织应确定这些改进机会，实施必要的改进，从而实现环境目标。环境管理体系对改进提出要求，充分体现了组织建立环境管理体系的最终目的是持续改进环境管理体系的适宜性、充分性和有效性。
            • 改进包括三方面内容：①总则；②不符合和纠正措施；③持续改进。
    • 2.1.3 职业健康安全管理体系
      • 国际标准化组织 (ISO) 于2018年3月发布了《职业健康安全管理体系要求及使用指南》ISO 45001:2018,旨在帮助不同规模和不同行业的组织减少世界各地不同工作场所的伤害和疾病，为改善全球供应链中的工作安全提供了一套强大有效的管理流程。我国使用翻译法等同采用此标准，发布了国家标准《职业健康安全管理体系要求及使用指南》GB/T45001—2020, 作为组织建立、实施和保持职业健康安全管理体系的指南，同时为职业健康安全管理提供了认证标准。
      • 1.职业健康安全管理体系标准的特点
        • (1)系统化管理机制。职业健康安全管理体系标准将职业健康安全管理作为一个系统工程，设计了系统化管理机制。系统化管理通过三个方面实现：①组织职责系统化。 组织内每一层次的工作人员均应为其所控制部分承担职业健康安全管理职责。②风险 管控系统化。强调应从组织内部和外部，人的行为和物的因素，研发和生产全过程等不 同角度进行危险源辨识，将相关风险因素进行系统管控。③管理过程系统化。从危险 源辨识、风险评价到风险应对、跟踪监视、评审和改进，均应建立、实施和保持相应的 管控过程。
        • (2)法制化和规范化管理手段。职业健康安全管理体系标准始终强调法律法规要求 和其他要求，保证了职业健康安全管理体系的法制化。同时，职业健康安全管理体系应 采用程序化、文件化并可查询的管理手段，各部门、各层次相关人员的职业健康安全管 理必须按体系文件的规定程序和要求实施，各部门和各层次之间还应保持协商和沟通。 通过基于PDCA 循环的运行模式，保证了管理的规范化。
        • (3)广泛的适用性。职业健康安全管理体系标准适用于任何规模、类型和活动的组 织。组织是指为实现目标，由职责、权限和相互关系构成自身功能的一个人或一组人， 包括但不限于个体经营者、公司、集团、商行、企事业单位、行政管理机构、合伙制企 业、慈善机构或社会机构，或者上述组织的某部分或其组合，无论是否为法人组织、公 有或私有。
        • (4)遵循自愿原则。职业健康安全管理体系标准适用于具有以下愿望的组织：通 过建立、实施和保持职业健康安全管理体系，以改进健康安全、消除危险源并尽可能降 低职业健康安全风险(包括体系缺陷)、利用职业健康安全机遇，以及应对与其活动相 关的职业健康安全管理体系的不符合。组织是否根据职业健康安全管理体系标准建立和保持职业健康安全管理体系，是否进行职业健康安全管理体系认证审核都取决于组织自 身的意愿。
        • (5)与其他管理体系兼容。职业健康安全管理体系标准符合国际标准化组织(ISO) 对管理体系标准的要求。这些要求包括一个统一的高层结构和相同的核心正文，以及具 有核心定义的通用术语，从而保证职业健康安全管理体系的要素可与质量管理体系、环 境管理体系等兼容或整合，方便标准使用者实施多个管理体系标准。
        • (6)应用的灵活性。职业健康安全管理体系标准适用于组织控制下的职业健康安 全风险，这些风险必须考虑到诸如组织运行所处环境、组织工作人员和其他相关方的需 求和期望等因素。因此，职业健康安全管理体系标准只对方针、目标和管理体系要素做 出要求，既不规定具体的职业健康安全绩效准则，也不提供职业健康安全管理体系的设 计规范。此外，职业健康安全管理体系标准还有助于使组织能够借助其职业健康安全管 理体系整合健康和安全的其他方面，如工作人员的福利和(或)幸福等。
        • (7)强调预防为主和持续改进。职业健康安全管理体系标准突出强调了预防为主 和持续改进的要求。职业健康安全管理体系标准要求按照风险管理思想，通过采用不同 控制层级，建立、实施和保持用于消除危险源和降低职业健康安全风险的管控过程。同 时，应通过适当方式持续改进职业健康安全管理体系的适宜性、充分性与有效性。
      • 2.职业健康安全管理体系标准要素及应用要求
        • 1)职业健康安全管理体系标准要素
          • 《职业健康安全管理体系要求及使用指南》GB/T 45001—2020 除明确范围、规范 性引用文件、术语和定义外，还对组织所处环境、领导作用和工作人员参与、策划、支 持、运行、绩效评价、改进等方面提出要求。
          • (1)组织所处环境。基本要求如下：
            • ① 理解组织及其所处环境。组织应确定与其宗旨相关并影响其实现职业健康安全 管理体系预期结果的能力的内部和外部议题。
            • ② 理解工作人员和其他相关方的需求和期望。组织应确定除工作人员之外的、与 职业健康安全管理体系有关的其他相关方；工作人员及其他相关方的有关需求和期望 (即要求);这些需求和期望中哪些是或将可能成为法律法规要求和其他要求。
            • ③ 确定职业健康安全管理体系范围。组织应界定职业健康安全管理体系的边界和 适用性，以确定其范围。
            • ④ 职业健康安全管理体系。组织应按照职业健康安全管理体系标准的要求建立、 实施、保持和持续改进职业健康安全管理体系，包括所需的过程及其相互作用。
          • (2)领导作用和工作人员参与。基本要求如下：
            • ① 领导作用与承诺。应明确最高管理者证实其在职业健康安全管理体系方面的领 导作用和承诺的内容和方式。
            • ② 职业健康安全方针。最高管理者应建立、实施并保持职业健康安全方针，明确 职业健康安全方针的要求和内容。
            • ③ 组织的角色、职责和权限。最高管理者应确保将职业健康安全管理体系内相关 角色的职责和权限分配到组织内各层次并予以沟通，且作为文件化信息予以保持。组织 内每一层次的工作人员均应为其所控制部分承担职业健康安全管理体系方面的职责。
            • ④ 工作人员的协商和参与。组织应建立、实施和保持过程，用于在职业健康安全 管理体系的开发、策划、实施、绩效评价和改进措施中与所有适用层次和职能的工作人 员及其代表(若有)的协商和参与。
          • (3)策划。策划包括以下内容：
            • ① 应对风险和机遇的措施。在策划职业健康安全管理体系时，组织应考虑所处的 环境所提及的议题、相关方所提及的要求和职业健康安全管理体系范围，并确定所需应 对的风险和机遇。
              • A. 危险源辨识及风险和机遇的评价。基本要求如下：
                • a. 危险源辨识。组织应建立、实施和保持用于持续和主动的危险源辨识的过程，以 及该过程必须考虑的要素。
                • b. 职业健康安全风险和职业健康安全管理体系的其他风险评价。组织应建立、实 施和保持过程，以评价来自已辨识的危险源的职业健康安全风险，同时必须考虑现有控 制的有效性；并确定和评价与建立、实施、运行和保持职业健康安全管理体系相关的其 他风险。
                • c. 职业健康安全机遇和职业健康安全管理体系的其他机遇评价。组织应建立、实施和保持过程，以评价职业健康安全机遇及其可能会给组织带来的其他机遇。
              • B. 法律法规要求和其他要求的确定。组织应保持和保留有关法律法规要求和其他 要求的文件化信息，并确保及时更新以反映任何变化。
              • C. 措施的策划。组织应策划相关措施，以及如何在其职业健康安全管理体系过程 中或其他业务过程中融入并实施这些措施，如何评价这些措施的有效性。
            • ② 职业健康安全目标及其实现的策划。基本要求如下：
              • A.职业健康安全目标。组织应在相关职能和层次上制定职业健康安全目标，以保 持和持续改进职业健康安全管理体系和职业健康安全绩效。
              • B. 实现职业健康安全目标的策划。组织应策划如何实现职业健康安全目标。
          • (4)支持。基本要求如下：
            • ① 资源。组织应确定并提供建立、实施、保持和持续改进职业健康安全管理体系 所需的资源。
            • ② 能力。组织应确定影响或可能影响其职业健康安全绩效的工作人员所必须具备 的能力；确保工作人员具备胜任工作的能力的方式；在适用时，采取措施以获得和保持 所必需的能力，并评价所采取措施的有效性。
            • ③ 意识。应明确工作人员应意识到的内容。
            • ④ 沟通。组织应建立、实施并保持与职业健康安全管理体系有关的内外部沟通所 需的过程，包括确定沟通什么、何时沟通、与谁沟通、如何沟通。
              • A. 内部沟通。组织应就职业健康安全管理体系的相关信息在其不同层次和职能之 间进行内部沟通，适当时还包括职业健康安全管理体系的变更；并确保其沟通过程能够 使工作人员为持续改进作出贡献。
              • B. 外部沟通。组织应按其所建立的沟通过程就职业健康安全管理体系的相关信息 进行外部沟通，并必须考虑法律法规要求和其他要求。
            • ⑤ 文件化信息。组织的职业健康安全管理体系应包括职业健康安全管理体系标准要求的文件化信息，组织确定的实现职业健康安全管理体系有效性所必需的文件化信息。
              • A.创建和更新。创建和更新文件化信息时，组织应确保适当的标识和说明；形式与载体；评审和批准。
              • B.文件化信息的控制。职业健康安全管理体系和职业健康安全管理体系标准所要求的文件化信息应予以控制，以确保其可获得并适用，且得到充分的保护。
          • (5)运行。基本要求如下：
            • ① 运行策划和控制。为了满足职业健康安全管理体系要求和实施策划所确定的措 施，组织应策划、实施、控制和保持所需的过程。
              • A. 消除危险源和降低职业健康安全风险。组织应通过采用不同控制层级，建立、实施和保持用于消除危险源和降低职业健康安全风险的过程。
              • B. 变更管理。组织应建立过程，用于实施和控制所策划的、影响职业健康安全绩效的临时性和永久性变更。
              • C. 采购。组织应建立、实施和保持用于控制产品和服务采购的过程，以确保采购符合其职业健康安全管理体系。
                • a. 承包方。组织应与承包方协调其采购过程，以辨识承包方相关的危险源并评价和控制职业健康安全风险。
                • b. 外包。组织应确保外包的职能和过程得到控制。
            • ② 应急准备和响应。为了对策划中所识别的潜在紧急情况进行应急准备并做出响 应，组织应建立、实施和保持所需的过程。
          • (6)绩效评价。基本要求如下：
            • ① 监视、测量、分析和评价绩效。组织应建立、实施和保持用于监视、测量、分 析和评价绩效的过程；组织应建立、实施和保持用于对法律法规要求和其他要求的合规 性进行评价的过程。
            • ② 内部审核。组织应按策划的时间间隔实施内部审核。组织还应明确内部审核方 案的内容和要求。
            • ③ 管理评审。最高管理者应按策划的时间间隔对组织的职业健康安全管理体系进 行评审，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。
          • (7)改进。组织应确定改进的机会，并实施必要的措施，以实现其职业健康安全 管理体系的预期结果。
            • ① 事件、不符合和纠正措施。组织应建立、实施和保持包括报告、调查和采取措 施在内的过程，以确定和管理事件和不符合，以及事件或不符合发生时，组织的应对措施。
            • ② 持续改进。组织应通过适当方式持续改进职业健康安全管理体系的适宜性、充 分性与有效性。
        • 2)职业健康安全管理体系应用要求
          • 组织在应用职业健康安全管理体系标准时应注意以下要求：
            • (1)依法依规。《职业健康安全管理体系要求及使用指南》GB/T 45001—2020标 准并非为职业健康安全管理实施设定特定准则，也未框定职业健康安全管理体系架构。
              • 该标准可部分或全部用于组织职业健康安全管理工作的系统性改进。以《中华人民共和 国安全生产法》《中华人民共和国职业病防治法》为基础的安全生产及职业健康管理相 关法律、法规和标准体系，明确了我国职业健康安全管理的基本要求和主要内容，提出 了开展职业健康安全管理的方法，是组织规范、有效地开展职业健康安全管理工作的基 本遵循。
            • (2)风险优先。风险管理是现代职业健康安全管理的基本方法，是组织辨识危害、 分析风险、抓住工作重点，科学、有效地做好职业健康安全管理策划，客观、有针对性 地设定职业健康安全管理方针和目标的基础。《职业健康安全管理体系要求及使用指 南 》GB/T45001—2020 标准指出，建立识别危害、控制风险和采取优先措施等方面的 有效程序是影响职业健康安全管理体系效能的核心因素，在策划职业健康安全管理体系 时，应考虑组织所处环境、相关方需求、体系约束范围，并确定风险及应对措施。
            • (3)员工参与。领导力和员工参与是职业健康安全管理工作收到显著成效的重要 基础，直接影响职业健康安全管理体系的实施及效果，全员积极参与的影响尤其不容忽 视。职业健康安全管理体系的成功取决于领导力、承诺、各个层次员工的参与和组织 功能。
              • 《职业健康安全管理体系要求及使用指南》GB/T45001—2020 标准在强调员工参 与的同时，要求在确定组织所处环境的过程中，要理解员工及相关方需求和期望；在建 立体系、确立组织责权体系过程中，要明确组织内每一层次员工在体系中的责权，并应 由所有相关层次员工或员工代表参与策划、制定、实施、评价和改进职业健康安全管理 体系；在体系策划阶段，要有员工的有效参与；在具体实施和绩效评价阶段，要及时沟 通交流，并向所有层次员工提供相关信息和反馈相关结果。
            • (4)持续改进。PDCA动态循环、持续改进的管理模式，是职业健康安全管理体 系的生命力所在。组织参照《职业健康安全管理体系要求及使用指南》GB/T 45001— 2020构建具有持续改进特征的职业健康安全管理体系并实施，能够助推其形成自我检 查、自我纠正、自我完善、持续降低职业健康安全风险的内生机制，从而实现职业健康 安全管理的工作目标。
    • 2.1.4 卓越绩效管理
      • 21世纪是质量世纪，全球多个国家和地区均设立了政府质量奖。卓越绩效是以各 国质量奖评价准则为代表的经营管理模式总称。实施卓越绩效管理已成为各国提升企业 竞争力，以及组织自身实现持续改进、保持并不断增强竞争优势的有效途径。
      • 卓越绩效管理最早起源于美国波多里奇国家质量奖标准，是世界级成功组织公认 的提升组织竞争力的有效方法。卓越绩效管理超越了质量管理，将质量管理的系统化、 标准化、程序化和规范化理念推广到组织经营管理的所有领域。
      • 我国在21世纪初开始引进卓越绩效管理模式，于2004年发布了《卓越绩效评价 准则》GB/T19580—2004 和《卓越绩效评价准则实施指南》GB/Z19579—2004。2012 年3月，我国又发布了修订后的《卓越绩效评价准则》GB/T19580—2012 和《卓越绩 效评价准则实施指南》GB/Z19579—2012。 这套标准不仅作为国家质量奖评审的唯一 标准，用于国家质量奖评审；而且用于组织的自我学习，引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势。
      • 1.卓越绩效管理特点和基本理念
        • 1)卓越绩效管理特点
          • 卓越绩效管理具有以下特点：
            • (1)从追求产品和服务质量转为追求核心竞争力。作为质量奖评审标准，卓越绩 效管理关注的不仅仅是产品和服务管理，更是拓展到组织经营管理过程、工作和体系质 量，注重企业核心竞争力的提高。卓越绩效管理涉及整个组织的领导力、战略、知识管 理、过程管理和人力资源管理等，能全面评价和考核组织的发展状况。
            • (2)聚焦组织经营结果。与以往的绩效考核标准一样，卓越绩效管理重点关注组 织的经营结果。此外，卓越绩效管理还涉及顾客的满意度、人力资源管理、社会责任、 财务和市场等各方面绩效水平，帮助组织改进经营策略，促进组织长远健康发展。
            • (3)关注比较优势和竞争能力的提升。卓越绩效管理的目的是提升组织核心竞争 力。评价组织的绩效管理水平，除关注其过去的绩效指标外，还注重对市场和竞争对手 的分析，与行业内标杆企业进行对比，力求在企业战略制定和经营管理等方面超过竞争 对手，占据更多的市场份额，获得长远发展。
        • 2)卓越绩效管理基本理念
          • 《卓越绩效评价准则》GB/T19580—2012 明确了卓越绩效管理的基本理念(也称 为核心价值观),这些基本理念可分为三个层面，分别为说明组织驱动力、阐明组织经 营行为、提供组织运行方法和技术的基本理念。
          • (1)说明组织驱动力的基本理念。包括：远见卓识的领导；战略导向；顾客驱动。
            • ① 远见卓识的领导。以前瞻性的视野、敏锐的洞察力，确立组织的使命、愿景和 价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。
              • 组织的高层领导力是一个企业成功的关键，企业高层领导应建立以顾客为中心的 企业文化，建立起追求卓越、促进创新、构建知识和能力的战略、体系、方法和激励机 制；企业高层领导应通过治理机构对企业的道德行为、绩效和所有利益相关方负责，并 以自己的道德行为、领导力、进取精神发挥表率作用，带领全体员工实现企业目标。
            • ② 战略导向。以战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。
              • 对于现代企业而言，战略是决定企业成败的关键，企业的一切经营管理活动都必 须在统一的战略指导下进行。战略决策在企业经营管理中处于核心地位，为追求持续稳定的发展，企业应制定长期发展战略和目标，分析、预测影响企业发展的诸多因素，在 保持战略导向的整体一致性、可协调性的前提下，形成企业发展合力，帮助企业创造持 续发展和成功的竞争优势。战略要通过长期规划和短期计划进行部署，以保证战略目标 的实现。
            • ③ 顾客驱动。将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量， 提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。
              • 企业与顾客建立良好的关系，增强顾客对企业的信任、信心和忠诚。顾客驱动要 体现在企业运作的全过程，要将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服 务质量、提高经营管理水平及不断创新的动力。要树立顾客导向的经营理念，认识到质 量和绩效是由企业的顾客来评价和决定的，对顾客的需求变化和满意程度要保持敏感， 做出快速、灵活及有效的反应，达到顾客满意。
          • (2)阐明组织经营行为的基本理念。包括：社会责任；以人为本；合作共赢。
            • ① 社会责任。为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面 协调可持续发展。
              • 企业应注重对社会所负有的公共责任、道德规范，并履行好公民义务。领导应成 为企业的表率，在企业经营管理过程中，以及在企业提供产品和服务的生命周期内，要 恪守商业道德，保护公众健康、安全和环境，注重保护资源。企业应严格遵守道德规 范，建立企业内、外部有效的监管体系。
            • ② 以人为本。员工是组织之本， 一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积 极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。
              • 重视员工意味着确保员工的满意、发展和权益。为此，企业应关注员工工作和生 活的需要，创造公平竞争的环境，通过实施公平、有效的激励、鼓励和绩效体制，为员 工提供学习、交流、晋升、发展的机会，营造一个员工勇于承担风险和创新的环境，从 而增强企业的市场应变能力和绩效优势，促进企业持续成功。
            • ③ 合作共赢。与顾客、关键的供方及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为对方 创造价值，实现共同发展。
              • 合作伙伴对于企业的成功十分重要，在企业经营管理过程中应给予高度重视，建 立起内部和外部合作伙伴关系，建立良好的外部合作关系，应着眼于共同的长远目标，加强沟通，形成优势互补，互相为对方创造价值。
          • (3)提供组织运行方法和技术的基本理念。包括：重视过程与关注结果；学习、改 进与创新；系统管理。
            • ① 重视过程与关注结果。组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过 程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。
              • 企业绩效评价应体现结果导向，关注关键结果，主要包括顾客满意程度、产品和 服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任等方面。这些结果能为企业关键的 利益相关方创造价值，并平衡其相互间利益。为了满足这些目标，企业应在战略中纳入 利益相关者要求。
            • ② 学习、改进与创新。培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改 进和创新是组织持续发展的关键。
              • 企业必须提高学习能力，以应对市场和竞争环境的变化，实现卓越的经营绩效水 平。通过员工的创新、新技术和方法的研发、标杆学习等，实现企业绩效改进，降低质 量成本，更好地履行社会责任和公民义务。传承、改进和创新是企业持续发展的关键， 通过创新才能形成企业的竞争优势，在激烈的竞争中取胜。创新意味着对生产、服务和 过程进行有意义的变革，为企业的利益相关方创造新的价值；创新不应仅局限于产品和 技术的创新，创新对于企业经营管理的各个方面和所有过程都是非常重要的。企业应对 创新进行引导，以提高顾客满意为导向，使之融入企业各项工作中，进行观念、机构、 机制、流程和市场等方面的创新。
            • ③ 系统管理。应将组织视为 一 个整体，以科学有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调 一致，提高组织管理的有效性和效率。
              • 卓越绩效模式强调以系统的思维来管理整个企业，系统思维反映的是企业管理的 整体性、 一 致性和协调性，也就是企业的整体、纵向和横向关系。过程方法 (PDCA)是系统管理的基本方法。
      • 2.卓越绩效评价准则框架及评价要素
        • 1)卓越绩效评价准则框架
          • 《 卓 越 绩 效 评 价 准 则 》GB/T19580—2012 从“领导，战略，顾客与市场，资源， 过程管理，测量、分析和改进，结果”7方面详细规定了组织卓越绩效评价要求，为组织追求卓越提供了自我评价准则。《卓越绩效评价准则实施指南》GB/Z19579—2012 提供了组织可持续发展的要素框架。卓越绩效评价准则框架如图2 . 1-4所示。
          • 在图2 . 1-4所示卓越绩效评价准则框架中，各组成部分间逻辑关系如下：
            • (1)组织概述。卓越绩效评价从组织概述开始。组织概述包括组织的环境、关系和面临的挑战，显示组织运作的背景状况和关键因素。
            • (2)过程和结果。组织通过过程运行获取结果；组织基于结果的测量和分析，推动过程的改进和创新。最终通过卓越的过程获得卓越的结果，实现组织的持续发展和成功。
            • (3)评价准则各条款间关系。卓越绩效评价准则中，“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析和改进，结果”条款之间的关系如下：
              • ①“领导”掌控着组织的发展方向，并密切关注着“结果”,为组织寻找发展机会。
              • ②“领导”“战略”“顾客与市场”构成“领导作用”三角，强调高层领导在组织所 处的特定环境中，通过制定以顾客与市场为中心的战略，为组织谋划长远未来。“领导 作用”是驱动力，关注的是组织如何做正确的事。
              • ③“资源”“过程管理”“结果”构成“过程结果”三角，强调如何充分调动组织中 人的积极性和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和过程管理的规范， 高效地实现组织所追求的经营结果。“过程结果”是从动的，关注的是组织如何正确地 做事，解决的是效率和绩效问题。
              • ④“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是连接两个三角的“链条”,转动着 PDCA 循环，推动组织的改进和创新。 微信：
        • 2)卓越绩效评价要素
          • 《卓越绩效评价准则》GB/T19580—2012 从领导，战略，顾客与市场，资源，过 程管理，测量、分析和改进，结果共7个方面对卓越绩效评价提出了明确要求。
          • (1)领导。高层领导需要确定组织的方向，即使命、愿景和价值观，组织双向沟通 的活动，为组织营造一个包含诚信守法、改进、创新、快速反应和学习等的文化环境， 履行确保产品和服务的质量安全职责，制定与组织战略目标一致的品牌发展规划，持续 经营以实现基业长青，通过绩效管理最终实现愿景和战略目标。领导方面还包含进行组 织治理和履行社会责任。组织治理包括完善组织治理体制需要考虑的因素和对高层领导 和治理机构成员的绩效评价。社会责任包含公共责任、道德行为和公益支持。
          • (2)战略。组织要进行战略制定和战略部署，将战略和战略目标转化为实施计划 和关键绩效指标，并予以实施。要针对关键绩效指标进行预测，同时对进展情况进行跟 踪和验证，以提高企业的竞争地位、整体绩效，使企业在未来获得更大成功。
          • (3)顾客与市场。企业要根据战略、竞争优势确定目标顾客群和细分市场，识别关 键顾客的需求、期望和偏好，与顾客建立战略伙伴关系，满足并超越其期望，增强顾客 满意度和忠诚度，从而提高市场占有率，促进组织在顾客与市场方面的持续经营能力， 以推动组织追求卓越。
          • (4)资源。企业要根据其使命、愿景、价值观和战略，始终坚持以人为本的管理 创新观念，并根据各职能的长短期实施计划，制定和实施长短期的人力资源计划。通过 进行工作组织和管理，开展员工绩效管理，提高员工学习和职业发展，确保员工权益和 满意程度，以促进授权、创新的组织结构和职位再设计，促进员工与管理层沟通，促进 知识分享和组织学习，改进薪酬和激励机制，改进教育、培训和员工发展。要发挥和调 动员工的潜能，营造充分发挥员工能力的良好环境，充分调动员工的劳动积极性和忠 诚度。
            • 企业要根据战略规划和发展方向确定资金需求，制定严格科学的财务管理制度， 进行财务预算管理和财务风险评估，从而保证资金供给，确保财务安全性，实现财务资 源最优配置，提高资金使用效率。企业要识别和开发信息资源，配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，建立集成化的软硬件信息管理系统，并确保其可靠性、安全 性和易用性。企业应对拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析。为提高 企业的技术创新能力，要积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和标准，积极形 成和使用组织的专利。要根据企业自身和相关方的需求和期望，确定、配备所必需的基 础设施，在设施的配备过程中注意可能引起的环境和职业健康安全问题。
          • (5)过程管理。企业要在识别全过程的基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，分 析这些过程对组织盈利能力和取得成功的贡献，从而确定关键过程。要根据顾客及其他 相关方的要求确定对关键过程的要求，基于过程的要求进行过程设计，设计中要包括应 对突发事件的应急响应系统。
            • 企业要按照所设计的过程进行过程实施。要对实施中的关键绩效指标进行监测、 控制，要收集相关方的反馈信息，通过分析关键绩效指标的水平、趋势，并与适当的竞 争对手和标杆进行对比，客观评价过程实施的有效性和效率，从而推动过程的改进和创 新，使关键过程的发展方向和业务需要保持一致。
          • (6)测量、分析和改进。要使用科学、有效的方法，测量、分析、整理各部门及 所有层次、过程的绩效数据和信息，为过程管理、绩效改进和适应内外部变化等方面的 决策提供充分依据。要采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进企 业及各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。
          • (7)结果。卓越绩效模式要求组织的绩效评价应体现结果导向，关注关键的结果， 主要包括顾客满意程度、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织效率、社会责任 等。这些结果能为组织关键的利益相关方 顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、 公众及社会创造价值和平衡其相互间的利益。通过为主要的利益相关方创造价值，培育 忠诚的顾客，实现组织绩效的增长。
      • 3.建筑企业实施卓越绩效管理的措施
        • 我国建筑企业已由粗放型发展转为精细化经营，未来发展的关键是全面发展，不 断提高核心竞争力。欲成为国际一流建筑企业，就需要依据卓越绩效管理模式倡导的先 进管理理念和方法评价管理绩效，赶超竞争对手和标杆企业，实现企业的可持续发展和 成功。
        • 1)发挥领导带头作用，强化卓越意识
          • 领导力是一个组织成功的重要因素。领导不仅是指组织的最高管理者和决策者， 也包括组织的最高管理团队。建筑企业推行实施卓越绩效管理的首要前提是高层领导的 高度重视。在确定企业卓越绩效管理目标体系后，高层领导要以身作则，以实际行动带 动其他管理者和员工，全面强化卓越绩效管理意识，将企业的卓越绩效理念真正落实到 各项规章制度和业务流程中。同时，建筑企业要加大宣传力度，让企业员工、合作伙伴 及其他利益相关者了解和认同企业的卓越经营理念，并积极参与到卓越绩效管理推进工 作中。
        • 2)坚持战略导向，统领管理活动
          • 建筑企业要以企业战略管理统领企业管理活动，促进建筑企业全面发展。战略管 理包括战略制定、战略部署、战略监测与调整等环节。
          • (1)战略制定。战略制定时要考虑：市场发展趋势、机会及顾客关注要素；行业法规、主要竞争对手发展情况及企业自身能力；影响企业机制、工程承揽方式的重要改 进或重大变化；资源整合能力分析；企业内外部环境存在的风险因素；公司品牌管理、 供方管理及其他管理；可持续发展相关因素等。
          • (2)战略部署。战略部署是科学制定实现战略目标的业务规划和职能规划，有效 分解规划目标，优化资源配置，保证规划的实施。
          • (3)战略监测与调整。战略监测与调整是指构建战略绩效指标体系，对组织的绩 效进行监测和预测，同时将所预测绩效与竞争对手的绩效相比较，与主要标杆企业绩效 相比较，最后做出应对措施。
        • 3)坚持顾客导向，提高顾客满意度
          • 顾客导向是卓越绩效管理的核心价值观之一。与其他盈利性组织一样，顾客是建 筑企业产品和服务质量的最终评判者。要将顾客导向的卓越体现在建筑企业运营和建设 工程管理全过程。
          • 建筑企业在实施卓越绩效管理时，要树立顾客导向的经营理念，了解业主需求和 期望，把握建筑市场需求，在工程质量、成本、进度、性价比、服务及品牌等方面着 手，提高建筑企业的管理水平和技术能力，降低工程建设成本，提高业主满意度，为业 主创造更多的价值。
          • 建筑企业在制定经营战略时，还要充分考虑各项影响因素，协调平衡所有利益相 关方需要，制定能满足不同类型顾客的服务程序、方式及工程产品定位，使业主、材料 及设备供应商、劳务分包单位及其他合作伙伴、员工和社会等关键利益相关方整体利益 最大化，建立并完善与战略规划和发展方向相适应的相关方关系，尤其注重建立良好的 战略伙伴合作关系，寻求共同改进和提高。
        • 4)履行社会责任，成为卓越企业公民
          • 履行社会责任是当今企业发展的重要使命和职责。建筑企业在谋求自身发展的同 时，要高度关注企业经营行为对环境和社会带来的影响，追求企业、社会和环境的和谐 统一。建筑企业经营行为对环境影响较大，要成为有社会责任感的卓越企业公民，不仅 要遵守各种工程建设标准和要求，而且要高于法律法规的要求。建筑企业要分析其经营 行为对环境产生的影响，制定和实施企业绿色建造及环境保护管理制度。
        • 5)重视过程管理，从多个维度关注结果
          • 建筑企业实施卓越绩效管理，既要重视过程管理，又要关注结果。要通过外部 调研、同行对比、会议研讨等方式，根据是否为企业和顾客直接创造效益，确定企 业的“主要价值创造过程”和“关键支持过程”。然后，根据相关方需求明确过程要 求，结合各过程的内在规律，实施系统、有效的过程管理。同时，建筑企业卓越绩效 管理应体现结果导向，要关注业主满意度、人力资源、财务和市场、社会责任等关键 结果。
    • 2.1.5 全面一体化管理
      • 由于质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、卓越绩效管理等标 准的问世时间不同，各类组织最初总是分别采用这些标准建立各自的管理体系。但是， 由于这些标准都属于管理性标准，有许多交叉重叠之处，这就难免给组织带来工作重复、资源浪费，并使管理效率、效益受到影响。解决这一问题的最佳途径就是实施全面 一体化管理。
      • 所谓全面一体化管理，是指组织在其所有领域以质量、环境、职业健康安全为核 心，以全面质量管理理论为基础，依据国际管理体系标准框架，融合其他管理要求，通 过建立一体化管理体系，优化整合协调一致管理，其目的是使顾客满意及员工、相关方 受益而达到长期成功的管理途径。
      • 全面一体化管理是当今企业管理的发展潮流，实施全面一体化管理，可以为建筑 企业提供良好的管理环境。建筑企业应建立全面一体化管理体系，追求卓越绩效管理。
      • 1.建立全面一体化管理体系的可行性
        • 全面一体化管理体系可分为狭义和广义两种。狭义的全面一体化管理体系也可称 为“三标一体化管理体系”,是指组织依据质量管理体系、环境管理体系、职业健康安 全管理体系三大标准建立的质量、环境、职业健康安全一体化管理体系，其目的是满足 顾客、社会、员工及组织的相关方要求，用于第二方评价认定(如业主)或第三方审核 认证。“三标一体化管理体系”是对组织管理体系的最基本要求。广义的全面一体化管 理体系是指在狭义的全面一体化管理体系基础上融合卓越绩效管理等，对组织一体化管 理提出的更高要求，目的在于组织绩效改进，追求卓越，更好地满足顾客、社会、员工 及组织相关方的期望。
        • 尽管质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系及卓越绩效管理等标 准的目的、对象、适用范围及要求各不相同，但这些标准在逻辑思想、运行模式、框架 结构等方面具有一致性或相似性，从而使组织整合这些管理体系、实施全面一体化管理 成为可能。
        • 1)相关管理体系标准的基本逻辑思想相同
          • 质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系及卓越绩效管理等标准的核心内容都建立在管理学原理的基础上，坚持与时俱进原则，结合先进的管理理念和思想，为组织建立起既能满足当前发展现状，又能使其高效适应市场未来发展趋势的动态性、灵活性管理框架，便于组织结合自身实际完善其管理目标。这些管理体系标准都属于组织自愿采用的管理型标准，都需要通过管理体系的建立、实施与改进，秉承全员参与原则，采用过程方法，对组织的活动过程进行控制和优化，实现方针、承诺，并达到预期的目的。
        • 2)相关管理体系标准的运行模式大致相同
          • 质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系及卓越绩效管理等标准均强调以领导作用为核心，将PDCA循环应用于所有过程，使整个管理体系按照 PDCA模 式运行。质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系三大标准均要求采用策 划、支持与运行、绩效评价、改进四个过程循环(PDCA 循环)进行系统管理，通过识 别质量、环境、职业健康安全影响因素，有针对性地制定计划和管理方案，实施运行控 制，并采取必要的监视和测量措施，发现问题，实施改进，从而实现管理体系的持续改 进。质量、环境、职业健康安全管理体系所需过程及其相互作用如图2.1-5所示。
          • 类似地，卓越绩效管理所包含的“战略”“过程管理”“测量、分析与改进”等环节， 也体现了PDCA运行模式。
        • 3)相关管理体系标准的框架结构较为相似
          • 质量、环境及职业健康安全管理体系标准的框架结构比较见表2.1-2。
          • 由表2.1-2可以看出，质量、环境及职业健康安全管理体系标准的框架结构基本相 同，只是部分章节略有不同。《卓越绩效评价准则》GB/T19580—2012 前3章分别是 范围、规范性引用文件、术语和定义，与质量、环境及职业健康安全管理体系标准前3 章结构完全相同，尽管第4章评价要求的结构与质量、环境及职业健康安全管理体系标 准的结构不同，但核心内容有许多共同之处。
      • 2. 建立全面一体化管理体系的作用和前提条件
        • (1)建筑企业建立全面一体化管理体系的作用在于：①简化工作程序；②避免 交叉重叠；③明确管理职责；④精简程序文件；⑤理顺管理接口；⑥降低生产成本； ⑦ 提高工作效率；⑧追求卓越绩效。
        • (2)建筑企业建立全面一体化管理体系至少应具备以下条件：①初步确定了方针 目标；②基本确定了管理体系的主要过程及其需要开展的主要活动；③明确了组织机 构设置或调整的方案；④已完成组织职能的再分配。
      • 3. 全面一体化管理体系文件的编制原则和程序
        • 1)全面一体化管理体系文件的编制原则
          • (1)系统协调原则。管理体系文件是按照系统原理建立的有机整体，用以表述、规 定和证实该体系的全部结构、过程和活动。编制管理体系文件必须遵循系统和协调一致的原则。管理体系文件的系统性在于：在确保管理方针实现的基础上，合理选择体系要 素和过程，规定管理活动，以手册或其他文件形式表达管理体系的过程或核心要素之间 的相互作用，并提供查询相关文件的途径；对于某些过程因缺乏形成文件的程序而可能 导致失控的情况下建立并保持的程序文件，应确保各程序之间接口严密，互相协调；要 以事先设定的记录系统提供足以反映和证实体系运行的过程和结果；要为实现管理目标 和指标或特定的产品、过程或合同，制定文件化管理方案或计划，以补充更具针对性的 指导信息。此外，管理体系文件还应与组织的其他管理文件协调一致，具有相容性。
          • (2)合理优化原则。管理体系文件的编制过程应成为管理体系的优化过程。体系 文件不是对体系现状的简单写实，凡对企业特点和产品要求经风险、成本和利益评价所 必需的体系过程和活动，尽管目前尚未开展，在编制用于企业内部管理的文件时亦不可 舍去，应按优化管理体系的原则编制管理体系文件。同时，应制定实施计划或方案并限 期贯彻。
            • 管理体系的优化应是合理和渐进的。所谓合理，是指要符合所选用的管理体系标 准的原理、原则和基本要求，做到文字简明扼要，并切合实际；所谓渐进，是指管理 体系的优化是不断推进的，只要管理体系存在，管理体系文件的改善活动将是不断进 行的。
          • (3)操作可行原则。从编写管理体系每个文件的第一句话开始，自始至终都需要考 虑其可操作性。编制管理体系文件切忌照搬其他企业的文件，亦不宜由少数人“闭门造 车”。应充分发动各部门熟悉企业情况、有实践经验的人员，集思广益，共同参与，确 保管理体系文件的可行性。
          • (4)证实检查原则。对管理体系符合性和有效性的证实，是对外承诺和保证的需 要，也是企业内部管理的需要。管理体系文件中的手册、程序、计划(方案)等若不足 以证实管理体系的能力，则不可能获得相关方认可；管理体系文件中的记录和报告等若 不足以证实体系的有效运行，也不可能获得相关方信任。管理体系文件还是进行组织内 部审核和外部评审的重要依据。
        • 2)全面一体化管理体系文件的编制程序
          • 全面一体化管理体系文件的编制应在管理体系分析的基础上进行。管理体系的分 析可以看作是管理体系的方案设计，而管理体系文件的编制则相当于管理体系的详细 设计。
          • (1)企业新建立管理体系时的文件编制程序。企业新建立全面一体化管理体系时， 管理体系文件一般按管理手册(含管理方针)、程序文件、工作指导书和记录的顺序进 行编制。也可在分析管理体系的基础上，列出体系文件总表，然后根据实际需要，先编 制急用的程序文件和工作指导书，最后再完善管理手册及其他文件。实际上，管理体系 文件的编制程序不是一成不变的，必要时可同步交替编制管理体系文件。
          • (2)企业整合既有管理体系时的文件编制程序。多数企业是在原有管理体系文件 的基础上，编制全面一体化管理体系文件。因此，在着手编制全面一体化管理体系文件 之前，首先应完成两项工作： 一是在调查现行管理体系文件的基础上，制定全面一体化 管理体系文件的编制计划；二是制定全面一体化管理体系文件的编写指南或范例，规定 管理体系文件的体例及格式。
  • 2.2 风险管理与社会责任管理体系
    • 任何类型和规模的组织都会受到各种内外部因素的影响，导致其目标的实现存在 不确定性。风险管理就是通过考虑不确定性及其对目标的影响，采取相应措施，为组织 的决策、运营及有效应对各类突发事件提供支持。此外，积极履行社会责任已成为组织 提升形象、增强竞争力、实现可持续发展的重要手段。为此，国际标准化组织 (ISO)发布了风险管理标准和社会责任管理体系标准，旨在帮助各类组织提升风险管理和社会 责任管理水平。
    • 2.2.1 风险管理体系
      • 风险管理旨在保证组织恰当地应对风险，提高风险应对效率和效果，增强决策和 行动的合理性，有效配置资源。为帮助组织在制定决策，设定和实现目标及提升绩效的 过程中管理风险，创造和保护价值，国际标准化组织 (ISO) 于2009年首次发布了《风 险 管 理 原 则 与 实 施 指 南 》ISO 31000:2009,2018年2月发布了更新和升级版《风险管 理 指 南 》ISO 31000:2018。我国等同采用此标准，发布了国家标准《风险管理指 南》GB/T24353—2022。
      • 《 风 险 管 理 指 南 》GB/T 24353—2022采用“三轮”形式概括了风险管理的原则、 框架和过程，使风险管理标准内容描述更简洁、更易理解，更加注重与企业管理活动的 融入和整合。风险管理的原则、框架和过程如图2.2-1 所示。
        • 由图2.2-1可以看出：①风险管理原则轮中，核心是“创造和保护价值”;②风 险管理框架轮中，核心是“领导作用与承诺”;③风险管理过程轮中，反映了风险评估 的经典过程：风险识别—风险分析—风险评价。
      • 1.风险管理原则及框架
        • 1)风险管理原则
          • 风险管理的目的是创造和保护价值。风险管理能够改善绩效、鼓励创新、支持组 织目标的实现。《风险管理指南》GB/T 24353—2022第4章指出，有效的风险管理应 遵循整合、结构化和全面性、定制化、包容性、动态性、最佳可用信息、人和文化因 素、持续改进等原则，这些原则有助于组织应对不确定性对目标的影响。
          • (1)整合。风险管理是组织所有管理活动的有机组成部分，将风险管理的原则、框 架和过程融入组织其他管理活动及其制度办法，有助于推动风险管理的落实。
          • (2)结构化和全面性。采用结构化和全面性的方法开展风险管理，有助于获得一 致和可比较的结果。
          • (3)定制化。组织根据自身目标所对应的内外部环境，定制设计风险管理框架和 过程。
          • (4)包容性。利益相关者的适当、及时参与，可使他们的知识、观点和认知得到 充分考虑。这样有助于提高组织的风险意识，并促进风险管理信息的充分沟通。
          • (5)动态性。随着组织内外部环境的变化，组织面临的风险可能会出现、变化或 消失。风险管理以适当、及时的方式预测、发现、确认和应对这些变化和事情。
          • (6)最佳可用信息。风险管理的信息输入是基于历史信息、当前信息和未来预期 的。在风险管理过程中宜明确考虑与这些信息和预期相关的限制条件和不确定性。信息 宜及时、清晰，并且是有关的利益相关者可获得的。
          • (7)人和文化因素。人的行为和文化在各个层级和阶段显著影响着风险管理的各 个方面。
          • (8)持续改进。通过不断学习和实践，持续改进风险管理。
        • 2)风险管理框架
          • 风险管理框架的目的是协助组织将风险管理纳入重要的活动和职能中。《风险管 理 指 南 》GB/T 24353—2022第5章列举的框架要素有领导作用与承诺、整合、设计、 实施、评价和改进等。
          • (1)领导作用与承诺。最高管理层和监督机构需确保将风险管理融入组织所有活 动中。通过以下活动展现领导作用与承诺：①有针对性地设计和实施框架的所有要素； ② 发布风险管理声明或方针，内容包括制定风险管理方法、计划或行动方案；③确保 为管理风险配置必要的资源；④在组织内相应层级分配权限、职责和责任。最高管理 层负责管理风险，监督机构负责监督风险管理。
          • (2)整合。风险管理整合有赖于对组织结构及内外部环境的理解。风险管理与组 织的整合是一个动态、循环提升的过程，宜结合组织需求和文化量身定制。风险管理不 是孤立的，而是组织目的、治理、领导作用和承诺、战略、目标和运营的一部分。
          • (3)设计。在设计风险管理框架时，组织需审视并了解其内外部环境，并明确表达 风险管理承诺，明确组织角色、权限、职责和责任，确保为风险管理分配适当的资源。
          • (4)实施。组织实施风险管理框架时，应制定适当的实施计划，包括时间和资源 等要素；识别组织内各类决策制定的人员、时间、位置和方法。必要时，对当前的决策 程序进行调整，确保组织开展风险管理的工作安排得到清晰的理解和执行。
          • (5)评价。根据组织设计和实施风险管理框架的目的、实施计划、绩效指标和预 期表现效果，定期分析风险管理框架的实施效果，并确定风险管理框架是否仍适用于支 持组织目标的实现。
          • (6)改进。持续监控和更新风险管理框架，以适应内外部环境的变化。组织宜持 续改进风险管理框架的适用性、充分性、有效性，以及风险管理过程与其他管理活动的 整合方式。当识别出相关差距或改进空间后，宜制定改进计划和任务，并分配给相关负 责人实施。这些改进计划和任务的实施，有助于加强组织的风险管理。
      • 2.风险管理过程
        • 风险管理过程是将政策、程序和实践系统地应用于沟通和咨询、建立环境、风险 评估、风险应对、监督和检查、记录和报告等活动。风险管理过程是组织管理和决策的 有机组成部分，需融入组织的架构、运营和流程中，它可以应用在战略、运营、项目群 或单个项目层面。
        • (1)沟通和咨询。沟通是为了促进对风险的认识和理解，咨询则是为了获取反馈 和信息，以支持决策制定，两者密切协调将促进信息交换的真实性、及时性、相关性、 准确性和可理解性，并能兼顾到信息的保密性、完整性和个人隐私保护。
        • (2)范围、环境、准则。确定范围、环境和准则的目的，在于有针对性地设计风 险管理过程，以实现有效的风险评估和恰当的风险应对。范围、环境和准则包括界定过 程范围、理解内外部环境和界定评定准则。
        • (3)风险评估。风险评估是风险识别、风险分析和风险评价的整个过程。风险评 估应系统地、循环地、协作性地开展，并充分考虑利益相关者的观点。
          • ① 风险识别：风险识别的目的是发现、确认和描述可能有助于或妨碍组织实现目 标的风险，采用相关、适当、最新的信息对于识别风险非常重要。不管风险源是否在组 织控制范围内，都宜对风险进行识别。要考虑风险带来的多种结果，这些结果可能导致 各种有形或无形的后果。
          • ② 风险分析：风险分析的目的是了解风险性质及其特征，必要时包括风险等级。 风险分析包括对不确定性、风险源、后果、可能性、事件、情境、控制措施及其有效性 进行详尽考虑， 一个事件可能有多种原因和后果，可能影响多个目标。
          • ③ 风险评价：风险评价的目的是支持决策。风险评价是将风险分析结果和既定风 险准则相比较，以确定是否需要采取进一步行动，风险评价可促成以下决定：不采取进 一步行动；考虑风险应对方案；开展进一步分析，以更全面地了解风险；维持现有的控 制措施；重新考虑目标。
        • (4)风险应对。风险应对的目的是选择和实施风险处理方案。选择最合适的风险应 对方案，可在实现目标获得的潜在收益和付出的成本、耗费的精力或由此引发的不利后 果之间进行权衡。风险应对方案之间不一定是相互排斥的，也不一定适用于所有情形。 采取风险应对的理由不仅要考虑经济因素，还宜考虑所有的组织义务、自愿性承诺和利 益相关者的观点。可依据组织目标、风险准则和可用资源选择风险应对方案。风险应对计划的目的是明确如何实施所选定的应对方案，以便相关人员了解应对计划，并监测计 划实施进度。应对计划要明确指明实施风险应对的顺序。
        • (5)监督和检查。监督和检查的目的是确保和提升风险管理过程设计、实施和结 果的质量和成效。将对风险管理过程的持续监督和定期检查及其结果作为风险管理过程 中计划性工作的组成部分，并明确界定责任。监督和检查宜贯穿于风险管理过程的所有 阶段，监督和检查包括计划、收集和分析信息、记录结果和提供反馈。
        • (6)记录和报告。通过适当的工作机制，记录和报告风险管理过程及其结果。决 定创建、留存和处理所记录信息时，要考虑信息的用途、敏感性及内外部环境。报告是 组织治理不可或缺的一部分，可提升与利益相关者的沟通质量.并为最高管理层和监督 机构履行职责提供支持。
    • 2.2.2 社会责任管理体系
      • 组织应为其决策和活动对社会和环境的影响担责，包括保护和促进社会和环境利 益，以便为可持续发展做出贡献。为此，国际标准化组织于2010年发布了《社会责任 指南》ISO 26000:2010。我国修改采用此标准，于2015年发布了国家标准《社会责任 指南》GB/T36000—2015。《 社会责任指南》GB/T36000—2015 作为社会责任领域基 础通用的国家标准，规定了社会责任原则、核心主题和议题，以及将社会责任融入组织 的指南。这些内容为组织建立和实施社会责任管理体系奠定了必要技术基础。
      • 为了使组织提升其社会责任绩效，我国于2020年12月又发布了国家标准《社会 责任管理体系要求及使用指南》GB/T39604—2020。 该标准是基于国际标准化组织 (ISO) 通用的管理体系标准高层结构而全新制定的社会责任管理体系标准，为组织管 理其决策和活动的社会影响提供了一个框架，并有助于组织满足法律法规要求和其他 要求。
      • 1.社会责任原则、核心主题和议题
        • 1)社会责任原则
          • (1)担责。组织为其对社会和环境的影响担责。
          • (2)透明。对于影响社会和环境的决策和活动，组织宜保持透明。透明原则并不 要求公开专有信息，也不要求提供机密信息，或者违反法律、侵犯商业利益、危及组织 安全或侵犯个人隐私的信息。
          • (3)合乎道德的行为。组织行为宜合乎道德。组织的行为宜基于“诚实、公平和 正直”的价值观，不仅对人、动物和环境给予关怀，而且还承诺对其决策和活动给利益 相关方利益所造成的影响予以处理。
          • (4)尊重利益相关方利益。组织宜尊重和考虑利益相关方利益并对其关切做出 回应。
          • (5)尊重法治。组织宜认可尊重法治具有强制性。组织宜遵守其运行所在辖区内 的法律法规要求，确保组织关系和活动遵从现行的未来的法律框架，知晓法律义务，定 期评审其对适用法律法规的遵守情况。
          • (6)尊重国际行为规范。在坚持尊重法治原则的同时，组织宜尊重国际行为规范。 (7)尊重人权。组织宜尊重人权，并认可其重要性和普遍性。
        • 2)社会责任核心主题和议题
          • 为了界定组织的社会责任范围，识别相关议题并确定其优先顺序，《社会责任指 南 》GB/T36000—2015 给出了7项核心主题及其所包含的31项议题。社会责任核心 主题和议题见表2.2-1。
          • 社会责任核心主题表明特定经济社会发展时期和发展阶段组织社会责任行动的不 同方面和社会对组织的期望。随着社会发展和时代进步，组织社会责任所包含的主题和 议题也会不断发展变化。《社会责任指南》GB/T36000—2015 所列的核心主题虽然与 每个组织都息息相关，但其中的各项内容并不要求同等地适用所有类型的组织，核心主 题下的所有议题也并非都与每一个组织相关。组织的类型多样，发展特点及所承载的责 任也各不相同。组织应结合自身实际，通过与利益相关方沟通来识别和确定与自身相关 的重要核心主题和议题。
      • 2.社会责任管理体系标准要素及实施方式
        • 社会责任管理体系的目的和预期结果是防止不良的社会影响和促进有益的社会影 响，努力使组织对社会更负责任。对于一个负责任的组织而言，至关重要的是采取有效 的预防和保护措施，以消除不良影响因素和最大限度地降低不良影响，以及在可行时采 取有效措施，主动促进有益影响，提高其社会责任绩效。
        • 社会责任管理体系的结构和方法与国际标准化组织(ISO) 其他管理体系标准一样， 也是基于“策划一实施—检查—改进”(PDCA) 的概念和高层结构，使社会责任管理体 系标准要素可与其他管理体系标准兼容或整合。
        • 《社会责任管理体系要求及使用指南》GB/T39604—2020 除规定范围、规范性引 用文件、术语和定义外，第4～10章明确了组织实施社会责任管理体系和开展符合性评 价的要求，包括：组织所处环境、领导作用和利益相关方参与、策划、支持、运行、绩 效评价、改进。
        • 组织为证实其符合社会责任管理体系标准，可通过以下方式来实现其愿望：
          • (1)开展自我评价和声明；
          • (2)寻求组织的利益相关方(如顾客)对其符合性进行确认
          • (3)寻求组织的外部机构对其自我声明进行确认；
          • (4)寻求外部组织对其社会责任管理体系进行认证或注册。
      • 3. 社会责任报告
        • 企业决策和活动无时无刻不影响着社会和环境，企业应认识到社会责任对于自身 根本利益和长远发展的重要性，应在企业内部全面开展社会责任实践。定期发布社会责 任报告是企业与利益相关方沟通的重要形式之一，它对于发挥社会责任的诸多功能至关 重要。
        • 在当前社会各界越来越关注企业社会责任、越来越多的企业定期发布其社会责任 报告或可持续发展报告的背景下，编制和发布真实反映企业社会责任状况的高质量报 告，对于改进企业社会责任绩效，促进利益相关方对企业社会责任活动的支持和理解， 推动我国社会责任事业的健康发展，无疑具有重大的现实意义。
        • 企业可根据实际需要来决定编写和发布针对其整体的社会责任报告或单独针对其 某一特定部分的社会责任专项报告。
        • 1)社会责任报告的编写和发布原则
          • 根据国家标准《社会责任报告编写指南》GB/T36001—2015, 基于与利益相关方 有效沟通的目的，社会责任报告的编写和发布宜遵循“完整全面、客观准确、明确回 应、及时可比、易读易懂、获取方便”的原则。
            • (1)完整全面。宜覆盖报告范围内企业的重要相关决策和活动，并全面、系统、完 整地披露社会责任目标，将社会责任融入企业实践及其绩效信息。对于报告范围内的社 会责任信息，社会责任报告不宜进行选择性披露，如故意隐瞒消极影响等。并不要求企 业公开披露专有信息，也不要求披露特许信息，或者违反法律、商业秘密、安全或个人 隐私等保护义务的信息。
            • (2)客观准确。所披露信息宜客观、真实和准确。社会责任报告的信息来源宜真 实、可靠，信息收集和处理方法宜科学、合理，所披露信息宜避免人为加工或臆造，如 不故意淡化消极影响或夸大积极影响、不捏造数据或事实等。
            • (3)明确回应。宜详尽回应报告期利益相关方的相关关切，披露利益相关方关于上一报告期社会责任报告反馈意见的处理情况。回应信息披露的详尽程度，宜以满足利 j益相关方及社会的知情需求为基础。
            • (4)及时可比。宜具有较强的时效性和可比性，不仅及时反映最新时段社会责任 活动及其绩效，而且要反映与以往报告时段和本行业或类似企业的绩效比较结果及发展 趋势，以便于利益相关方进行综合比较判断。
            • (5)易读易懂。宜考虑利益相关方的文化、社会、教育和经济的不同背景，具有 易读性并易于利益相关方理解。
            • (6)获取方便。不论以何种形式发布，社会责任报告的信息宜便于利益相关方 获取。
        • 2)社会责任绩效信息披露
          • 社会责任绩效是指企业社会责任目标的实现程度。在社会责任报告中，社会责任绩效信息是利益相关方所期望了解的重要信息，也是企业应披露的主要信息。社会责任 绩效信息既包括可测量的结果，也包括难以测量的绩效方面，如社会责任意识和态度、 将社会责任融入组织、对社会责任原则的遵循等情况。社会责任绩效信息既可能是综合 绩效信息，也可能是单项绩效信息。
          • 企业社会责任可按前述七项核心主题来划分，并可按核心主题所含社会责任议题 进一步细分。但对建筑企业而言，社会责任并不一定含有前述全部社会责任议题。建筑 企业应针对自身所涉及的每项社会责任核心主题和议题，进一步开发和具体确定其所需 披露的各项社会责任绩效指标。
      • 4.社会责任与 ESG 的异同
        • ESG是环境 (Environmental) 、 社会 (Social) 、 治理 (Governance) 的缩写，是从 环境、社会和公司治理三个维度来衡量企业经营的可持续性与对社会价值观念的影响。
        • (1)社会责任与 ESG 具有明显的相似之处： 一是均强调超越传统的财务或利润目 标，要求更加全面地考量企业的经营活动对人、社会和环境等多重影响，更加强调企业 与所有利益相关方的关系，更加关注企业短期利益与中长期利益的平衡；二是均关注环 境、社会等具体细分内容，且两者有诸多重合；三是在企业内部通常会由同一或相关部 门统筹落实，也会在同一专栏对外进行信息披露。
        • (2)社会责任与 ESG 也存在一些差异： 一是侧重点不同，社会责任更加注重“性 质”体现，多用来体现企业发展理念或价值导向；ESG更加注重“量值”体现，多用来 反映企业在ESG 方面所取得的具体实效；二是对企业发展的作用及意义不同，社会责 任传播属性更强，更注重口碑建立及品牌推广，而ESG与投融资等关系更为密切。
  • 2.3 项目管理标准体系
    • 2.3.1 项目管理标准及价值交付
      • 国内外项目管理标准有很多，工程项目管理者应充分了解国内外有影响力的项目 管理标准，学习和践行价值交付等项目管理新理念，全面提升项目管理的规范化、科学 化和国际化水平。
      • 1.国内外项目管理标准
        • 1)国际项目管理标准
          • 国际上有较大影响力的项目管理标准有：美国项目管理协会(PMI) 的项目管理 知识体系 (PMBOK) 、 国际项目管理协会 (IPMA) 的个人能力基准 (IPMAICB) 和 IPMA组织能力基准 (IPMAOCB), 以及国际标准化组织 (ISO) 发布的项目管理系列 标准。
          • (1)美国项目管理协会 (PMI) 的项目管理知识体系 (PMBOK) 。 美国项目管理协 会制定的项目管理知识体系 (PMBOK), 通过多年来不断的应用和完善，于2021年发 布了《项目管理知识体系指南(PMBOKGuide) (第7版)》。《项目管理知识体系指南》 是美国项目管理协会 (PMI) 对项目管理所需知识、技能和工具进行的概括性描述，同 时作为PMI 考核认证项目管理专业人士 (PMP,Project Management Professional) 的基 础依据。
            • 在此之前，项目管理知识体系 (PMBOK) 以5个基本过程组和10个知识领域为基 本架构。5大基本过程组包括：启动(Initiating) 、 计划(Planming) 、 执行(Executing) 、 监控 (Monitoring and Controlling) 和收尾 (Closing) 。10 个知识领域用来支撑基本过 程组的执行，包括：项目集成管理 (Project Integration Management )、项目范围管理 (Project Scope Management)、项目进度管理(Project Schecdule Management )、项目费 用管理 (Project Cost Management)、项目质量管理 (Project Quality Management )、项 目资源管理 (Project Resource Management)、项目沟通管理 (Project Communications Management) 、 项目风险管理 (Project Risk Management) 、项目采购管理 (Project Procurement Management)、项目利益相关者管理 (Project Stakeholders Management)。
            • 项目管理不仅是指单一项目管理，还包括多项目管理。多项目管理又可分为项目 群管理 (Program Management) 和项目组合管理 (Portfolio Management )。项目群管理 是指组织为实现战略目标、获得收益而以一种综合协调方式对一组相关项目进行的管 理。由多个项目组成的通信卫星系统就是一个典型的项目群实例，该项目群包括卫星和 地面站的设计、卫星和地面站的施工、系统集成、卫星发射等多个项目。项目组合管理 是指将若干项目或项目群与其他工作组合在一起进行有效管理，以实现组织的战略目 标。项目组合中的项目或项目群之间没必要相互关联或直接相关。例如， 一个基础设施 公司为实现其投资回报最大化的战略目标，可将石油天然气、能源、水利、道路、铁 道、机场等多个项目或项目群组合在一起实施项目组合管理。
            • 《项目管理知识体系指南 (PMBOKGuide) (第7版)》不再沿用过去的基本过程 组和知识领域架构，而是提出了基于价值交付的12项原则和8个绩效域。
            • 项目管理12项原则：①成为勤勉、尊重和关心他人的管家；②营造协作的项 目团队环境；③有效益相关者参与；④聚焦于价值；⑤识别、评估和响应系统交 互；⑥展现领导力行为；⑦根据环境进行裁剪；⑧将质量融入过程和可交付成果中； ⑨ 驾驭复杂性；⑩优化风险应对； ⑪拥抱适应性和韧性； ⑫为实现预期的未来状态 而驱动变革。
            • 项目管理8个绩效域：①利益相关者；②团队；③开发方法和生命周期；④规 划；⑤项目工作；⑥交付；⑦测量；⑧不确定性。这些是有效地交付项目成果至关 重要的相关活动。
          • (2)国际项目管理协会(IPMA) 的能力基准。国际项目管理协会是一个有全球 影响力的项目管理专业组织。IPMA制定的个人能力基准 (IPMAICB) 和组织能力基 准 (IPMA OCB)在国际上有着广泛影响，对于促进个人和组织的项目管理能力具有 重要参考。同时，个人能力基准也是IPMA 考核认证国际项目管理专业人士(IPMP, International Project Management Professional) 的主要标准。
            • ① 个人能力。个人能力是指知识、素质、思维、技能，以及在某些方面取得成功 的相关经验的集合。IPMA ICB4.0将个人能力分为如下3个维度：
              • A.环境能力。环境能力是指可用于支持个人与环境交互的方法、工具和技术，以 及引领个人、组织和社会发起或支持项目、项目群和项目组合的理论依据。环境能力包 含5个能力要素：战略，治理、架构与过程，遵循的要求、标准与规则，权利与利益， 文化与价值。
              • B. 行为能力。行为能力是指在项目、项目群或项目组合中工作的个人要取得成功 所需的行为方面和处理人际关系的能力。行为能力包含10个能力要素：自我反思与自 我管理，诚信与可靠，人际沟通，关系与参与度，领导力，团队工作，冲突与危机，谋 略，谈判，结果导向。
              • C.技术能力。技术能力是指使项目、项目群或项目组合成功而使用的具体的方法、 工具和技术。技术能力包含13个能力要素：项目策划，需求与目标，范围，时间(进 度),组织与信息，质量，财务(成本),资源，采购，计划与控制，风险与机会，利 益相关方，变化与变革。
            • ② 组织能力。组织能力是指可以快速、经济地整合资源，按特定流程实施业务活 动，高效地获得成果，并实现可持续发展的一种客观衡量基准。IPMA OCB将组织的项 目管理能力分为如下5项：
              • A.PP&P 治理。涉及项目、项目群和项目组合(即 “PP&P”), 是组织整体协同管 理的一部分。该能力应用于董事会最高层次的管理，帮助提出具有战略意义的观点、政 策、方针、决策，以及对活动的监测和控制，并确定PP&P 能力持续发展的方向。该能 力包含4个能力要素： PP&P 使命、愿景和策略，PP&P 管理发展，领导力，绩效。
              • B.PP&P 管理。这是组织管理系统中项目、项目群和项目组合管理的一部分。该能 力应用于组织对不同层级的管理，支持提供资源、方法、工具、指导方针、决策、监 测和控制，以及相关能力构成要素的持续发展方向。该能力包含3个能力要素：项目管 理，项目群管理，项目组合管理。
              • C.PP&P 组织一致性。这是解决高层管理者设定的组织目标和绩效期望的一部分。 该能力在其他管理职能的支持下由PP&P 管理者执行。该能力包含3个能力要素：过程 一致，结构一致，文化一致。
              • D.PP&P 资源。根据组织最高管理层设定的资源可利用性和最高利用率来设置目标 和期望。该能力在其他管理职能(财务、法律、采购和技术)的支持下由 PP&P 管理者 执行，为确定资源需求、采购和PP&P 资源的可持续发展提供指导。该能力包含4个能 力要素：资源需求，资源现状，资源获得，资源开发。
              • E.PP&P 人员能力。这与相关人员的基本能力、实际绩效及酬劳等有关。其管理由 PP&P管理者支持下的人力资源经理协同其他职能经理执行。该能力为定义能力需求、 评估能力现状和PP&P 能力可持续发展提供指导。该能力包含4个能力要素：人员能力 需求，人员能力现状，人员能力获得，人员能力开发。
          • (3)国际标准化组织 (ISO) 的项目管理系列标准。国际标准化组织 (ISO) 所属的 “项目、项目群及项目组合管理标准化技术委员会”(ISO/TC 258) 自2012年以来制定 了项目管理多项国际标准。这些标准包括：《项目管理指南》ISO 21500:2012,《项目 与项目组合管理指南》ISO 21502:2014,《项目组合管理指南》ISO 21504:2015,《项 目群管理指南》ISO 21503:2017,《项目、项目群和项目组合：治理指南》ISO 21505: 2018,《项目、项目群管理：挣值管理》ISO 21508:2018,《项目、项目群管理：工作 分解结构》ISO 21511:2018等。IPMA的个人能力基准 (IPMAICB) 和组织能力基准 (IPMAOCB) 都是基于ISO项目管理标准制定的。
            • 2020年， ISO/TC 258正式发布了最新的项目管理国际标准《项目管理指南：项目、项目群和项目组合管理》(Project,programme and portfolio management--Guidance on project management)ISO 21502:2020, 全面改进了《项目管理指南》ISO 21500: 2012,旨在为所有组织(包括公共、私人和慈善机构)的项目管理提供指南。
        • 2)我国工程项目管理标准
          • 我国工程项目管理标准主要有国家标准《建设工程项目管理规范》GB/T 50326— 2017和《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50352—2018, 还有相关行业标准。近 年来，随着标准化管理体制改革的不断深化，工程项目管理团体标准也日渐增多。其 中，团体标准《建设工程施工项目经理岗位职业标准》T/CCIAT 0010—2019 对建造师 执业具有重要参考价值。
          • (1)《建设工程项目管理规范》GB/T50326—2017 主要内容：
            • ① 项目管理原理。企业应遵循策划、实施、检查、处置(PDCA) 的动态管理原理， 确定项目管理流程，建立项目管理制度，实施项目系统管理，持续改进管理绩效，提高 相关方满意水平，确保实现项目管理目标。
            • ② 项目管理流程。项目管理机构应按项目管理流程实施项目管理。项目管理流程 应包括启动、策划、实施、监控和收尾过程，各个过程之间相对独立，又相互联系。
              • A.启动过程：应明确项目概念，初步确定项目范围，识别影响项目最终结果的内 外部相关方。
              • B. 策划过程：应明确项目范围，协调项目相关方期望，优化项目目标，为实现项 目目标进行项目管理规划与项目管理配套策划。
              • C. 实施过程：应按照项目管理策划要求组织人员和资源，实施具体措施，完成项 目管理策划中确定的工作。
              • D.监控过程：应对照项目管理策划，监督项目活动，分析项目进展情况，识别必 要的变更需求并实施变更。
              • E.收尾过程：应完成全部过程或阶段的所有活动，正式结束项目或阶段。
            • ③ 项目相关方管理。企业应识别项目的所有相关方，了解其需求和期望，确保项 目管理要求与相关方的期望相一致。企业应通过实施下列项目管理活动使相关方满意： A.遵守国家有关法律和法规； B.确保履行工程合同要求； C.保障健康和安全，减少或 消除项目对环境造成的影响； D.与相关方建立互利共赢的合作关系；E.构建良好的组 织内部环境；F.通过相关方满意度的测评，提升相关方管理水平。
            • ④ 项目管理责任制度。项目管理责任制度应作为项目管理的基本制度。项目经理 责任制应是项目管理责任制度的核心内容。建设工程项目各实施主体和参与方应建立项 目管理责任制度，明确项目管理组织和人员分工，建立各方相互协调的管理机制。
              • 施工单位法定代表人应书面授权委托项目经理，并实行项目经理责任制。项目经 理应取得相应资格，并按规定取得安全生产考核合格证书。项目经理应根据企业法定代 表人的授权范围、期限和内容，履行管理职责，并按相关约定在岗履职，对项目实施全 过程及全面管理。
            • ⑤ 项目管理机构。项目管理机构的建立应遵循下列规定：A.结构应符合组织制度和项目实施要求；B.应有明确的管理目标、运行程序和责任制度；C. 机构成员应满足 项目管理要求及具备相应资格； D.组织分工应相对稳定并可根据项目实施变化进行调 整；E.应确定机构成员的职责、权限、利益和需承担的风险。
            • ⑥ 项目管理策划。项目管理策划应由项目管理规划策划和项目管理配套策划组成。 项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划，项目管理配套策划应包括 项目管理规划以外的所有项目管理策划内容。
              • 项目管理策划应遵循下列程序： A.识别项目管理范围； B.进行项目工作分解； C. 确定项目实施方法；D.规定项目需要的各种资源；E.测算项目成本；F.对各个项目 管理过程进行策划。
            • ⑦ 采购与投标管理。企业应建立采购管理制度，确定采购管理流程和实施方式， 规定管理与控制的程序和方法。企业编制的采购计划应包括下列内容： A.采购工作范 围、内容及管理标准； B.采购信息，包括产品或服务的数量、技术标准和质量规范； C. 检验方式和标准；D.供方资质审查要求； E. 采购控制目标及措施。企业应按工程合 同的约定和需要，订立采购合同或规定相关要求。采购合同或相关要求应明确双方责 任、权限、范围和风险，并经组织授权人员审核批准，确保采购合同或要求内容的合 法性。
              • 企业在施工投标前，应进行投标策划，确定投标目标，并编制投标计划。企业应 根据投标项目需求进行分析，确定下列投标计划内容： A.投标目标、范围、要求与准 备工作安排； B.投标工作各过程及进度安排； C. 投标所需要的文件和资料； D.与代 理方及合作方的协作； E.投标风险分析及信息沟通； F. 投标策略与应急措施；G.投标 监控要求。企业应根据招标和竞争需求编制包括下列内容的投标文件： A.响应招标要 求的各项商务规定；B.有竞争力的技术措施和管理方案；C. 有竞争力的报价。企业应 保证投标文件符合发包方及相关要求，经过评审后投标，并保存投标文件评审的相关 记录。
            • ⑧ 合同管理。企业应建立项目合同管理制度，明确合同管理责任，设立专门机构 或人员负责合同管理工作。项目合同管理应遵循下列程序： A.合同评审；B.合同订立； C.合同实施计划； D.合同实施控制；E.合同管理总结。
              • 合同订立前，企业应进行合同评审。合同评审应包括： A. 合法性、合规性评审； B. 合理性、可行性评审；C. 合同严密性、完整性评审； D.与产品或过程有关要求的评 审；E.合同风险评估。
              • 项目管理机构应按约定全面履行合同。合同实施控制的日常工作应包括下列内容： A.合同交底； B.合同跟踪与诊断； C.合同完善与补充； D.信息反馈与协调；E. 其他应 自主完成的合同管理工作。
            • ⑨ 技术管理。项目管理机构应实施项目技术管理策划，确定项目技术管理措施， 进行项目技术应用活动。项目技术管理措施应包括下列主要内容： A.技术规格书； B. 技术管理规划； C.施工组织设计、施工措施、施工技术方案；D.采购计划。
            • ⑩ 项目目标管理。企业应建立项目进度、质量、成本、安全生产、绿色建造及环 境管理制度，明确项目目标管理程序，规定项目目标管理职责及工作要求，按照策划、 实施、检查、处置的循环方式进行项目目标管理。
            • ⑪ 资源管理。项目管理机构应根据项目目标管理的要求进行项目资源的计划、配 置、控制，并根据授权进行考核和处置。项目资源管理应遵循下列程序： A. 明确项目 的资源需求； B.分析项目整体的资源状态；C.确定资源的各种提供方式；D.编制资源 的相关配置计划；E. 提供并配置各种资源；F.控制项目资源的使用过程； G.跟踪分析 并总结改进。
            • ⑫ 信息与知识管理。企业应建立项目信息与知识管理制度，及时、准确、全面地 收集信息与知识，安全、可靠、方便、快捷地存储、传输信息和知识，有效、适宜地使 用信息和知识。信息管理应包括下列内容： A.信息计划管理；B.信息过程管理； C.信 息安全管理；D. 文件与档案管理； E.信息技术应用管理。
              • 项目管理机构可应用项目信息化管理技术，采用专业信息系统，实施知识管理。
            • ⑬ 沟通管理。应建立项目相关方沟通管理机制，健全项目协调制度，确保组织内 部与外部各个层面的交流与合作。项目沟通管理应按下列程序进行： A.项目实施目标 分解；B.分析各分解目标自身需求和相关方需求；C.评估各目标的需求差异； D.制定 项目沟通计划； E. 明确沟通责任人、沟通内容和沟通方案； F.按既定方案进行沟通； G. 总结评价沟通效果。
            • ⑭ 风险管理。企业应建立风险管理制度，明确各层次管理人员的风险管理责任， 管理各种不确定因素对项目的影响。项目风险管理应按下列程序进行： A.风险识别； B. 风险评估； C.风险应对； D.风险监控。
            • ⑮ 收尾管理。企业应建立项目收尾管理制度，明确项目收尾管理的职责和工作程 序。项目管理机构应实施下列项目收尾工作： A.编制项目收尾计划；B.提出有关收尾 管理要求； C.理顺、终结所涉及的对外关系；D.执行相关标准与规定； E.清算合同双 方的债权债务。
            • ⑩ 管理绩效评价。企业应制定和实施项目管理绩效评价制度，规定相关职责和工 作程序，吸收项目相关方的合理评价意见。项目管理绩效评价应采用适合工程项目特点 的评价方法，过程评价与结果评价相配套，定性评价与定量评价相结合。项目管理绩 效评价应包括下列内容：A.项目管理特点；B.项目管理理念、模式； C. 主要管理对策、 调整和改进； D.合同履行与相关方满意度； E. 项目管理过程检查、考核、评价； F.项 目管理实施成果。
          • (2)《建设工程施工项目经理岗位职业标准》T/CCIAT 0010—2019 主要内容：
            • ① 施工准备管理。施工准备包括施工组织准备、施工技术准备、施工现场准备和 施工资源准备。施工项目经理应根据施工合同约定，遵循动态管理原理，组织项目团队 成员建立健全工程项目管理体系，制定和实施科学合理的保障措施，确保各类资源有序 投入、高效利用。
              • 施工项目经理应组织项目团队成员分析工程项目的特点、合同内容及经济、社会 和自然环境条件，充分考虑工程项目相关方的利益需求，确定和分解项目管理目标和内 容，进行项目实施策划，并分析风险因素，提出有效的控制措施和应急预案。
              • 施工项目经理应参加由建设单位主持召开的工地会议，并按规定会签会议纪要。 施工项目经理应按规定向项目监理机构或建设单位报送工程开工申请，待项目监理机构 或建设单位签发工程开工令后方可进行施工。
            • ② 施工过程管理。施工项目经理应组织项目团队成员分析预测工程施工状况，结 合工程项目目标制定和实施相关预控、预防措施。
              • 施工项目经理应定期组织召开施工例会，并应参加建设单位或项目监理机构组织 召开的专题会议，研究解决与工程施工相关的问题，并指定专人负责记录和形成会议 纪要。
              • 施工项目经理应组织项目团队成员跟踪检查工程项目实施情况，分析工程项目目 标偏差及其原因，并采取有效措施调整工程项目实施计划。
              • 施工项目经理应指派专人记录施工日志，定期编制施工月报，按规定向工程项目 相关方提交施工进展分析报告。
            • ③ 竣工验收与结算管理。施工项目经理应按规定组织工程质量内部检验，参加工 程竣工验收，在合同规定期限内组织工程交付。施工项目经理应依据施工合同、工程竣 工结算有关规定，组织或参加工程竣工结算。施工项目经理应依据工程竣工验收与结算 相关法规标准和施工合同约定，协调处理工程竣工验收与结算中的问题。
            • ④ 工程项目管理总结评价。施工项目经理应组织项目团队成员做好项目收尾工作， 及时进行工程项目管理总结与项目团队成员绩效考核评价。工程项目管理总结报告应 包括下列内容： A.项目概况；B.项目管理重点与难点； C.项目管理主要措施及其成效； D. 实施过程遇到的问题及其应对措施；E.项目管理成果；F.项目管理经验； G.项目管 理教训； H. 项目管理效果总体评价。
              • 施工项目经理应配合企业对其项目团队管理绩效进行考核评价，并根据需要提供 相关资料或证据。
      • 2.价值交付
        • 面对复杂多变的项目环境，价值驱动型项目管理是项目管理的发展趋势。《项目管 理知识体系指南(第7版)》提出了以价值为导向的项目管理，认为度量项目成功的指 标应由传统项目管理所强调的范围、进度、成本三重要素约束下满足质量要求(“铁三 角”)从而成功地交付项目可交付成果，转变为实现收益并获取价值。
        • 项目成功与否并不在于项目成果是否交付、是否得到相关方验收，而在于项目完 成时相关方对可交付成果的价值感知与价值认同，以及项目投入运营后可交付成果为组 织和社会创造的价值。为此，应建立以交付价值为导向的项目管理理念，从项目需求提 出开始到项目交付使用，以追求价值卓越为目标，最终完整实现项目价值。
        • 1)价值交付系统
          • 《项目管理知识体系指南(第7版)》提出， 一个符合组织战略的价值交付系统可 有多种组件，包括项目组合、项目群、项目、产品和运营，可以单独或共同使用多种组 件来创造价值，这些组件共同组成一个符合组织战略的价值交付系统。具体而言，价值 交付系统需要考虑以下内容：
          • (1)创造价值 (Creating Value)。项目存在于更大的系统中，如政府机构、企业或 合同安排中。为组织及利益相关者创造价值，运作项目的方式有：
            • ① 创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；
            • ② 做出积极的社会或环境贡献；
            • ③ 提高效率、生产力、效果或响应能力；
            • ④ 推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；
            • ⑤ 维持以前的项目群、项目或业务运营所带来的收益。
          • (2)组织治理体系 (Organizational Governance Systems)。组织治理体系包括监督、 控制、价值评估及决策能力等要素。组织治理体系还提供了一个整合结构，用于评估与 环境和价值交付系统组件相关的变更、问题和风险。这些组件包括项目组合目标、项目 群收益和项目生成的可交付物。组织治理体系与价值交付系统协同运作，可实现流畅的 工作流程、问题管理并支持决策。
          • (3)与项目有关的职能 (Functions Associated with Projects)。包括：提供监督和协 调；提出目标和反馈；引导和支持；运用专业知识开展工作；提供资源、业务方向和洞 察；维持治理等。
            • 项目价值交付需要人们有效地履行相关职能来实现。因此，协调集体工作对于任 何项目的成功都至关重要。项目组织方式不同，会有不同的协调方式。有些项目受益 于去中心化的协调，项目团队成员会进行自组织和自管理。有些项目则受益于由委派 的项目经理或类似角色领导和指导的集中化协调。当然，对于采用集中化协调的项 目，也将自组织项目团队纳入进来，使其承担部分工作。无论采取何种协调方式，项目 团队与其他利益相关者之间的支持型领导模式和有意义、持续的互动才是项目成功的 基础。
          • (4)项目环境 (Project Environment )。组织环境对价值交付有着不同程度的影响。 组织的内外部环境可能会对项目特征、利益相关者或项目团队产生有利、不利或中性的 影响。组织的内部环境因素可能来自组织自身、项目组合、项目群、其他项目或这些 来源的组合。组织的外部环境因素可能会增强、限制项目成果或对项目成果产生中性 影响。
          • (5)产品管理考虑因素 (Product Management Considerations)。项目组合、项目群、 项目与产品管理等领域的相互关联性正逐渐加强。产品既可以是最终制品，也可以是组 件制品。产品管理是指将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期 中创建、维护和开发产品或服务。产品管理可以在产品生命周期(引入、成长、成熟到 衰退)的任何时点启动项目群或项目，以创建或增强特定组件、职能或功能。因此，产 品管理可以表现为不同形式，包括：产品生命周期中的项目群管理、项目管理；项目群 中的产品管理。
          • 总之，价值交付要求项目管理者具备更为全面的眼光和更为深远的洞察，不再局 限于在项目范围内按时、按预算管理客户对质量的期望，或传统的关键绩效指标，而是 要聚焦长远战略和可持续的收益。
        • 2)价值驱动型项目管理
          • 价值驱动是项目管理领域的新发展，项目管理者应关注项目管理新发展。
          • (1)项目管理新理念。价值驱动型项目管理有如下基本理念：
            • ① 如果做的是错误的项目，那么项目执行得再完美也无关紧要。
            • ② 在预算范围内按时完成的项目并不一定是成功的项目。
            • ③ 满足进度(工期)、成本、范围和质量“铁三角”的项目并不一定在项目完成后 产生必要的商业价值。
            • ④ 拥有成熟的项目管理实践并不能保证项目完成后会有商业价值。 ⑤ 价格是实施项目所付出的，价值是实施项目得到的。
            • ⑥ 商业价值是客户认为值得付出的东西。
            • ⑦当商业价值实现时，项目就成功了。
          • (2)商业价值因素。价值驱动型项目管理应考虑以下商业价值因素：
            • ① 从商业角度看， 一个预算超支的项目有时却是划算的。
            • ② 一组产生正现金流的项目，并不一定代表一家公司的总体最佳投资机会。
            • ③ 从数学上讲，不可能同时将所有项目列为第一优先级。
            • ④ 一个组织在同一时间做太多的项目，并不能真正完成更多的工作。
            • ⑤ 从商业角度看，强迫项目团队接受不切实际的最后期限是极其有害的。
    • 2.3.2 项目群与项目组合管理
      • 项目群管理和项目组合管理均属于多项目管理，但两者有本质区别。国际标准化 组织 (ISO) 分别针对项目群管理和项目组合管理发布了国际标准，我国采用翻译法等 同采用了相应标准。
      • 1.项目群管理
        • 国际标准化组织 (ISO) 于2017年发布了国际标准《项目、项目群和项目组合管 理项目群管理指南》ISO 21503:2017。我国使用翻译法等同采用此标准，于2022年 3月发布了国家标准《项目、项目群和项目组合管理项目群管理指南》CB/T 41246— 2022。
        • 1)项目群及其特征
          • (1)项目群含义。项目群是指为实现组织的战略目标、经营目标和收益提供优势， 而被协调管理的一组相关项目群组件所形成的临时结构。其中，项目群组件是指组成项 目群的项目、子项目群或其他相关工作。 一个项目群应至少由两个项目群组件组成。通 信卫星系统就是一个典型的项目群实例，该项目群包括卫星和地面站设计、卫星和地面 站施工、系统集成、卫星发射等多个项目群组件。
            • 设立项目群的目的是实现与组织战略目标和经营目标相一致的、通过分别管理项 目群组件无法实现的收益，项目群还可提高效率、降低危险、抓住机会。
          • (2)项目群特征。项目群可以是战略性的、变革性的或经营性的。项目群具有以下 特征：①项目群由具有相互依存和相互关联的项目群组件构成；②项目群为利益相关 方提供收益，并帮助实现战略目标或经营目标；③项目群具有复杂性和不确定性，需 要加以管理来尽可能减少复杂性和不确定性。
        • 2)项目群管理的先决条件和收益
          • 项目群管理是指指导相互关联的项目群组件实现项目群目标和收益的一组协调性 活动。
          • (1)项目群管理先决条件。有效实施项目群管理，应具备如下先决条件：
            • ① 项目群管理必要性评估。当决定是否在组织内实行项目群管理时，宜考虑整合 其他相关工作能力和适应变化的能力。在组织层面进行合理性分析，宜满足需求、风 险、收益和所需资源，以及拟议实施项目群管理如何与一个或多个战略和运营目标保持一致，其实施的合理性宜被写进项目建议书或其他类似的分析文档中。
            • ② 项目群管理一致性要求。项目群管理的一致性宜考虑组织的治理，这种一致性 宜具有战略依据和关系。在组织层级上，系统、程序与过程要达到一致。项目群管理宜与管理组织和项目组合保持一致性。组织内项目群及其组件的持续能力可通过平衡和优 化社会、经济和环境特性达到一致。
            • ③ 项目群角色和责任划分。高层管理人员宜分配和确定项目群管理角色、职责和 权限。关键角色和责任者包括：项目群发起人、项目群经理及项目群管理团队。项目群 发起人对整个项目群战略和项目群支持负责任；项目群经理负责项目群及相关项目群组 件的整体绩效；项目群管理团队负责单个或多个项目群组件或职能的绩效和实施。
          • (2)项目群管理的收益。项目群管理的收益是指项目群管理的可评估结果。通过 项目群管理可得到两种类型的收益：①通过将项目群组件进行协调管理而得到内部项 目群收益；②帮助实现战略或运营目标的外部项目群收益。
            • 在项目群生命周期或项目群收尾后都有可能实现有形或无形的收益。
        • 3)项目群管理实施要点
          • (1)项目群建立。建立项目群宜包括与管理背景相符的项目群管理框架、项目群 设计和计划。
          • (2)项目群整合。项目群整合可包括战略、需求、组件及职能等方面的整合，也 可包括项目群组件合并管理所产生的协同作用。
          • (3)项目群管理实践。在项目群整个生命周期中，可实施的管理实践活动包括风 险和问题管理、变更管理、质量管理、资源管理、进度管理、预算和财务管理、利益相 关方及沟通管理等。
          • (4)项目群控制。项目群控制包括但不限于：管理跨项目群组件的项目群决策造 成的影响；维护和调整项目群组件边界和接口，并利用项目群组件协同作用；按需更改 项目群组件优先级；了解项目群基线和项目群组件基线之间的相互关系和潜在影响；确 定项目群生命周期收益的实现；通过项目群组件监控整个项目群预算和变化。
          • (5)收益管理。包括：收益识别及分析、收益控制。
          • (6)项目群收尾。项目群可收尾的原因包括但不限于：①已实现项目群收益； ②不再需要协调管理相关组件；③不可能或不需要实现原定收益。
      • 2.项目组合管理
        • 国际标准化组织 (ISO) 于2015年发布了国际标准《项目、项目群和项目组合管 理项目组合管理指南》ISO 21504:2015。我国使用翻译法等同采用此标准，于2019 年5月发布了国家标准《项目、项目群和项目组合管理项目组合管理指南》GB/T37490—2019。
        • 1)项目组合
          • 项目组合是指为实现组织的整体或部分战略目标，便于进行有效管理而组合在一 起的项目、项目群及其他相关工作。例如， 一个基础设施公司为实现其投资回报最大化 战略目标，可将石油天然气、能源、水利、道路、铁道、机场等多个项目或项目群组合 在一起。
          • (1)项目组合结构。项目组合结构是对项目组合内组件的一个“快照”,可以反映其所遵循的组织战略目标。项目组合是一种层级结构， 一些较低级别的项目组合组件又 进一步构成了较高级别的项目组合组件。项目组合结构示意图如图2.3-1所示。项目组 合结构最少可以由两项项目组合组件构成。
          • (2)项目组合能力与限制。项目组合能力是指组织通过资源利用实现其战略目标的 能力。决策者应对项目组合中的某项工作能否完成作出判断，而一个组织应具备在维持 其运营现状的基础上进一步采取措施实现其战略目标的能力。项目组合限制或许会使项 目组合无法实现预期的战略目标，或者需要对战略目标作出调整或重新优化排序。这些 限制可能来自组织内部或外部，组织应直接对内部限制进行控制，而对外部限制，组织 或许只能选择影响、遵守或采取相应的应对措施。限制可能是政府、资源、社会责任、 文化、风险承受能力、可持续发展及法律法规方面的要求等。
          • (3)项目组合组件的筛选及优先级。项目组合组件的筛选及优先级设定标准应是 明确可操作的，应体现出项目组合目标与组织战略之间的一致性。同时，还应能够反映 组织的价值观、基本原则、内部政策及目标利益。
        • 2)项目组合管理实施要点
          • 在一个充满变化和不确定因素的组织环境中，实施项目组合管理可以基于战略目 标的一致性考虑对项目、项目群、项目组合及其他相关工作进行统一管理。项目组合管 理应包括组织为实现战略目标所采取的一系列与资源分配相关的方法过程。项目组合管 理使得项目内组件能够与组织战略目标、利益相关方优先级及包括可持续发展和道德准 则在内的各种价值观一致。项目组合管理在持续运行过程中所做的工作，包括持续确 保项目组合与战略目标的一致性、追求利益最大化、履行承诺及基于精准数据做出决 策等。
          • (1)明确项目组合的定位。组织应结合以往表现及未来设想确定项目管理的目标 任务， 一旦确定，就应确保目标可控。从长期到短期，任何不同的时间段都可以设立相 应的目标，并应同时考虑可能存在的制约因素。
          • (2)识别潜在的项目组合组件。组织应通过通览所选的潜在项目组合组件、将所 选的潜在项目组合组件反映到组织的战略目标中的方式，不断对所选的潜在项目组合组 件进行识别和规划。
          • (3)制定项目组合计划。在制定项目组合的进展计划时应考虑的因素包括：现有 和潜在的项目组合组件及其在战略目标中的反映；项目组合组件的目标利益；所投入的 时间和成本能带来哪些新的收益或技能；项目组合内各个组件之间的相互依赖关系。
          • (4)评估筛选项目组合的组件。应对项目组件进行筛选及调整，以维持整个项目 组合的平衡并实现组织的战略目标，这将会进一步优化组织的投资回报，并将风险控制 在组织的可承受范围内，筛选结果应与资源需求相匹配。
            • 在对潜在的项目组合组件进行分类、现状评估、筛选、调整、认定及优先级排序 时，需要明确可及的标准及方法步骤。
          • (5)确认项目组合与战略目标的一致性。组织应制定相应的目标实现策略以实现 其愿景、使命及价值观，以上三者中的任何一个发生变化，都会使战略规划做出调整， 进而带来项目组合架构及计划的更新。项目组合的组件应实现与战略目标相关的利益。
          • (6)项目组合与绩效评估及汇报。项目的绩效评价指标应与项目组合及其匹配的 战略目标相挂钩。利益相关方需要及时有效的工作汇报。
          • (7)平衡和优化项目组合。在界定的岗位职责和权利范围内，项目组合经理应从 维护投资组合通道、资源优化配置、项目组合风险及变更控制，以及项目组合内的协同 优化等方面平衡并控制整个项目组合。