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德鲁克 卓有成效的管理者,发挥人的长处,有效的管理者必须用人所长,用事之所唱,用上级之所长,其本身之所。管理者的任务不是去改变人,而是在于运用每个人的。
德鲁克 卓有成效的管理者 学习笔记,决策的要素,决策管理者的特有任务,界定问题,判定边界多种方案,制定详细的工作步骤,建立信息反馈制度,适时调整。
德鲁克 卓有成效的管理者 ,有效的决策,决策是一种判断若干项方案中的选择不是对与错的选择。此篇详细总结了角色的方法,信息时代的决策。
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发挥人的长处
下定义
有效的管理者,必须用人所长
用同事之所长
用上级之所长
其本身之所长
用人所长
Why 人无完人
没有全能的人,最多只有某方面有特别能力的人
识人之所长,并用人之所长
对其擅长领域的工作绩效提出”苛刻“要求
才干越高的人,往往缺点也越多
有大格局,敢用其长,而容其短
设置一个组织能扬人之所长,而避其所短
坚持因事用人,而非因人设事
用人来做事,而不是用人投主管之所好
绩效考核对事不对人,避免因个好恶选人、评价人
容易选出平庸之人
职位要求与现有人手更大的差距
容易出现以人为中心,从而产生恩怨派系和山头文化
How 四大原则
岗位设计
职位都设计合理,接地气,一般的普通人都可以胜任。
职责设计
职责范围和要求适度提高,以达到牵引作用,也为员工提供展现长处的机会
应能成为他衡量自己、评估自己的依据,也能衡量他的组织
评估原则
会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么
以长处为重心,寻找现状与期望的差距,让长处更长
品行也是重要评估项目,而且是否决项
长与短
用人所长的同时必须容人所短,以绩效输出作为人才考核的依据
用人所长但不忽略他的弱点,运用职业机会来帮助他客服这些弱点
用人铁律
有绩效的人才可以提拔
少不了某人背后其实是某人其实不行、管理者本人能力太差
平庸的人应该调离,主管无能剥夺了下属发挥长处的机会
用上所长
Why
下属才能够将精力集中到自身的共享上
能使上司有效,下属才能有效
How
意识上:不能唯命是从,应该从事情着手,向上司建议
行动上
探寻上司的工作态度和习惯,了解上司的长处
重视上司的长处,使其弱点不产生影响
协助上司发挥其所长:以上司能接受的方式提出建议
探寻上司接收信息的类型
从上司位置看利益攸关方
用己所长
突破意识:注重发挥自己的长处
不过分强调客观限制条件
凡事多问自己能做什么
做好自己:理解自己的工作能力和习惯,配合自己的习惯行动
带动他人:建立表率作用,领导人的绩效高了,一般人也竞相争高
用人心法
管理者的任务不是去改变人,而是在于运用每个人的才干
管理者用人的决策不在于如何克服人的短处,而是如何发挥人的长处
组织有一种特殊手段,它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度。