职场关系课-5 处理职场上的竞争

职场上充满着竞争，但是如果错误地理解竞争，你可能会走偏。职场不是战场，而是秀场。这一个导图带你学会，如何正确地在职场上竞争。

职场关系课-5 处理职场上的竞争

• 理解竞争：不是战场，是秀场
  • 职场竞争
    • 职场竞争是开放式竞争
      • 首先，没有哪一次失败会注定你的结局，即使你在这次竞争中失败，或者占下风，没有获得最后的收益，还有下一次机会等着你
      • 第二，职场不是修罗场，而是秀场。如果用动物界作比，职场竞争更像是两只求偶的羚羊跳跃、触角，竞争者会在领导面前展示自己的实力和技巧
      • 如果从领导的角度去看待竞争，他不是为了给下属排序，更不希望看到谁更狠，更不择手段。领导希望看到的是你的进步，他想看到下属身上不同的优点，然后安排到更合适的地方
    • 三个要点
      • 首先，它和工作直接相关，午饭桌上的拌嘴，再热闹也不是职场竞争
      • 其次，它要分出胜负，胜者将会获得利益
      • 第三，开放性竞争，展示你的能力和关系，比击败对手还要重要
  • 职场竞争的三个阶段
    • 日常阶段
      • 日常阶段没有高难度任务，你应该追求工作的顺利完成和能力的积累
      • 这个阶段，完成比完美重要，你要懂得珍惜你的精力和情绪能量
      • 日常阶段里你目前的状态不会产生很大改变，领先者很难拉开差距，落后者也很难翻身。只有心不在焉、马马虎虎或者狂妄自大的人，才会在日常阶段出局
      • 从领导的视角来看日常阶段，无论你目前的工作实力如何，在部门内是偏强还是偏弱，每个人都有机会表现自己
    • 打小仗阶段
      • 典型打小仗的场景有发布任务的例会、工作汇报、年终总结、给客户的日常提案等等
      • 打小仗和日常工作的区别是，小仗比起日常工作，有明确的反馈机制和时间节奏，能让你积累应对大仗的能力
      • 打小仗的阶段开始出现有难度的任务了，同事之间也会出现竞争关系。竞争可以是两个人同时接受相同的任务，领导也会把你和上次任务的执行者相比较，或者和其他地区、部门的执行者相比较
      • 从领导的视角来看小仗阶段，虽然实力强的员工容易出众，但对新人和职场上的落后者而言，也是有机会的。因为小仗阶段会周期很长，领导的评价会是多次的
      • 所以小仗过程中，要执行“长期策略”，不要纠结于一城一地的得失。最好的策略是像预选赛一样，先保证出线再调整出最佳竞技状态
        • 具体到工作中，就是尽力完成项目任务，但不必过分花心思去讨好领导或者客户、强求结果
    • 打大仗阶段
      • 内战
        • 部门内部的“二选一”或者“三选一”这类竞选竞聘活动，赢了的就晋升
        • 内战打起来的时候，领先者比落后者更有优势
        • 内战的重点是考察和决策，如果遇到两个人实力差不多，很难决定的时候，就可以安排他们内战
      • 外战
        • 领导也带队参与打仗，比如几个部门甚至全公司规模的竞标或者竞赛活动
        • 外战开打的时候，弱势一方也可能因为搞定一个大客户、取得一个大胜利而翻盘
        • 外战的重点是开疆拓土，外战还能考察手下的抗压性，关键时刻会不会掉链子、有没有平常心
  • 竞争的行动指南
    • 策略
      • 日常阶段，重点是埋头积累实力
      • 小仗阶段，要紧跟对手、把握机会，争取和其他人拉开差距
      • 大仗阶段，占优势的要把握住战机，即使不占优势，也要用这个万众瞩目的机会展示实力
    • 注意三点
      • 取得过硬的成绩
      • 维护必要的人气
      • 摆出体面的吃相
    • 扬长避短
      • 如果你是鸽派的职场人，日常阶段会是你的舒适区，有的时候你可能会内心抗拒打仗，但这很容易吃亏。如果你是一个典型的鸽派，那就应该要求自己接受挑战，准备竞争
      • 而鹰派的职场人善于在每次竞争中都全力以赴，但你如果每次都表现得太好胜，就容易得罪人，甚至成为许多人的眼中钉、肉中刺。所以平时不妨节约力量，也多提醒自己，展现合作性也很重要，不要好胜心太强
  • 思考题
    • 如果你遇到一位同事，在合作中喜欢占便宜、抢功，吃相非常难看。但他即将和你有一次小规模合作，看他的意思很愿意和你一组，你准备如何答复他？
    • 参考答案
      • 第一种思路：答应合作，但是把分工说清楚，关于分工的事情也邮件同步给领导，避免对方揽功劳和推卸责任
      • 第二种思路：婉言拒绝和对方同组的要求，从技术上找到借口，告诉对方自己和别的同事已经达成组合了
      • 这两种思路都是可以的，无论选择哪条路，都不能给对方拆台挖坑，哪怕对方是一个烂人也不要
• 打小仗：总比别人郑重一点
  • 打小仗的三个特点
    • 职场上常见的打小仗场景包括：例会工作汇报、年终总结、给客户的日常提案等等，这类活动的特点就是频次高、有反馈、小范围公开
      • 小仗也都是节点性的工作，一定会有领导给你明确反馈，这就是你理解领导意图，调整自己行为，迭代进步的最佳时机
    • 第一，润物无声
      • 打大仗充满了仪式感，打外战多半要动员，打内战要宣布竞争规则。小仗往往没有这种仪式感，经常是稀里糊涂就开打了。它更像是学校里的随堂测验，看似随意，其实杀机四伏。
    • 第二，收益有限
      • 公司或者领导都不会给小仗提供丰厚的物质奖励，也不可能每个月都给你升职。既然收益有限，你就应该有合适的对策
      • 干得好不要着急邀功，出了错也不要过于悔恨，平衡好心态
    • 第三，意义不小
      • 其一，对你自己来说，它是最好的进步方式。
        • 小仗是战，也是练，它是你越战越强的关键，小仗比起日常工作，有明确的反馈机制和时间节奏，能让你积累搞定项目、应对战争的能力
      • 其二，如果你已经带领一个团队，小仗还是你磨合队伍、锻炼下属的最好机会
      • 其三，你要明白一个真相，职场上大多数情况你都是在打小仗，很多职场人可能在一份工作中，只有一次或者两次“打大仗”的机会。 小仗才是工作给你提供成就感和经验值的主要来源
    • 职场上真实的过程往往是，平时打好所有小仗的人，大仗还没开打，领导就会考虑把胜利的天平略略倾向于他。到晋升、竞选的时候，他往往就是领导眼中的第一人选，也可能是大家公认的第一人选
  • 打小仗的两类常见错误
    • 案例
      • 一个年轻律师向他事务所的领导请假，希望能在春节前提前几天回老家。他在例会上对领导说：为了躲开春运的高峰期，我得早走两天，所以跟您请两天假。
      • 分析
        • 如果你是他的领导，你会怎么看待这位员工？你会觉得这个人没有责任心，情商还不高
        • 首先，他对待工作的态度太随意了
          • 正式请假走程序最好，口头向领导请假，在一些公司是可以被接受的，但是说辞就要注意了
          • “为了躲开春运高峰期”，这么请假，说明你早就计划好了，摆明了要薅公司两天的羊毛
          • 如果你非要请假，更好的说法是：不好意思，领导。我只买到了某月某日的票，再往后的实在买不到了，我希望您能准我两天假，我提前回去，我可以在线办公，也可以用年假来抵偿，您看可以吗？
        • 其次，他对例会的性质没有清醒的认识
          • 例会看上去是日常工作，却是在做任务的安排和反馈的关键动作，这是容易被忽视的小仗
          • 别看一个小小的假期请假，领导可能就会给你打上“不思进取”的标签。而对于其他同事来说，这也是一个负面的信号，其他同事可能会跟风提前请假，领导也会把账算到你头上
          • 成熟职场人的做法是，请假私下提前沟通，在例会上可以同步同事们的假期安排，协调工作
    • 案例
      • 公司要评季度优秀员工，我和B都很有希望。评选有公开投票，我就请大家吃饭，希望大家选我，我还带着礼物去了领导家，领导收下了礼物，但又回赠给了我东西，还跟我说：安心做事。后来结果出来，B赢了。
      • 分析
        • A就属于用力过猛型。他把小仗当作了决战来打，又拉票，又请吃饭，最后还送上礼了。其实季度奖不是重要的竞争，根本不值得你去下这么大的注，收益也不大
        • A在这样一次小仗当中不断拉票、送礼会吓到同事，大家也会觉得你吃相难看
  • 打小仗的行动指南
    • 打小仗的关键精神是“长期策略”，这要求我们的竞争姿态是“积极而克制”
    • 第一条指南，长长心，保持积极
      • 案例：
        • 十多年前，我就知道有一个知名的电台主持人，因为和领导不对付，每天在办公室打扑克。但一年过去了，他什么成长都没有，其他同事却调去了当时效益更好的电视台。从这以后，他才意识到，时间是自己的，成长也是自己的。因为跟人置气而浪费自己的时间和精力，不值当
        • 从长期原则出发，你在职场上的收获不仅仅是工资，更有你自己的成长。而成长只有在积极应对挑战的时候才会积累，消极应对你只会停滞不前。职场上，不进则退。总不积极，你可能就会进入被淘汰的名单
      • 作为员工，你是需要先付出的，只有证明了自己的能力，才有资格争取相应的回报。老板也不可能因为你有潜力就对你许以高薪，职场上还是要用成绩来证明自己
    • 第二条指南，管住手，遵守规则
      • 超出底线地讨好领导和攻击对手的行为，都不要做
      • 除了违法手段之外，还有一些属于“伤害吃相的行为”，比如做跟班、当打手、认干亲、哭惨。这些虽然不是违法行为，但会伤害你“努力者”的人设，打小仗的阶段最好不做
    • 第三条指南，留一线，长远发展
      • 长远眼光是两个方面，一方面是对别人，要做事留一线。另一个方面是对自己，要做长期主义者，不要为一时得失，在当下乱了阵脚
      • 对待别人，如果对手耍小手段、小聪明露出了破绽，也不用赶尽杀绝。赢竞争是你的任务，当裁判是领导的工作，不要替领导作决策。
        • 千万别逼宫，“领导，你一定要开除他”，这不对。这时候只描述自己的感受就够了，“我在前面做工作，他这样伤害我们部门的利益，真是让大家心寒啊”。领导会感激你的尊重和克制的。
  • 思考题：
    • 如果你在日常竞争中，发现对手使用了过分的非法手段，你找到主管领导，他却不愿意追究，希望你息事宁人。你应该如何应对呢？
    • 参考答案：
      • 听听领导这么做的考虑，是单纯地怕麻烦，还是担心爆发冲突，会影响部门的成绩和自己的安全，或者干脆就是在偏袒对手
      • 如果领导是怕麻烦或者担心冲突的话，可以作出“这次就算了”的表示，但是同样也提出领导能在别的地方给自己补偿
      • 如果领导和对手是一伙，最好是“零号原则”，尽快离开这个部门甚至这家公司。
      • 无论哪一条路，都应该尽快固定和保留好证据，是聊天记录或者邮件要备份。你不知道什么时候可能用到
• 打大仗：内战与外战
  • 打大仗
    • 打小仗最重要的是不要随意懈怠，也不要用力过猛。而打大仗最重要的是不要纠结于厮杀，应该有更广阔的视野
    • 大仗更像是一个角斗场，你要迎击敌人和野兽，还要展示合作协同的能力。最终的目的是让看台上决定你命运的人，看到你的斗志和实力，给你财富或者自由
    • 你要先判断一场战争是不是大仗。大仗不在于你的感受或者竞争者的多少，而在于它的影响有多么深远
    • 领导周期
      • 就是你的领导升迁、调动的时间上限
      • 这个数字因为行业不同、公司不同会有所区别，不过大多数的公司是以三年为限
      • 如果一场职场竞争失败，会让你在这个领导周期内都无法翻身，甚至影响你在下一个领导周期的处境，那它一定是一场大仗。而领导周期的结尾，人心浮动，各派系力量也在瞬息万变，小仗局面可能会突然转化成一场大仗
  • 战前的准备工作
    • 第一，平日训练
      • 平时就要给打大仗，做好心理准备和身体准备
      • 打好小仗能让你做好大仗准备，如果你能时刻保持竞争状态，不让自己在日常阶段的舒适区里沉浸，就可能在大仗到来时获得先机。当然，日常适度地放松，不要过度消耗，你在打大仗的时候才有身体的本钱
    • 第二，战前盘点
      • 有的大仗是阵地战，是在计划内发生的，可以提前准备。还有的大仗是遭遇战，困难说到就到，准备期特别短
      • 四个在哪儿
        • 首长在哪儿
          • 参战之前或者战事开始，赶紧跟领导沟通，听招呼，也说自己的想法
        • 盟友在哪儿
          • 这个时候必须确认盟友跟你一条心，互相打气
        • 情报在哪儿
          • 怎么算赢，谁在跟我斗，对手最近有什么动向，这些事情都要调查
          • 你可以从“中立同事”那打探情报，尤其是行政、人力和财务这种支持部门同事，平时打点小恩小惠，这个时候就该听听他们的消息了
        • 基本盘在哪儿
          • 跟你关系最紧密的基本盘成员可以拜访一下。见见长辈、老师，可能会帮你介绍能帮你的人。如果你需要长期加班、出差、下乡、出国，你需要获取配偶、父母甚至保姆的支持和谅解
    • 第三，制订实际的目标
      • 你的领导可能有他的目标，而你自己也应该有自己的目标：
        • 如果你在之前的小仗中表现出色，是提拔的后备力量，那就不要犹豫，全力而为。
        • 如果你之前表现中规中矩，对提升可能没有什么胜算，那就尽情展示自己的稳定和坚韧。
        • 如果你是崭露头角的新秀，注定没有提升的机会，那就认真考虑领导、部门和公司的利益，找到和你一起赢的力量，就已经赚到了。
      • 大多数人都是在懵懵懂懂的状态下投入大仗的，等到陷入困境再去调动各方资源，能不能调得动就很难说了。但如果你在战前进行了准备，就足以碾压90%的对手。
  • 外战：争取收益
    • 外战就是公司、部门要开展大规模对外竞争，比如重要的竞标、争夺大客户等。外战的目标是完成业绩、争取收益，无论和团队其他人关系如何，这一刻都要劲往一处使
    • 认识到外战要尽力是很好的职业精神，很多人就猛冲猛打，把斩将夺旗看作第一目标。但我要提醒你， 还有更有价值的胜利，就是借此机会赢得领导的绝对信任
      • 第一，领导是你职场上最重要的关系，外战也是为你的领导而战。只惦记着自己出尽风头，甚至越级获得大领导的赞美，领导可能对你心存顾忌
      • 第二，为领导夺下一点成绩，只是有一份功劳，但是替领导挡住一颗子弹，才是投名状。功劳能换到奖励，但忠诚才能赢得机会
    • 千万别觉得“领导失败了，也许我就有机会”，这是极大的误会，在大仗中失败的部门全都是败军，大领导也许会在败军中挑一个人暂时维持局面，但从来没有一个人因为打了败仗还可以获得重用
    • 案例
      • 去年公司准备一个展会，团队加了很多天的班都很努力，但有一个特别讨厌的同事，什么活儿都不干，每天摸鱼，还要抢功
      • 我就给她安排了一个她根本完不成的任务，大家都忙没空帮她，我们都准备让她出丑。展出前一天领导来检查，发现了她工作一团糟，我原以为领导会大发雷霆让她好看，没想到领导啥也没说，一夜没睡把她的活儿赶紧先干了，然后又找我谈话。他跟我说，这样不好
      • 我觉得他对我很失望，我应该怎么办？
      • 分析
        • W同学犯的就是外战的最大禁忌——内部拆台
        • 外战是一种快速完成公司或者部门业绩的狂飙，所有人的注意力应该且只应该在业绩上。这时给对手下个小绊子，让他丢人出出洋相，似乎能让他被领导嫌弃，但实际上你的行为就和在战场上对战友打黑枪性质差不多
        • 要知道大仗不仅仅关乎利益，而且关系到你的领导，甚至整个部门的安全，大领导完全可能因为你们办事不利，就把你们的领导废掉
        • 为了想干掉不得体的、偷懒、狂妄的同事，就用手段让自己尊重、喜欢的领导陷入危险当中，这就说明领导在你心中，还不如那个妄人。所以，外战一定要尽力
  • 内战：选拔优胜者
    • 内战与外战不同，内战的主要目的，是选拔优胜者。内战中，你的对手是同事，你的目标明确，就是获胜后升职、加薪，或者其它的进步机会。内战中的裁判员、评判者可能是你的领导，也可能是几位领导或者整个公司管理层
    • 外战要尽情展示自己的能力，同时要保护领导，展示忠诚。内战同样要展示自己的能力，但还要展示和睦的人际关系
    • 打内战有四种常见的错误
      • 首先是欺诈和欺骗
        • 采用任何作假的手段去对付评委团，都会让你蒙受惨痛的失败
      • 其次是造谣中伤
        • 如果你把注意力集中在毁灭对手身上，写匿名信，传谣，你会成为第一嫌疑人
      • 第三是违背人设
        • 这不是做坏事，但同样会让人觉得不舒服
        • 比如，你的人设是忠诚可靠，就不要冒险去跟对手打赌。不要让人觉得你“变得面目全非”或者“暴露出本来面目”，这两个评价一旦出现，以后再想被信任就变得很难了
      • 第四是不要“让”
        • 只要没有内定的情况发生，就要奋力拼搏，一定不要表现出“这次我让你”的姿态，对手会觉得你在侮辱他，而评委团也会觉得你胆怯、害怕失败
  • 思考题
    • 如果你是领导，需要从两个手下当中选择一个担任副职，你希望他们用什么样的风格和方式展开竞争呢？
    • 参考答案
      • 这是一道观察偏好的题目，没有标准答案。
      • 有的领导希望两个人展示自己的实力，也希望两个人展示自己在部门中的人际关系。还有一些领导希望手下提及自己拥有的上层关系。
      • 无论如何，都不希望两个手下刺刀见红。
• 清理战场：排除隐患
  • 清理战场
    • 为什么要清理战场
      • 清理，是去掉一些旧的战争痕迹，同时也要有一个新的开始
      • 大仗之所以称为大仗，很大程度上是因为这场竞争会改变你在这家公司的命运走向，影响你的职业生涯，还会改变你的公司、部门的权力格局
    • 目的
      • 建立自己的权威
      • 减少团队的震动
        • 这两件事分先后，如果两者出现矛盾，树立权威优先
    • 完全胜利
      • 指你接管一支队伍，昔日竞争者成为你团队当中的一员，这个时候你可以放心地去树立权威
      • 完全胜利会带来一个组织内人际关系的变化：
        • 昔日的直接领导可能会从领导变成盟友，甚至变成对手
        • 昔日的同事可能变成你的对手，甚至变成敌人
        • 过去疏远的大领导可能会变成你的直接领导
        • 原本中立同事也可能因为你的变化，而成为支持者或者反对者
        • 忠诚的盟友可能希望你兑现过去曾经的承诺，也可能变成你的对手
    • 不完全胜利
      • 不完全胜利指保住了自己的团队，或者虽然获得了提升，但没有获得一个团队的总负责权力。
      • 如果你获得的是不完全胜利，那就仍然处于考验期，最好继续小心谨慎，等待自己获得完全胜利的那一天
      • 不完全胜利也会带来组织内人际关系的变化，因为获胜而带来的压力会落在你身上，但你能给出的资源可能特别有限。如果获得了不完全胜利，最好的选择是尽快争取领导的授权，拿到更多可以调动的资源
      • 值得一提的是，这些改变不会在胜负决出之后立刻生效，除了公司的任命邮件和办公软件上的汇报关系之外，要让每个人意识到变化还需要时间。这个特殊时期职场关系非常微妙，但不会持续太久，这期间管团队要谨言慎行
  • 照顾五种力量
    • 首先，对自己的心态而言，要尽快走出结果
      • 赢了的人不要总去回味胜利的经过，输了的人更不要用失败来反复折磨自己
      • 沉浸在细节中不会带来任何实际好处，只会分散心神，降低反应速度，让你更容易出错
      • 刚打赢大仗，年轻热情的下属可能比你更骄傲于团队的胜利。他们可能会沉浸在其中，甚至耀武扬威，就很容易引起其他团队的嫉恨和不满。你要提醒他们下一步的任务，让大家都节省更多的时间精力，集中精神回到日常工作中。这个时候低调原则仍然适用
    • 其次，盟友，要兑现承诺
      • 如果先前为了争取支持许下过承诺，现在就该兑现了。这时可别打小算盘，给许诺了盟友的利益打折
      • 一种极端的情况是你刚刚惨胜甚至输了，这时你的盟友可能会跟你客气一下：“你现在这么难，之前说的就算了吧。”但如果你真的就这样算了，信用会破产的。当然，我们在事前许诺时就应该考虑输的情况，千万别夸下海口
    • 第三，对手，你要祝福
      • 之前和你展开竞争的对手，可能不在你的团队当中，比如在兄弟部门，这个时候记得维护好，献上祝福。这既能向对方示好，又能展示你的胸怀和情绪管理能力
        • 祝福时，加上一些具体的、对其专业能力的赞美，会显得更真诚，也能让大家知道你眼光不错、经验丰富，专业水平同样不弱。表达上注意以下几个要点就好了：“你很优秀，我很佩服，祝你顺利，希望合作。”
      • 你不可能无差别地温暖所有人。实力和你差很多，平时跟你不太熟的对手，最好不要主动去安慰，称赞一下他的表现就够了
    • 第四，老领导，不仅是感激
      • 第一种情况是老领导也同步提升
        • 种关系最好，如果你们是师徒式上下级关系，那简直就是你们这个门派的一个大胜
      • 第二种情况是和老领导成为平级
        • 这种关系要尽快表达自己的尊重。中国人最重年纪资历，你跟领导平级可能会让他心里有想法。这个时候如果你尽快表达对其经验的尊重，和昔日栽培的感激，不仅能够减少这种厌恶感，还能防备有坏人挑拨你们的关系
      • 第三种情况是超越老领导
        • 某个人可能以前做过你的领导，在你被提拔之后你成了他的上级，这个时候就要认真跟对方谈一下，叙叙旧，希望对方支持、辅佐。如果对方在你之下觉得屈辱，赶紧送走，不要再留
    • 第五，新手下，要用人不疑
      • “疑人不用”，如果你觉得谁有问题，他就一定有问题，趁早不留
        • 倒不是因为你未卜先知，而是如果你对一个手下有强烈的厌恶感，沟通中你可能会带着情绪，年深日久，他对你的不满会更加浓烈。所以，如果你怀疑一个人，最好就不要用，刚接手的时候淘汰人是最好的时机
      • 过了这一拨筛选之后，你就要认认真真地去用他、信任他。
        • 如果你有权限开人，就把自己的团队好好整理一下。如果你有资源招人，用好招人的名额。不要让别人，尤其是对手来过手新人，要确保招进来的人都是自己的
      • 握住两句话：“把敌人逐出城外。留下的都是对我友善的人。”
  • 我们真的能宽恕、原谅、留下对手吗？
    • 可以原谅，但是有条件
    • 首先，邀约前对手停战
      • 记仇完全没有必要，竞争结束就可以直接喊停了。都是同事，仗打完了，现在我对你抱有善意，希望你也一样。如果你想要对方加入自己的队伍，一定要给这样的机会。先示好的人通常也能被大家看作爱才、有胸怀。
    • 其次，对手表示愿意服从
      • 别上来就表示有胸怀，有些人并不值得你这样当好人。连口头上都不敷衍你，那不是什么有骨气，那叫不懂事，这种人赶紧送走，不要留了
      • 不要留下过去一整个派系的人，要把他们打散。仍然希望保留自己小团队、独立王国的人，一定是诈降，要趁早处理掉
  • 思考题
    • 你的新团队里有个表态坚决对抗、挑衅你的前对手。现在你决定和他谈一次，希望他能够配合你工作，你准备谈哪些内容呢？
    • 如果是裁员难度很高的不完全职场，你可能必须要哄哄你的这位前对手了。比如，可以这么谈话：
      • 1.提到大领导对大家的期待。
      • 2.提到我对团队的期待。
      • 3.公司要发展，这是一个大潮流，顺之者昌，逆之者亡。
      • 4.希望大家心往一处想，劲往一处使。
      • 5.你很优秀，出去肯定也有机会。
      • 6.但是如果要在这里，希望我们一起把事情做好。
      • 7.或者你已经做好了准备，想要公司主动裁掉你么？
      • 8.既然不是，我希望大家能够好好合作。
      • 9.这个部门我是带头的，我会公正对大家，不要有什么担心。
      • 10.这个单位有些爱挑动是非的人，推心置腹说一句，他们希望你来闹事，我觉得你可以离他们远一点，有事我们两个人来谈
• 内定：“陪太子赛跑”也有价值
  • 内定
    • 内定不是经常发生，但只要内定一出现，你会感受到强烈的被伤害感，我们中国人对这种局面有一个专门的表达，叫做“陪太子读书”
    • 这意味着你再怎么努力都没有用，大多数人会因此否定自己、怀疑人生。有的人会愤然而起，到处投诉；有的人会心灰意冷，愤世嫉俗；还有的人会奔向我们的“零号原则”，一走了之
    • 所谓的内定，其实是在竞争之前，内部已经确定了优胜者，这叫做决定前置
      • 首先，节约成本。把公司或者部门从轰轰烈烈的一场内战当中解放出来，全力向前
      • 其次，让结果可控。竞选、竞聘可能会出现各种不可预期的后果，领导在追求对部门的控制时，就倾向于选择“内定”
    • 内定的副作用也很大，它破坏了规则，对认真遵守规则、参与竞争的人来说是一种伤害
      • 大多数领导也都明白这种伤害，他们会做一些事情弥补此事：比如提前预警，或者用其它机会补偿最积极的参与者
      • 对你而言，这种受委屈的局面是有交易价值的，你可以用这个委屈来交换利益和机会
  • 遭遇内定局面的常见错误
    • 案例
      • 我们这批员工里我的业绩最好，前几年评优提拔都优先给了我。但是最近竞聘小中层，领导说我资历还浅，别把这次输赢看太重
      • 后来我听到传言才知道提前内定了老板亲戚，其他人就是去走个过场。我气坏了，下决心要好好表现，当场碾压他，打所有人的脸。但是领导建议我把发言稿和PPT最出彩的部分都删了
      • 后来，我干脆宣布退出了竞聘。但我心里特别憋屈，跟几个同事说我的苦闷，真想找领导吵一架，我该怎么办？
      • 分析
        • 第一个错误：坚持决斗，成了搅局者
          • 内定意味着竞争的结束。口不择言，发誓要继续赢，你就成了搅局者。原本对你有三分愧疚的领导，一下子就会变成维护秩序的强大势力，这会让你陷入危险之中
          • 当然，这个公司的提拔方式可能确实有问题，如果不愿意继续忍受，可以考虑换一份工作
        • 第二个错误：不分敌友，迁怒于传信者
          • 领导来告诉C同学，资历浅，别看太重，这些话非常委婉，他不能直接告诉你说，这个位置已经内定了
          • 这种竞聘是一群人作决定，不是领导一个人说了算的
          • 领导早点告诉你内定这件事，有三个意义
            • 他对你实力的认可
            • 他希望照顾你的感受
            • 他希望你把注意力放在日常出成绩上，放在你们共同的事业上
          • 所以告诉你真相的领导不是你的敌人，把责任推给他是对他的不公平
        • 第三个错误：阴阳怪气，做愤世嫉俗者
          • 抱怨领导处事不公不能解决任何问题。这类抱怨第一个误伤的就是直系领导，如果你再捎上抱怨大领导，就很容易给自己和全部门惹麻烦
          • 你要特别当心那些明里暗里引着你说领导坏话的人，他很有可能不是为你打抱不平，而是就等着传你的话
  • 转变心态，把逆境当舞台
    • 你要先确认所谓内定局面的真伪
      • 搞清楚最好的办法就是去问你的领导：“这次的竞争，您觉得局面如何，我有机会吗？”
      • 大多数内定，你的领导都会有所耳闻。“只要尽力了，问心无愧就好。”“在我心里你是最优秀的。”“本职工作最重要，以后这样的机会还有很多。”如果你听到这些表达，那人选多半已经定了
    • 转化思路，它就是你的舞台
      • 如果确定了真的是内定局面，你也不要完全灰心，别忘了竞聘过程是聚集了全公司关注的大仗，公司所有人都会关注这个过程。赢家只有一个，但舞台是所有人的。内定局面出现，说明现在不是你的收获期，但却是很好的播种期
      • 你应该尊重公司的安排，展示你的冷静和靠谱，让领导看到你的识大体。为了避免被贴上搅局者的标签，可以适度收敛锋芒，但这不妨碍好好梳理你的经验和想法，扎扎实实做汇报，借这个机会向全公司人展示你的实力。这是最高效地吸引中立同事对你好感的时候，而且也会在领导心里加分
    • 案例
      • 一个朋友过去在公司实力出众，但和公司领导不对付，领导想把他调到效益差的部门，决定利用公开直播竞聘的方式，内定结果排挤他
      • 他当时已经决定离开，接到这个羞辱活动之后，思虑再三仍然参加了，而且漂漂亮亮地做了演讲。好多平时不熟悉的同事，都因为这次演讲记住了他。后来他离职创业的第一个机会，是平时不熟悉的同事给他的，就是因为他公开演讲的出色表现
  • 竞争失败的四条行动建议
    • 接受现实
      • 遇见内定不是你的错，不要沉溺在懊悔或者怨恨里走不出来
      • 接受现实最好的一种做法，就是跟领导讨价还价
      • 如果领导告诉了你内定的事，还问你，“最近工作有没有什么困难？项目进展还顺利吗？”这就是他在等你开口提需求
      • 这时候不用不好意思，顺着领导的话，大大方方地谈谈你的难处，比如缺人手，缺授权，或者请他帮你打通一些关节。这样不光能弥补你的损失，也会让领导更放心，你要了补偿，就不会闹事儿了。但是领导不说这个话，别主动说“您得补偿我”，这是非常冒犯人的做法
      • 但如果领导承诺说，“过两年给你”，“以后有机会照顾你”，那多半是空头支票。这就是公司和领导在欺负人，早点接受现实，换公司或者换领导吧
    • 摆正心思
      • 竞争一定要摆正心思，无论竞争是不是被内定，都不要做小动作去陷害对方。竞争中的其他人如果遇到什么麻烦，第一个就会怀疑到你
      • 有实力的竞争者，背后一定有强大的势力，你不知道他的基本盘是谁，盟友是谁，贸然挑战他们得不到任何好处
      • 只要你也实力过硬，在风评上你就会获得很大的优势：“小王能力那么强，这次晋升被老板亲戚挤掉了，真是可惜。”把姿态做得漂亮些，中立同事的好感都有可能变成你的资源
    • 重新振作
      • 可以趁机观察和鉴别一下自己身边的人
      • 比如发现墙头草，以前可能对你十分讨好，公开结果后却迅速变冷淡。看清这种人的本质，你就可以顺理成章地结束盟友关系
      • 再比如其他失败者，多少都会有点失意，如果有机会聊一些更深的话题，你就可以仔细观察他。在这种情形下还能保持冷静得体的，多半是很优秀的人。你可以向对方示好，尝试合作、结盟，都是非常不错的选择
    • 等待机会
      • 案例
        • 我有一位朋友曾经遇到过一次大喜大悲。在一次重要的提升之前，领导把他叫去，给了他一个晋级的机会，而不是提升。这个机会说好不好，说坏不坏，算是个安慰奖。而部门负责人职位内定给了大领导的老部下。他当时也觉得很委屈，但还是安心接受了一切，继续卖力气工作
        • 就在那个内定者接任后的第三天，新负责人因为去基层调研的时候醉酒，意外丢了自己的工作。我的这位朋友是所有人选里职级最高的人，就顺利接手了部门负责人的职务。做好自己，等待机会，人生真的有各种可能
  • 思考题
    • 如果领导内定了你做新的部门负责人，一位比你资深的老同事口出怨言，你会如何跟他沟通呢？
    • 参考答案
      • 接任后再聊
      • 接任前就去跟对方聊，对方会更容易被激怒，接任之后，过去跟老同事聊一下：
      • “我能感受到您的委屈。我也没有什么特殊的关系，领导想早早定了这事儿，无非是怕夜长梦多。之前的那种大张旗鼓公开招聘，如果上面塞个人进来，或者外面空降下来一个，今天吃苦头的，恐怕就是我们这帮兄弟了。从我们当中尽快选一个，是一个不坏的策略，所以希望您能理解这件事。”
      • 之后的说服，和上一讲的“希望您和我合作”相差不多了。
      • “这个岗，谁干其实差不了太多，不过领导让我来做，我就会全力而为。管理岗之外，专家线也有很好的待遇，我们是可以合作的，您一直都是我特别敬重的、有实力的老同事。我希望我们两个人一起帮领导把事情做好。这期间我遇事会多向您请教，但是在外面，也请您尊重我的一些安排。”