导图社区 第4章 整体管理
高项--第4章整体管理重要知识点思维导图,包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、实施整体变更控制等等。
监理工程师资格考试--进度控制--第6章 重要知识点思维导图,内容有施工阶段进度控制目标的确定、施工阶段进度控制的内容、施工进度计划的编制与审查、施工进度计划实施中的检查与调整、工程延期、物资供应进度控制。
监理工程师资格考试--进度控制--第5章 重要知识点,具体有 设计阶段进度控制的意义和工作程序、设计阶段进度控制目标体系、设计进度控制措施,一起来学习。
监理工程师资格考试--进度控制--第4章 重要知识点思维导图,内容有 实际进度监测与调整的系统过程、实际进度与计划进度的比较方法、进度计划实施中的调整方法,欢迎学习。
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第4章 整体管理
过程
制定项目章程
定义
是制定一份正式批准项目或阶段的文件;并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程
作用
正式批准项目,授权项目经理在活动中动用组织的资源
ITTO
输入
协议(合同)
项目工作说明书
商业论证
事业环境因素
组织过程资产
输出
项目章程
工具与技术
专家判断
引导技术
头脑风暴、冲突管理、问题解决、会议管理
制定项目管理计划
是定义、准备和协调所有子计划,并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
生成一份核心文件作为所有项目工作的依据
其他过程的输出
项目管理计划
指导与管理项目工作
是实现项目目标领导和执行项目管理计划中所确定的工作,并实施已批准变更的过程
对项目工作提供全面管理
批准的变更请求
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
项目管理信息系统
会议
监控项目工作
跟踪、审查和报告项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤,以及对预算、进度和范围的预测
进度预测
成本预测
确认的变更
已实施
工作绩效信息
工作绩效报告
状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见、情况更新
分析技术
实施整体变更控制
审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更,并对变更处理结果进行沟通的过程
从整合的角度考虑记录在案的项目变更,从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险
变更日志
变更控制会议
变更控制工具
配置管理工具
结束项目或阶段
完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段
总结经验教训,正式结束项目工作,为开展新工作而释放组织资源
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
1制定项目章程
业务需求
产品范围说明书
战略计划
项目章程内容
项目目的或批准项目的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目的主要风险
总体里程碑进度计划
总体预算
项目审批要求
委派的项目经理及其职责和职权
发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
2制定项目管理计划
项目管理计划内容
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
人力资源管理计划
干系人管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
需求管理计划
变更管理计划
过程改进计划
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
生命周期
各阶段采用的过程
先制订一个初步整体计划
然后编写各分计划
再把分计划整合,并进行综合平衡、优化
3指导和管理项目工作
主要活动
开展活动实现项目目标
付出努力与资金,实现项目目标
配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员
根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书
在潜在的卖方中间进行比较,选定卖方
取得、管理并使用资源
实施已列入计划的方法和标准
创造、控制、核实并确认项目可交付成果
管理风险并实施风险应对活动
管理卖方
将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境
建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效,以及有助于预测的状态信息
收集与记载吸取的教训,并实施批准的过程改进活动
缺陷补救
修正不一致产品
纠正措施
使绩效与计划一致
预防措施
确保未来绩效符合计划
4监控项目工作
5实施整体变更控制
变更的流程
提出和接受变更申请
对变更的初审
变更方案论证
将需求由技术要求转化为资源需求 项目经理、配置管理员
变更控制委员会审查
发出变更通知并开始实施
变更实施的监控
变更效果的评估
判断发生变更后项目是否已纳入正常轨道
变更控制委员会CCB
公司管理人员
甲方主管
项目经理
关键开发人员
关键测试人员
质量保证代表
配置管理代表
项目管理办公室PMO职责
日常性职能
建立组织内项目管理的支撑环境
培养项目管理人员
提供项目管理的指导和咨询
组织内的多项目管理和监控
战略性职能
项目组合管理
提供组织级项目管理能力
6结束项目或阶段
合同收尾
管理/行政收尾