导图社区 系统集成中级【项目整体管理】
系统集成中级职称之项目整体管理学习脑图，主要内容有：项目整体管理概述、制定项目章程(一定章程出授权)、制定项目管理计划(二定计划出平衡)、指导与管理项目执行(三做执行应指导)、监控项目工作(四做监控应定期)。
系统集成中级【项目范围管理】学习脑图，主要内容有：项目范围管理概述、规划范围管理(一谋)、收集需求(求全)、定义范围(求细)、创建WBS(求分)、确认范围(求果)。
系统集成中级职称之立项管理学习脑图，主要内容有：立项管理的内容、项目可行性研究（重要)、项目论证、项目评估、项目论证与评估的区别。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
系统集成中级【项目整体管理】
项目整体管理
项目整体管理概述
项目整体管理包括
识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作
项目整体管理是项目管理的核心（体现在统一协调与全局性）
是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾与相互竞争的目标中寻找最佳平衡点
项目整体管理的地位
与其他九大知识领域是并行的
项目经理是整合者。必须
通过与项目关系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点
通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合
制定项目章程（一定章程出授权）
概念
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用资源的文件的过程。
宣告了一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述
通常由高层管理者签发项目章程，并分发给与项目有关的所有组织、部门和人员。（项目经理绝对不能签发项目章程）
用来体现高级管理层对项目的原则性要求，授权项目经理为实施项目而动用组织资源。也是项目经理寻求各主要干系人支持的依据
编制项目章程的要求
项目章程不能太抽象也不能太具体
项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的实体来发布的。如：发起人、项目集或项目管理办公室职员、或项目组合治理委员会主席或授权代表
项目经理是项目章程的实施者
项目章程修改原则
项目章程所规定的是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而对项目章程进行修改
当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改时，只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对章程的修改不在其职责范围之内。
项目章程遵循“谁签发，谁有权修改”的原则
作用
是编写一份正式批准项目，授权项目经理使用组织资源的文件过程
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
没有项目章程就没有项目的存在
确定项目经理，规定了项目经理权力
明确了项目的总体目标，包括范围、进度、成本、质量等（粗略）
把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来
多阶段项目中需要项目章程来正式启动一个新阶段
在项目中可能会有多个章程
解读
明确定义项目开始和项目边界
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动
高层直述他们对项目的支持
制定项目章程（每个过程都有三个部分-itto）（常考）
输入（依据）
项目工作说明书（sow）
是对项目所需交付的产品、服务、或成果的叙述性说明。
对于内部项目
项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书
对于外部项目
工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。
sow涉及业务需要，产品范围描述和战略计划
商业论证
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资
高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策依据
发起人应该认可商业论证的范围和局限
协议（包括合同、备忘录、意向书与协议等）
定义了启动项目的初衷
包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务品质协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他数码协议
通常，为外部客户做项目时，就用合同
事业环境因素
组织过程资产
作为常见的输入：47个输入中有43个都包含着两个，可以毫不犹豫写上
工具与技术（方法）
专家判断
引导技术
输出（结果）
项目章程（工作说明书是输入，不属于章程的组成内容）
项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果
例如
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的总体要求
总体里程碑进度计划
概括性项目描述
项目的主要风险
项目审批要求
委派的项目经理及其职责和职权，发起人或其他批准项目章程的人员、名称、职权（粗略的，会在干系人登记册中体现）
高级的、总体的、整体的、事关项目生死的规定、宏观、概括、高层次-这些词出现的时候往往就是指章程
项目章程中应有尽有，但是就是没有详细、具体的内容（局限到某个知识领域，比如我有项目进度计划，这个是不对的）
制定项目管理计划（二定计划出平衡）
定义、准备和协调所有子计划，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程
包括经过整合的项目基准和子计划
制定项目管理计划（itto）
输入
项目章程
其他过程的输出（规划阶段的九大知识领域的11个子计划）
工具与技术
输出
项目管理计划
项目管理计划是说明项目如何执行、监督和控制项目的一份文件。
项目管理计划包含如下内容
所试用的项目管理过程
每个特定的项目管理过程的实施程度
完成这些过程的工具和技术的描述
项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
如何用选定的过程来管理具体的项目
如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述
如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控
配置管理计划，用来明确如何开展配置管理
对维护项目绩效基线的完整性的说明
与项目干系人进行沟通的要求和技术
为项目选择的生命周期模型
为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审
项目文件（广义：项目管理计划+项目文件）
项目管理计划一共有18个文件：包含13个子计划+3个基准+2个补充
13个子计划
11个子计划来自于九大知识领域
范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、采购管理计划、过程改进计划、干系人管理计划、沟通管理计划、人力资源管理计划
2个贯穿项目始终（变更/配置管理计划）
变更管理计划、配置管理计划
成本、范围、进度三个基准
成本、范围（项目范围说明书、WBS、WBS词典）、进度三个基准
2个补充
绩效测量基准
将成本、范围、进度整合起来进行加工，形成整个项目的绩效测量基准，整体上说明项目
生命周期模型
都带上管理的计划，总是对该领域当中如何去做好，进行的指南、方针、政策型的内容
管理计划：进度管理计划：如何做好进度管理指南性、方针性文件
项目文件：项目进度计划：详细描述每个活动的紧前，紧后，历时，依赖等具体的内容
在不同的过程组中
带上管理的是总体宏观的内容；没有带管理的是具体的内容
项目文件：除了项目管理计划以外的所有项目文件
活动属性、活动成本估算、活动持续时间估算、活动清单、活动资源需求
协议、估算输入、变更日志、变更请求、预测（成本预测、进度预测）、问题日志、里程碑清单、采购文件、采购工作说明书
项目日历、项目章程、项目资金需求、项目进度计划、项目进度网络图、项目人员分派、项目工作说明书
质量核对单、质量控制测量结果、质量测量指标、需求文件、需求跟踪矩阵、资源分解结构、资源日历、风险登记册
进度数据、卖房建议书、供方选择标准、干系人登记册、团队绩效评估、工作绩效数据、工作绩效信息、工作绩效报告
项目管理计划还包括一下内容
所使用的项目管理过程
每个特定项目管理过程的实施程度
它合并与整合了其他各规划过程所产生的所有子管理计划和基准（范围基准、进度基准、成本基准等）
如果题目中出现：项目经理小王制定了项目管理计划，则是错误的。应该是组织制定了项目管理计划
基准（Base Line）
概念：
基准是工作产品批准的版本，只有通过正式的变更控制程序才能对其进行变更，用作比较的依据
通过大家评审通过以后，才能确定的内容
作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏
没有基准（基线），就没有变更，是为了控制变更的
本质
是特殊版本的项目计划
批准
经高级管理层和主要相关方批准
版本
除非另行说明，指最新版计划（当前基准）
编写计划的过程
过程
各具体知识领域制订各自的分项计划
整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划
用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控
对提出的必要变更请求，报实施整体变更控制过程审批
根据经批准的变更请求，更新项目管理计划
指导与管理项目执行（三做执行应指导）
概述
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
指导与管理项目工作通常以“开踢会议”为开始标志。该会议是项目计划制订工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调
本过程的主要作用是，对项目工作提供全面指导和管理。知道与管理项目工作需要项目经理和项目团队执行多项行动来执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作
指导与变更项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更（看到这几个字就要想到这个过程）。
实施已批准的变更
纠正措施（应对已发生的）
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动
预防措施（应对未发生的）
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
缺陷补救（只要看到产品与产品组件就属于缺陷补救）
为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
指导与管理项目执行（itto）
批准的变更请求
项目管理信息系统
会议
项目开工会议（Kick-off-meeting）开踢会议
召开时间
通常说规划阶段结束-执行阶段开始
会议任务
传达项目目标，获得团队对项目等承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责
会议目的
项目团队成员互相认识
介绍项目背景及计划，正式批准综合性项目管理计划，并在干系人之间达成共识
落实具体项目工作，明确个人和团队职责范围，获得团队成员承诺，为进入项目执行阶段做准备
已做事项
开踢会议（开工会议）召开前，通常已经确定了项目的组织结构，并已经对团队成员的角色与职责进行定义
已有文件
此时用于知道项目的项目管理计划已经制定出来，因此，在开工会议中，通常需要对项目的范围、进度、成本、风险应对等事项进行确认，并在干系人之间达成共识
可交付成果
刚生产出来的东西
工作绩效数据（原始的）
实施的实时原始数据，没有进行加工与计算的数据
工作绩效信息（加工过的）
项目管理计划更新
项目文件更新
监控项目工作（四做监控应定期）
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定绩效目标的过程
监控项目工作（itto）
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
分析技术
在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果
例如：可用于分析技术包括
回归分析
是确定两种或两种以上变量间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法
分组方法
通过统计分组的计算和分析，从定性和定量的角度来认识所要分析对象的不同特征，不同性质及互相关系的方法。
根据研究目的和客观现象在内的特点，按某个标志或几个标志把被研究的总体划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差距尽可能大
因果分析
见质量管理章节
根本原因分析（RCA）
是一项结构化的问题处理方法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征
预测方法
比如假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等，请参考质量管理
趋势分析
又称趋势预测法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是恶化
主要优点是考虑时间序列发展趋势，是预测结果能更好的符合实际
变更请求
工作绩效报告（通过预测得到）
实施整体变更控制（五做变控走流程）/必考
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准或否决变更，管理可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
贯穿于整体项目过程，审查、批准、否决变更，但唯独不实施变更
变更是记录在案，并降低变更对项目的整体影响
该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更
实施整体变更控制过程的主要作用是，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险
实施整体变更控制（itto）
工作绩效报告
变更请求（提出）（RFC）
项目的任何干系人都可以提出变更请求，尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以正式书面形式记录，并纳入变更管理或配置管理系统中
一个变更涉及两个流程
变更管理流程
针对于变更本身的流程与程序是否能够进行，管理变更流程方面的内容
配置管理流程
强调这个变更完要改哪些参数与技术规范，管理变更技术方面的内容
项目经理的作用（响应+评估）
响应变更提出者的要求，评估变更对项目的影响及应对方案，要求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策；
依据评审结果实施即调整项目基准，确保项目基准反应项目实施情况
判断这个变更是否跟范围、进度、成本三大基准相关，如果相关需要将变更提交至CCB进行评审
变更控制委员会（CCB）-Change Control Board
CCB是一个正式组成的团队，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
流程（拍板）
接受和审查变更请求
批准或否决变更请求
决定重大变更，尤其是基准变更
应该包含各方面重要相关方
项目经理（组织者）、客户、专家、发起人
配置管理
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
部分配置管理活动如下
配置识别、配置状态记录、配置核实与审计
看到技术规范就要想到配置，涉及变更的配置活动主要为三个：识别、记录、审计
变更控制工具（通过）
文档或软件都可以
批准的变更请求（输出）
变更日志（项目文件）
用来记录已经提出并且被接受进入变更控制系统的各种变更请求与审批的文件（记录项目当中所有变更情况的文件）
项目变更
是指在信息系统项目的实施过程中，由于项目环境或其他原因而对项目产品的功能、性能、架构、技术指标、集成方法、项目的范围基准、进度基准和成本基准等方面做出的改变
项目变更流程
变更发起
变更筛选
影响分析
变更评价
重新制订计划
变更执行
变更确认/验证
变更结果
提交变更申请
计划、执行期
大
遵循变更控制程序
小
后期或收尾
签订新合同
说服客户取消
常见引发变更请求的原因（如果案例中出现这些话，则要联想到和变更有关系）
一个外部事件
市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更
产品范围定义的一个过失或疏忽
软件需求分析时，对某个模块定义不清楚
项目范围定义的过失或疏忽
原来考虑的项目实施方法，遇到技术问题，不能如期执行
一个有增加值的变更
市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低
应对风险的紧急计划或回避计划
由于发生特定风险，需要调整项目计划
结束项目或阶段（六做收尾看两项）
结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程
当项目结束后或项目提前终止时，又或项目每个阶段结束时需要开展行政收尾工作。
结束项目或阶段过程中，还要一个结束采购过程，旨在进行合同收尾。合同收尾时指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档
结束阶段的主要管理内容是收尾管理
行政收尾
行政收尾主要工作
产品核实：确认全部工作都按项目产品的既定要求完成
财务收尾：支付最后的项目款项完成财务结算
更新项目记录：完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录
总结经验教训，进行项目完工后评价
进行组织过程资产更新：收集、整理和归档各种项目资料
结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
行政收尾产生的结果
对项目产品的正式接受
完整的项目档案
组织过程资产更新（经验教训总结）
资源释放（包括人力和非人力资源）
合同收尾
联系在于
都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产
合同（针对合同本身）
针对合同本身，在做合同的时候哪些做的好与不好
管理/行政（针对整个项目）
针对当前阶段与整个项目经验教训的总结与更新
区别在于
行政收尾针对项目和项目各阶段；合同收尾是针对合同的，每一个合同只需要进行一次合同收尾；
从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前；如果以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾
行政收尾由项目发起人或高级项目管理层给项目经理发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认；而合同收尾则要由采购管理成员（可能是项目经理或其他人）向卖方签发合同结束的书面确认；
主要作用
总结经验教训
正式结束项目工作
为开展新工作而释放组织资源
结束项目或阶段（itto）
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
流程
开始
确定收尾程序
移交项目成果
执行内部收尾程序
完成经验总结
项目归档
资源遣散/解散团队
结束
