导图社区 03 战略分析-总体战略-发展战略主要途径
发展战略,要有途径 外部发展、内部发展、战略联盟 外部发展并购小心陷阱 内发展小心跟不跟得上 战略联盟小心“信任”
低成本优势、顾客识别的差异化独特性、全产业范围、特定细分市场的分类,形成基本战略的四个维度。 1、成本领先:成熟期的的产业,标准化、规模化 2、差异化:只买贵的,不买对的,顾客需求决定 3、集中化:集中成本领先,集中差异化
1、企业目前发展也挺好,外部环境也没有什么重大的不好或者好,稳稳当当的发展就挺好。 2、收缩战略,最近MD就闹得挺大,影响资本市场的股价波动,企业发展很正常,集中收缩占战略罢了。收缩战略有困难,小心用。
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03 战略分析-总体战略-发展战略主要途径
外部发展(收购or合并)
并购类型
产业分类
横向并购
纵向并购
前向并购
后向并购
多元化并购
不同产业,经营商无密切联系的企业将并购
并购态度
友善并购or敌意并购
并购身份
产业资本并购or金融资本并购
资金来源
杠杆收购or非杠杆收购
并购动机
避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险
获得协同效应
客户企业的负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力
并购失败原因
1、决策不当
2、支付高昂的并购费用
3、收购和不能有效的整合:最基本、最核心、最困难是企业文化
4、跨国并购面临政治风险
内部发展(建立新企业)
采取的动因
外部不好,代价太高;自力更生,内部培养,企业支持。
内部发展的缺点
增加竞争者,激化竞争
企业不能接触其他企业的知识和系统
缺乏规模经济或经验曲线效应
内部发展过于缓慢
进入新市场的障碍高
内部发展战略的应用条件
产业发展不均衡,结构性障碍尚未建立
产业内现有企业行为性障碍容易被制约
企业有能力克服结构性和行为性障碍
战略联盟(合作关系)
协助关系表现
相互往来的平等性;合作关系的长期性;整体利益的互补性;组织形式的开放性
战略联盟的形成动因
1、促进技术创新
2、避免经营风险
3、避免或减少竞争
4、实现资源互补
5、开拓新的市场
6、降低协作成本
企业战略联盟的主要类型
股权时战略联盟:相互持股、合资企业
有利于扩大企业资金实力,通过部分拥有对方形式,增加信任感,有利于长久合作
灵活性差
契约式战略联盟:功能性协议
契约式战略更强调企业的协调与默契,经营的灵活性、自主权、经济效益等方面有更大的优越性,更具有战略联盟的本质特征。
企业对联盟的控制能力差,松散组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员将沟通不充分,组织效率低下
灵活性高
战略联盟的管控
订立协议:明确联盟目标、设计联盟钢结构、评估投入资产、规定违约解散
建立合作信任的联盟关系
信任是企业最有价值、稀缺的、难以模仿以及难以替代的战略资源