导图社区 系统集成中级【信息系统项目管理基础】
系统集成中级职称之信息系统项目管理基础学习脑图，主要内容有：项目的组织、项目的生命周期、曲型信息系统项目的生命周期模型、单个项目的管理过程。
系统集成中级【项目范围管理】学习脑图，主要内容有：项目范围管理概述、规划范围管理(一谋)、收集需求(求全)、定义范围(求细)、创建WBS(求分)、确认范围(求果)。
系统集成中级职称之项目整体管理学习脑图，主要内容有：项目整体管理概述、制定项目章程(一定章程出授权)、制定项目管理计划(二定计划出平衡)、指导与管理项目执行(三做执行应指导)、监控项目工作(四做监控应定期)。
系统集成中级职称之立项管理学习脑图，主要内容有：立项管理的内容、项目可行性研究（重要)、项目论证、项目评估、项目论证与评估的区别。
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系统集成中级【信息系统项目管理基础】
信息系统项目管理基础
项目的组织
项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响
影响项目的组织结构类型
职能型组织结构类型
项目经理属于项目协调员/联络员，无任何权利，负责内传外达
优缺点
项目经理
优点
无
缺点
不是全职、基本无权利、项目经理的职业发展前景不佳（甚至可能没有项目经理）
团队成员
有家可归（事业连续）、有利于专业技术的提高、便于对专家进行管理、职业发展的良好平台、从事项目工作和日常工作
职能工作优先于项目工作
沟通协调
只有一个上级、部门内协调和沟通容易
部门之间沟通困难
适用范围
1：只要由一个部门完成的项目；2：技术上比较成熟；
类似：一个数据库项目，仅数据库组来完成。技术方面比较成熟的小项目
适用的项目特点
规模小的项目；以技术为重点；内部项目；
不适用的项目特点
时间限制性强；复杂的项目；跨专业的项目；
项目型组织结构类型
项目经理拥有全部权力
全职、权力大
/
忠诚于项目
无”家“可归（事业不延续）、不利于成员的专业技术发展、管理成本高、不利于共享
项目内更有效、决策快、便于项目团队建设
资源
项目有自己完备的资源
组织内重复配置设备和人员、资源使用效率低
1：开拓型、风险比较大的项目；2：进度、成本、质量等指标有严格要求的项目
专业复杂的项目、长期的项目、大型的项目、技术重要的项目
矩阵型组织结构类型
类型
弱矩阵
项目经理更像项目协调员，几乎没有权力，职能经理拥有绝大部分权力
项目经理的权力小于职能经理
平衡矩阵
项目经理的头衔，但仍然是兼职。隶属于职能经理，pm有向高层汇报的权力
项目经理的权力等于职能经理
强矩阵
项目经理拥有大部分权力
项目经理的权力大于职能经理
改善了项目经理对资源的控制
对项目成员没有足够权力；与职能经理之间进行权力斗争；
成员有“家”可归（事业连续）
有一个以上老板
促进跨部门的协调；
有利于横向信息流通
结构复杂，沟通复杂；管理难度大；需要大量的规章制度和程序；
资源使用效率高；
能取得职能部门的支持；
职能工作队资源的争夺；只能部门之间的斗争；
三大核心缺点
多头领导
管理成本高
资源冲突/争用
1：前提：用在管理规范、分工明确的公司；2：一般用作跨只能部门的项目；
适用项目的特点
规模中等，跨专业的项目；需要多个职能部门的资源；技术相对复杂的项目；
PMO
项目管理办公室（pmo）
是对于项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门
所有支持和管理的项目不一定彼此关联
其具体形式、职能和结构取决于组织的需求
pmo三种类型（按权力控制由大到小）
指令型
直接管理和控制项目
控制型
不仅给项目经理提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
支持型
担当顾问的角色，向项目经理提供模版、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验
pmo在组织中的作用
所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的结构
pmo可以分级设立（项目、部门、企业），但是pmo是一个永久性的职能部门
pmo监控项目、大型项目或各类项目组合的管理
关注项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况
根据需要，可以为一个项目设立pmo，也可以为一个部门、一个企业设立pmo，这三级也可同时存在
pmo关注与其内部项目之间的协调计划、优先级、执行情况监控等
pmo关键特征（4-5点）/考试经常考pmo的职责
关键特征（职能）
在所有pmo管理的项目之间共享和协调资源
明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准
负责制定项目方针、流程、模版和其他共享资料
为所有项目集中进行配置管理
对所有项目集中的共同风险加以管理
项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心
项目之间的沟通管理协调中心
对项目经理进行指导的平台
对所有pmo管理的项目的时间基线和预算进行集中监控
在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
补充的关键职责
编制项目管理制度
汇报关系
项目成员--> 项目经理（强调：专一）--> PMO(强调：所辖/全部)
题目中：全局/整体-pmo 、单一-项目经理
项目的生命周期
阶段
项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并于实施该项目组织的日常运作练习起来
通常项目划分为四个阶段：概念、计划、实施、结束
it通用生命周期
启动项目
组织与准备
执行项目工作
结束项目
阶段特点
每个项目阶段都以交付物（deliverable）的完成为标志，这种交付物是可度量、可验证的工作成果
项目阶段的结束一般以对完成的工作和交付物的技术和设计评审为标志，决定是否进入下一个阶段。
在不结束就开始下一阶段，通常进行管理评审，快速跟进法
阶段的正式完成，不包括对后续阶段的批准。明确该阶段的任务作为正式启动
阶段评审目的
判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段
发现当前阶段中存在的问题和错误
阶段评审内容
当前阶段的交付物
产品评审/技术评审
当前阶段的项目执行情况
管理评审/过程评审
可交付物的例子
可行性报告、详细设计报告、原型或样机、测试报告、试运行报告等可交付给客户的都叫可交付成果
项目里程碑（project milestones）
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展
里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件（时间点发生了一个重大的事情，就是里程碑）
事件：时间点、地点、人物、发生的重大事情
可行性论证、需求、总体、详设、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等阶段评审
生命周期
项目阶段合在一起称为项目生命周期。项目生命周期确定了将项目的开始和结束链接起来的阶段
特点
成本与人力投入水平两头低，中间高（执行阶段最高）
风险与不确定性、干系人的影响 - 前高后低
变更的代价前低后高；变更附加值（价值/性价比）前高后低
软件产品生命周期
产品生命周期（项目+运营+退出市场）与项目生命周期
项目生命周期
定义项目的开始与结束，通常按顺序排列，但有时又互相交叉的一系列项目阶段的集合
软件产品的生命周期
是产品从无到有、再到无的整个过程，是一系列按顺序排列的产品阶段的集合。从提出团建产品研发开始，知道最后停止使用该软件产品为止
包括产品项目筛选、概念形成、产品开发、产品上市、市场增长、成熟和衰退知道退出市场为止
典型信息系统项目的生命周期模型（常考-什么模型用在什么情况下）
瀑布模型：（考试频率高）
也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期
V模型是瀑布模型的一种
V模型（考试频率高）
左边是开发过程、右边是测试过程
需求分析阶段就可以开始编写测试计划
过程关系映射
需求分析
验收测试
概要设计
系统测试
详细设计
集成测试
编码
单元测试
适用于规模较小、周期较短、需求明确
题目中：只要是结构化分析，就代表是瀑布模型
原型法：（考试频率高）
是弥补瀑布模型的不足而产生的
原型法模型
第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么
原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷
适用于需求不明确时
增量模型：
增量模型：强调第1个增量发布还没有做完，就开始第2个增量发布；
也叫增强并发模型，适用于周期短、规模大的时候（时间紧任务重的时候）
增量模型不能用于强制型依赖关系中
螺旋模型：（考试频率高）
强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险项目
只要看到风险分析，就一定要想到螺旋模型
迭代（由抽象到具体）模型：
迭代与增量的区别
迭代是先有整体框架，然后再细化每个模块
初始阶段、细化阶段、构建阶段、提交阶段
增量是一会增加一个模块
变更频繁的时候用，而且往往是大型复杂的项目（多次开发/迭代）
敏捷方法：（往往适用于小型项目）
也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法
适用于
没有或不能完整地确定需求和范围的项目
应对快速变化的环境
需求和范围难以事先确定
有利于干系人的方式定义较小的增量改进
喷泉模型：（考试频率小）
强调面向对象的开发，强调需求渐进式给予
RUP（统一软件过程管理）：
强调每个过程中都有里程碑的发布
单个项目的管理过程
什么是过程
过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动
项目过程分两大类
通用项目管理过程
适用于绝大部份项目的管理过程，例如：时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性
产品（技术）实现过程
面向产品的过程一般都由项目生命期规定并因应用领域而异
项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始掉其结束始终彼此重叠和交互作用
【彼此重叠与交互作用】记好这8个字，出现在题目中肯定正确
项目管理是通过一系列过程来完成的，每个过程都会使用相应的工具和技术以接受输入和产生输出
成本不够，事前监控；成本够，全程监控
每一个阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程
每个阶段都包括一个或多个这5个过程组
小项目关注活动，大项目关注过程，强调过程管理与间接管理
大型复杂项目首先制定的计划是过程计划（进度计划、成本计划、质量计划、过程计划）；不包含裁剪过程（制定过程、监督过程、执行过程）
10大知识领域、5大过程组
五大过程组
启动过程组
定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程
名正言顺、人鬼佛神
规划过程组
明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
多算趋吉、少算得凶
执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
依计而行、行必有果
监控过程组
跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动响应变更的一组过程
审偏纠差、控制变化
收尾过程组
正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程
慎终如始、好戏杀青
过程组相互作用、交互重叠，没有明确的界限，可能同时进行
1：凡是以规划开头的都是规划过程组的过程；2：凡是管理开头的都是执行过程组的过程；3：凡是以控制、监控开头的都是监控过程组的过程
项目管理知识领域、过程组、过程之间的关系表格图（15至尊图）
范围、进度、成本三大基准+风险只有规划与监控过程组
