导图社区 管理的常识08章【什么是控制】
这是一篇关于什么是控制的思维导图,主要内容有什么是管理、什么是组织、什么是组织结构、什么是领导、什么是激励、决策如何有效、什么是计划等。
编辑于2022-04-30 22:49:48第八章:什么是控制
第一章:什么是管理
第二章:什么是组织
第三章:什么是组织结构
第四章:什么是领导
第五章:什么是激励
第六章:决策如何有效
第七章:什么是计划
前几张学习内容
计划就是未实现目标而寻找资源的一系列行动 第一:计划管理是两种管理模式之一(战略、文化、组织、领导控制等,从实际运用管理只是的角度看,管理只有两种基本的模式,一种是绩效管理,一种是计划管理 第二:计划管理是所有管理的基础,在企业管理活动中,最基础的华东是目标和资源,人和事,以及权力和责任之间的关系 第三:计划管理可以解决企业健康成长的问题,这一点是我偏爱计划管理的主要原因,长期与短期,变化与稳定、效率与效益 计划是5W1H原则 做什么(What to do it )? 为什么做(Why to di it )? 何时做(When to do it )? 何地(Where to do it )? 谁去做(Who to do it )? 怎么做(How to do it )?
8.1:控制是保障达成绩效的核心职能
控制重要的管理职能,其重要性表现在以下三个方面
1.规划(目标、政策、程序)
2.组织(机构设计、工作职务的规定)
3.领导(职权划分、员工激励)
控制
概要
控制的作用
第一:预防危机的出现,因为有计划地收集信息可防止重大事故的产生。
第二:使生产标准化,控制是需要把产品及提供的服务标准化,从而尽量减少偏差。
第三:考核员工的绩效,使员工的绩效得到衡量与指导并使绩效标准化,让员工能够有章可循,有依据去提升自己的行动
第四:修订/更新计划,通过控制发现的偏差,可以迫使组织切实推行计划,不至于到最后来不及调整。
第五:包围组织财产,控制本身能够很好地监督变化,具有预警和提示作用,这样可以迫使管理者起财务责任并保存资产
控制的四个步骤
第一步:建立工作目标及考核标准
第二步:测量实际绩效(监察)
第三步:将实际绩效与目标及标准相比较(核对)
第四步:就是一个不断绩效评估的过程,最终确保获得组织及个人的绩效
立标、监察、核对、修正
概要
8.2:控制的三个要件
控制有三个核心要素
标准化
控制首先需要表现为一系列的标准,只有这样才可以衡量和核对
量化
标准化如何转化为人们日常的工作行为,需要把标准量化,只有量化的标准才有被实施的金额能,也才可以真正被检验和衡量。
全过程化
控制需要让最终的结果与预定的结果保持一直,所以孔子的第三个要件就是全过程化。
8.3:有效控制的四个习惯
思维习惯的改变
要做有效的控制管理,首先第一点应该是思维习惯的改变,就是不要把预设的目标和计划,特别是雨伞堪称是一个财务的工作,也不要把预算堪称是一个编制的工作,预算其实最重要的是你的思维习惯
行为习惯的改变
1.行为第一个改变,就是不要跟自己的过去比,要跟市场当中的竞争力比较,跟行业平均水平去比较
2.第二个有意思的行为习惯是,大家不习惯去找实际数据与目标和计划之间的关联
3.第三个行为习惯是非常关键的,做全面雨伞管理,一定要让所有的资源放在产生价值的地方去,放在实现计划与目标的方向上去。
评价习惯的改变
控制管理第三个要改变的就是评价习惯的改变
控制的负面反应
控制管理,核心是组织上下要养成同一个对话体系,用共同的标准来对话,同时进行有效的管理控制需要思维习惯,行为习惯,评价习惯与对话习惯的改变之外一家企业能够真正做好共同基础,就是预算与控制。
8.4:控制的负面反应
有那些情况会导致不适当的控制
第一种情况是,设立了不可能实现的标准
第二种情况是,在企业内部存在着不可预测的标准
第三种情况是,对情景缺乏控制与影响
第四种情况是,自相锚段的标准
员工对于控制的负面反应
(1)认为绩效目标/标准是“压力工具”
纠正
第一:内在和外在控制并重
第二:共同设立绩效的目标/标准
(2)本位主义,不顾大体
纠正
必须让使用的绩效标准包括所有重要的方面,同时员工的奖酬要与整个组织的绩效挂钩
(3)过分重视短期因素
纠正
纠正的办法,使用包括了短期和长期因素的全面的绩效标准
(4)过分强调容易测量的因素
纠正
控制系统必须强调过程和结果,而且要特别关注过程及不容易定量的因素
(5)隐蔽信息
纠正
注意评估预算需求尽可能贴近市场,同时不要任意地消减预算数目
(6)躲避和抵触控制
第一种是僵硬的官僚行为,喜欢用符合控制标准的行为来掩盖自己不惜一切代价及取得成果的想法。
第二种是进行策略行为,提供信息使自己在某一时期看起来表现好,例如:在年底加速获取客户等。
第三种是申报无效资料,提供错误,无效的资料
纠正方法
使用一套更完善的标准,采用周期性的进程 报告,以及不要过分地以来控制报告,并对提供错误资料的行为给与处罚
概要
8.5防止负面反应的方法
设立有效的标准
所谓有效的标准,是指标准是相关的、公平的、可以达到的(高标准,单不是高不可攀)具体的
控制的成都要适合任务
在强制控制和自我控制之间求的平衡
在设立绩效标准时采用参与的方法
适用于经理缺乏了解和经验的复杂事项,确保标准是相关的和公平的,参与的人,本身可以是做决策的人
避免使用步完善的标注
绩效标准应包括所有重要的绩效层面
不要过分依赖控制报告
预算和品质控制报告是有用的,但是她们只提供了选定的控制点的部分信息, 例如(利润或废品数量,需要使用其它方法,例如晴子去现场视察)
及时地提供绩效的回馈
及时、经常的回馈有主语提高士气和绩效,当绩效标准较高时,可加强回馈的正面作用。
使用例外管理
对细微的失误不要反应过度,着重于严重的错误和一场情况 从事前,事种,再到事后,全过程控制,才能够达成控制的效果
结语
问下负责:为下属提供机会
第一:提供平台给下属
第二:对下属的工作结果负有责任
第三:对下属的成长负有责任
发展下属
1.给工作团队提供清楚的方向感与目标
2.鼓舞下属追求更高的绩效
3.执行hi下属的成长及成功
4.建立合作的关系
衡量核对修正
绩效
个人机构
概要