发挥人的长处

德鲁克 卓有成效的管理者，发挥人的长处，有效的管理者必须用人所长，用事之所唱，用上级之所长，其本身之所。管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每个人的。

发挥人的长处

• 下定义
  • 有效的管理者，必须用人所长
    • 用同事之所长
    • 用上级之所长
    • 其本身之所长
• 用人所长
  • Why 人无完人
    • 没有全能的人，最多只有某方面有特别能力的人
      • 识人之所长，并用人之所长
      • 对其擅长领域的工作绩效提出”苛刻“要求
    • 才干越高的人，往往缺点也越多
      • 有大格局，敢用其长，而容其短
      • 设置一个组织能扬人之所长，而避其所短
    • 坚持因事用人，而非因人设事
      • 用人来做事，而不是用人投主管之所好
      • 绩效考核对事不对人，避免因个好恶选人、评价人
      • 坚持因事用人，而非因人设事
        • 容易选出平庸之人
        • 职位要求与现有人手更大的差距
        • 容易出现以人为中心，从而产生恩怨派系和山头文化
  • How 四大原则
    • 岗位设计
      • 职位都设计合理，接地气，一般的普通人都可以胜任。
    • 职责设计
      • 职责范围和要求适度提高，以达到牵引作用，也为员工提供展现长处的机会
      • 应能成为他衡量自己、评估自己的依据，也能衡量他的组织
    • 评估原则
      • 会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么
      • 以长处为重心，寻找现状与期望的差距，让长处更长
      • 品行也是重要评估项目，而且是否决项
    • 长与短
      • 用人所长的同时必须容人所短，以绩效输出作为人才考核的依据
      • 用人所长但不忽略他的弱点，运用职业机会来帮助他客服这些弱点
  • 用人铁律
    • 有绩效的人才可以提拔
    • 少不了某人背后其实是某人其实不行、管理者本人能力太差
    • 平庸的人应该调离，主管无能剥夺了下属发挥长处的机会
• 用上所长
  • Why
    • 下属才能够将精力集中到自身的共享上
    • 能使上司有效，下属才能有效
  • How
    • 意识上：不能唯命是从，应该从事情着手，向上司建议
    • 行动上
      • 探寻上司的工作态度和习惯，了解上司的长处
      • 重视上司的长处，使其弱点不产生影响
      • 协助上司发挥其所长：以上司能接受的方式提出建议
        • 探寻上司接收信息的类型
        • 从上司位置看利益攸关方
• 用己所长
  • 突破意识：注重发挥自己的长处
    • 不过分强调客观限制条件
    • 凡事多问自己能做什么
  • 做好自己：理解自己的工作能力和习惯，配合自己的习惯行动
  • 带动他人：建立表率作用，领导人的绩效高了，一般人也竞相争高
• 用人心法
  • 管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每个人的才干
  • 管理者用人的决策不在于如何克服人的短处，而是如何发挥人的长处
  • 组织有一种特殊手段，它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。