导图社区 系统集成中级【项目范围管理】
系统集成中级【项目范围管理】学习脑图，主要内容有：项目范围管理概述、规划范围管理(一谋)、收集需求(求全)、定义范围(求细)、创建WBS(求分)、确认范围(求果)。
系统集成中级职称之项目整体管理学习脑图，主要内容有：项目整体管理概述、制定项目章程(一定章程出授权)、制定项目管理计划(二定计划出平衡)、指导与管理项目执行(三做执行应指导)、监控项目工作(四做监控应定期)。
系统集成中级职称之立项管理学习脑图，主要内容有：立项管理的内容、项目可行性研究（重要)、项目论证、项目评估、项目论证与评估的区别。
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项目时间管理6大步骤
项目管理的五个步骤
电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
组织架构-单商户商城webAPP 思维导图。
暮尚正常运转导图
批判性思维导图
产品经理如何做好项目管理
车队管理
系统集成中级【项目范围管理】
项目范围管理（包含：产品范围、项目范围）
项目范围管理概述
概述
项目范围管理
确定什么是项目之内的，什么是项目之外的
做且只做范围内的事情
项目范围分类
产品范围
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能
完成情况根据产品需求来衡量
项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务和成果而必须完成的工作
完成情况根据项目管理计划来衡量
项目范围说明书
项目工作
用户需求
项目范围说明书对外试用（包含产品与项目范围，如向干系人说明项目范围时）；wbs给团队内部试用（只包含项目范围，不包含产品范围）
产品范围与项目范围区别（记住，很多题目有原话）
产品范围以需求为导向；项目范围以产品范围为导向；
产品范围变更影响项目范围，项目范围以产品范围为中心。
项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量；产品范围是否完成要基于产品要求来度量
产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围
产品范围的变化可能引起项目范围的变化，但是不一定就一定引起变化，反之也如此
产品范围或项目范围当中有一个发生变化，另外一个不一定发生变化
先确定产品范围再确定项目范围
产品范围主要由项目发起人和客户确定；而项目范围主要由项目经理和项目管理团队确定
项目范围管理的过程叫一谋五求
一谋为规划（规划范围管理出计划）、五求为求全（收集需求）、求细（定义范围）、求分（创建WBS）、求果（确认范围）、求控（控制范围）
项目管理的真正难点
对项目工作进行监控，确保所有该做的工作都做了
监控项目工作，防止发生范围潜变（Scope Creep）
需求管理是项目管理的第一难题
规划范围管理（一谋）
规划范围管理是编制范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制范围过程，其主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向
范围的确定是逐渐进行的，从最初对项目最终交付成果的概念，到在项目发展中对交付成果越来越细节的描述文件，逐步深入
项目应该交付所有在项目范围内所描述的内容。范围内不包括的任何工作都不应该在项目中开展。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功
对项目经理而言，项目范围计划和软件规模的控制既是技术工作的一部分，也是管理工作的一部分
规划范围管理（itto）
输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素
组织过程资产
工具与技术
专家判断
会议
输出
范围管理计划
范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述了如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
根据具体项目的实际情况，项目范围管理计划可以是正式或非正式的、详细的或粗略的
内容有
根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程；
范围的定义
能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程
创建wbs
规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程；
范围确认
控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。
范围控制
需求管理计划（经常考简答题）
是项目管理计划的组成部分，描述了如何分析、记录和管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。需求管理计划等许多内容都是以阶段关系为基础的
主要内容至少包括
如何规划、跟踪和报告各种需求活动
配置管理活动
如：如何启动产品变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；
需求优先级排序过程
产品测量指标及试用这些指标的理由
用来反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构
收集需求过程
收集需求（求全）
为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程
主要作用
是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础
收集需求（itto）
需求管理计划
干系人管理计划
干系人登记册
工具与技术（非常重要）
访谈
强调一对一，正式/非正式都可以
焦点小组会议
一对多，主持人组织一组被调查的人进行讨论
强调互动式讨论
组织来自同一领域的专家
人数通常有限制（6-10人）
必须形成统一的意见
引导式研讨会
强调跨职能的沟通与讨论
人员往往来自于不同领域的专家
人数没有限制
可以不形成统一意见
群体创新技术
名义小组技术
强调排列创意，依次询问
头脑风暴（集思广益会）
知无不言，言无不尽
适用于前期的信息收集，面对面召开相关人员发表各自的意见
德尔斐技术（专家法的一种）
来自医学（精神病理学）
多轮有控制的反馈，达成一致意见结束
delthi，强调风险识别，强调匿名，强调背对背，常用于后期评审
群体决策技术
举手表决，四个原则
一致决议/一致通过
大多数原则（>=50%/60%）
相对多数原则
独裁原则
问卷调查
观察
原型法
根据意见不停的改，最后得到想要的东西
标杆对照
有时也叫基准对照
可对标不同行业
可对标局部内容
系统交互图
显示这个系统的来自于哪里，得到的输出给到哪里
文件分析
需求文件
描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
一开始，可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化
即可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等详细文件
内容包括
业务需求
包括可跟踪的业务目标和项目目标、执行组织的业务规则、组织的指导原则
干系人需求
对组织其他领域的影响、对执行组织内部或外部团体的影响、干系人对沟通和报告的需求
解决方案需求
功能和非功能需求、技术、标准合规性需求、支持和培训的需求，质量需求、报告需求
可用文本记录或用模型展示解决方案需求
项目需求
服务水平、绩效、安全、合规性以及验收标准
过渡需求
从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力，如数据转换和培训需求
与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素
需求跟踪矩阵（经常考）
概述（会涉及产品属性）
记录每一个具体需求与高层目标之间的对应关系，以及与wbs可交付成果及相关技术要求之间的对应关系的表格
把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
把需求连接到高层目标
目标优化矩阵（QFD）（也叫质量功能展开、质量屋）
质量功能展开是采用一定的规范化方法将顾客所需特性转化为一系列工程特性
所用的基本工具是“质量屋”，把用户需求转成产品功能的结构化方法
将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填1、相对不重要则填0；最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序
对质量需求进行了细分：分为，基本需求、期望需求、意外需求
定义范围（求细）
详细描述产品范围和项目范围，编制项目范围说明书，作为以后项目决策的基础。
定义范围最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做到的工作和需要进行的工作分界线
定义范围是根据范围规划过程定义的范围管理计划，采取一定的方法，逐步得到精确的项目范围
与范围要素相关联的质量、时间、成本。他们相互影响、相互牵制
定义范围（itto）
产品分析（定义范围的典型工具）
旨在弄清楚产品范围，并把产品的要求转化为项目要求。将项目目标变为有形的可交付成果和要求说明书
产品定型
价值工程（功能）
价值分析（成本）
作用：把高层级的产品表述，转变成有形的可交付成果
六个小工具（简答题）
1: 需求分析
2:产品分解
3:系统分析
4:系统工程
5:价值分析
6:价值工程
备选方案生成
引导师讨论会
项目范围说明书（即包含产品范围也包含项目范围）
详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作
内容包括（考过简答题）
产品范围描述
验收标准
可交付成果
项目的除外责任
制约因素
假设条件
项目文件更新
创建WBS（求分）
把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置（最底层就是工作包）
工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异
工作分解结构（wbs）
是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术
面向可交付物的项目元素进行层次分解，详细描述了项目所要完成的工作
最低层次元素是能够被评估、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据
wbs最底层工作单元被称为工作包，它是定义范围、规格、估算费用、时间、进度安排的基础
wbs的作用与用途
wbs的主要作用（了解一下）
防止应该做的工作被遗漏掉，也防止镀金
方便与项目团队的沟通，项目成员很容易找到自己负责部分在整个项目中的位置
防止不必要的变更
提供一个基本的资源（人员和成本）估算依据
帮助获取团队认同和创建团队
wbs的用途
wbs确定了项目整个范围，并将其有条理地、分层次地组织在一起。
通过wbs项目工作被分解为较小和更加容易管理的多项工作，而每下降一个层次意味着对其进行了更详尽的说明
属于工作分解结构底层组成部分的计划工作叫做“工作细目=等同于工作包”，可以安排在进度表中，用来估算费用，进行监视和控制
wbs是当前批准的项目范围说明书规定的工作
创建wbs（itto）
分解
目的
便于控制
要把整个项目工作分解为工作包，通常要开展的活动（考排序）
识别可交付成果和工作
确定分解结构
将上层分解为下层
分配标示号
核实工作的分解程度是否必要而又足够
不能分解（可以分解成一个规划包）
很远的将来要完成的成果
在进行项目工作分解时，一般遵从一下步骤（考排序）
识别和确认项目的阶段和主要可交付物
分解并确定每一组成部分是否分解得足够详细
确认项目主要交付成果的组成要素
核实分解的正确性
wbs分解原则(经常考)
100%原则
wbs中的工作完成了，项目的工作也就完成了
同层同原则
同一层按照统一种方式与原则进行分析（可交付成果、生命周期等）；下一层可以用不同的分解方式与原则
同一名称的工作包/元素只能出现一次
wbs元素的负责人有且只能有一个
一个工作单元只能从属于一个上层单元
3-6层原则
外包/分包出去的工作需要在wbs当中显示
管理工作也需要在wbs中显示
80小时原则
80（10天/2周）
所有干系人参与原则
所有人都参与，不只是项目经理
滚动式规划原则
近期可以详细分解，远期可以概述分解
是一种迭代规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在教高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细的规划计划
wbs分解的形式有很多种
例如：
把项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
把主要可交付成果作为分解的第二层
按子项目进行第二层分解
常见的wbs结构
树型结构图
优点
层次清晰、直观、结构性强
缺点
不容易被修改
适用于中小项目
文本（类似书的目录）/表格形式
能反映所有的工作要素
直观性差
适用于大项目或复杂项目
创建wbs账号，简称控制账户（CA）
是一种管理控制点，是工作包的规划基础
在该控制点上，把范围、成本和进度加以整合，并把它们与挣值（赚到的价值）相比较，以测量绩效
控制账户设置在工作分解结构中的特定管理节点上。
每一个控制账户都可以包括一个或多个工作包，但是每一个工作包职能属于一个控制账户
范围基准（三大基准）
内容
经过批准的项目范围说明书
wbs
wbs词典/字典
对wbs的详细描述
确认范围（求果）
确认范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程
本过程的主要作用
使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
确认范围包括
以客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收
可交付成果的演变
指导与管理项目执行（可交付成果）
质量控制（（质量验收后）确认的/核实的可交付成果）
确认范围（（用户验收/检查后）验收的可交付成果））
项目收尾（产品移交）
考试中可能出现的问题
目标不明确（范围基准没有确认）、范围特别大、特别广（没有进行阶段式验收）
缺少用户参与（沟通没有做好）、项目干系人不承认（没有达成共识，沟通没有做好）
范围确认与质量控制的不同之处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求
质量控制一般先于范围核实进行，当然也可以并行执行
质量控制关注可交付成果的正确性
范围核实关注可交付成果的可接受性
为了能使项目范围得以正式认可，项目团队必须形成明确的正式文件，说明项目产品及其评估程序，以评估是否正确和满意地完成了项目产品
it项目范围确认步骤
确定需要进行范围确认的时间
识别范围确认需要哪些投入
确定范围正式被接受的标准和要素（确认范围的工作）
确定范围确认会议的组织步骤
组织范围确认会议
确认范围（itto）
需求跟踪矩阵
确认的可交付成果
源于质量控制
工作绩效数据
检查
验收的可交付成果
项目收尾的输入
变更请求
工作绩效信息
控制范围（求控）
控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程
对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理
未得到控制的变更通常被称为项目范围蔓延
范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果
范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理
范围蔓延与镀金
范围蔓延（Scope Creeping）
在客户的要求下，没有经过正常的范围变更控制批准流程，而直接扩大了项目范围定义的工作内容
镀金（Gold Plating）
旨在范围定义的工作范围以外，项目团队主动增加的额外工作
控制范围（itto）
偏差分析
步骤
识别偏差
分析偏差
纠正措施
项目管理计划更新
组织过程资产更新
进行范围控制时，需要重点考虑几点
范围控制是必须的，世界上不存在没有变化的it项目
项目范围变化，并不仅仅意味着工作量的增加
项目范围控制的目的不是阻止变更的发生
积极地，主动地进行项目范围管理，使变更朝着有利于项目顺利完成的方向发展
