第2章 战略分析

战略分析：包含宏观环境分析(PEST分析)，扩大市场份额。投资研究开发和技术改进，提高产品质量，争取最大市场份额，改变价格和质量形象等等

第二章 战略分析

• 企业外部环境分析
  • 宏观环境分析(PEST分析)
    • Political 政治和法律环境
    • Economical 经济因素
    • Social 社会和文化因素
    • Technological 技术因素
  • 产业环境分析
    • 产品生命周期
      • 导入期
        • 产品新颖，价格高
        • 销量小，少数高收入用户会尝试
        • 竞争对手少
        • 扩大市场份额。投资研究开发和技术改进，提高产品质量
      • 成长期
        • 产品技术和性能方面差异大，价格最高
        • 销量节节攀升，消费者对质量要求不高
        • 竞争对手进入
        • 争取最大市场份额，改变价格和质量形象
      • 成熟期
        • 产品逐渐标准化，技术成熟，价格战开始
        • 销量到顶，市场基本饱和，新客户减少
        • 竞争对手多
        • 巩固市场份额，提高投资报酬率。提高效率，降低成本
      • 衰退期
        • 模仿品充斥市场，产品质量可能出现问题，价格降低。后期部分企业出局后，价格有望提升
        • 市场需求减少，客户追求性价比
        • 部分竞争者出局
        • 防御，控制成本，获取最后的现金流。
      • 局限性
        • 无法判断所属阶段
        • 理论和现实有差距
        • 易受其他因素影响
        • 产业特性与之不匹配
    • 产业五种竞争力
      • 五种竞争力分析
        • 潜在进入者的进入威胁
          • 结构性障碍：进入新产业的障碍
            • 产品差异
            • 资金需求
            • 转换成本
            • 分销渠道
            • 政府政策
            • 其他优势
            • 规模经济
            • 现有企业对关键资源的控制
            • 现有企业的市场优势
          • 行为性障碍：现有企业对新进入者的反应
            • 限制进入定价(防守)
            • 进入对方领域(进攻)
        • 替代品的替代威胁
        • 供应商讨价还价能力
          • 少数供应商主宰市场
          • 产品差异化程度大，替代品少
          • 易向前整合
          • 掌握信息充足
        • 购买商讨价还价能力
          • 购买商少，但采购量大
          • 标准化产品的转换成本低
          • 易向后整合
          • 掌握信息充足
        • 产业内现有企业的竞争
          • 产业集中度低
          • 产业处于成熟期
          • 产品同质化程度高
          • 产业供过于求
          • 产业退出代价更高
      • 应对五种竞争力的战略选择
        • 改变自身
          • 增强自身：利用成本优势或差异化优势把公司与产业五种竞争力相隔离
          • 改变定位：识别受五种竞争力影响更小的细分市场作为目标市场，采取集中化战略
        • 改变外力
          • 改变五种竞争力
      • 五种竞争力模型的局限性
        • 假设局限性
          • 不适用于非营利组织
          • 该模型假设了战略制定者可以了解整个行业的信息，现实中难以做到
        • 分析局限性
          • 属于静态分析方法，分析方式过于理想化
          • 低估了企业与供应商、客户和分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互威胁的可能性
          • 对产业竞争力的构成要素考虑不够全面(厂商的互动互补作用力)
    • 成功关键因素分析
      • 市场共性
      • 资源能力共性
      • 竞争动态
      • 市场角度多次考核
  • 竞争环境分析
    • 竞争对手分析
      • 竞争对手的未来目标
        • 在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置，或者通过明显的优势迫使竞争对手让步以实现自己的目标
        • 分析竞争对手的业务单位或者母公司
      • 竞争对手的假设
        • 假设往往是企业各种行为取向的根本动因
        • 竞争对手不正确的假设可能带来战略契机
      • 竞争对手的现行战略
        • 揭示竞争对手正在做什么、能够做什么和想要做什么
      • 竞争对手的能力
        • 竞争对手战略行动力及应对、处理所处环境变化和各类重大突发事件的能力
        • 主要分析五个 方面
          • 核心能力
          • 成长能力
          • 快速反应能力：应对快速的变化
            • 自由现金储备
            • 留存借贷能力
            • 厂房设备的余力
            • 定型的但尚未推出的新产品
          • 适应变化能力：应对长期的变化
            • 固定与可变成本的情况
            • 是否有共用生产设施、销售队伍或其他
            • 适应成本竞争、管理复杂产品或新产品及服务、以及营销活动升级的能力
          • 持久力
    • 产业内的战略群组
      • 定义
        • 产业内 执行同样或类似战略，或具有类似战略特征的一组企业
      • 战略群组的划分
        • 划分标准：产品差异化程度、各地区交叉的程度、细分市场数目等
        • 划分时必须选择2-3项
      • 战略群组分析的作用
        • 了解战略群组间的竞争状况
        • 了解战略群组间的“移动障碍”
        • 了解战略群组内的企业竞争的主要着眼点
        • 预测市场变化或发现战略机会
• 企业内部环境分析
  • 资源与能力分析
    • 企业资源分析
      • 资源的类型
        • 有形资源：物质资源与财务资源
        • 无形资源：品牌、商誉、技术、专利、企业文化、组织经验等
        • 人力资源：组织成员提供的知识和技能
      • 决定竞争优势的企业资源判断标准
        • 资源的稀缺性
          • 少，但并非唯一
        • 资源的不可模仿性
          • 物理上独特的资源
            • 唯一性
            • 物质本身特性
          • 具有路径依赖性的资源
            • 长期积累获得(有因有果)
            • 例如：营销体制、管理体制
          • 具有因果含糊性的资源
            • 形成原因模糊，难以复制(有果无因)
            • 例如：企业文化
          • 具有经济制约性的资源
            • 市场空间有限
        • 资源的不可替代性
          • 景点，但非地理位置的独特
          • 例如：XX故居
        • 资源的持久性
          • 应对资源贬值问题
    • 企业能力分析
      • 定义：企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。
      • 构成
        • 研发能力
        • 生产管理能力
        • 生产
        • 营销能力
          • 营销
            • 产品竞争能力
            • 销售活动能力
            • 市场决策能力
        • 财务能力
        • 组织管理能力
        • 管理
    • 企业的核心能力
      • 核心能力的辨别
        • 对顾客是否有价值
        • 与竞争对手相比是否有优势
        • 是否很难被模仿与复制
        • 主观题关键点
      • 核心能力的评价
        • 企业的自我评价
        • 产业内部比较
        • 基准分析
          • 内部基准：企业内部
          • 竞争性基准：产业内部直接竞争对手(同业有竞争)
          • 过程或活动基准：不同产业但有相似核心活动、流程的企业(不同业无竞争)
          • 一般基准：同一产业相同业务但不在一个市场竞争的企业(同业无竞争)
          • 顾客基准：顾客的预期
        • 成本驱动力和作业成本法
        • 收集竞争对手的信息
      • 核心能力与成功关键因素
        • 核心能力：个性
        • 成功关键因素：共性
    • 产业资源配置分析框架--钻石模型
      • 分析对象：对国家或地区企业整体角度的资源配置分析
      • 四要素
        • 生产要素：开展生产所必需的资源(人力、自然、资本等)
        • 需求条件：对所提供的的产品或服务的需求数量和客户成熟度
        • 相关与支持性产业：上下游产业和相关产业
        • 企业战略、企业结构和同业竞争
          • 企业战略+企业结构->企业管理的层次
          • 同业竞争->产业层次：激励创新以及促进企业自我提升
  • 价值链分析
    • 价值链的两类活动
      • 基本活动
        • 内部后勤：进货物流
        • 生产经营：投入转化为产品
        • 外部后勤：出货物流
        • 市场销售
        • 服务：售后
      • 支持活动
        • 采购管理：广义，包括其他资源的投入与管理，例如会计、法律咨询等
        • 技术开发：包括生产性技术与非生产性技术
        • 人力资源管理：招聘、雇佣、培训、提拔、退休等
        • 企业基础设施：企业组织结构、惯例、控制系统及文化等
      • 记忆方法：内外生事(市)务，人才(采)即(技)基础
    • 价值链的确定
      • 具有不同的经济性
      • 对产品差异化产生很大的潜在影响
      • 在成本中所占比例很大或所占比例在上升
      • 如何划分一项价值活动
    • 企业资源能力的价值链分析
      • 确认支持企业竞争优势的关键性活动
        • 个体
      • 明确价值链内各种活动之间的联系
        • 个体间、横向一体化
      • 明确价值系统中各项价值活动之间的联系
        • 整体、纵向一体化
    • 竞争环境的价值链分析
      • 选择多长的价值链
        • 分成品牌：更专业、更强的技术壁垒->短价值链
        • 集成品牌：低成本、快速反应->长价值链
  • 业务组合分析
    • 波士顿矩阵
      • 业务类型
      • 战略选择
        • 组织管理模式
          • 明星业务：事业部组织、由懂生产技术和市场营销的人员任经理
          • 问题业务：矩阵制组织、智囊团或项目组管理、选拔敢于冒风险人员
          • 现金牛业务：事业部组织、由懂市场营销的人员任经理
          • 瘦狗业务：整顿、并入其他事业部统一管理
        • 业务特点及战略对策
    • 通用矩阵
• SWOT分析
  • 基本原理
    • Strengths：企业内部的优势
    • Weakness：企业内部的劣势
    • Opportunities：企业外部环境的机会
    • Threats：企业外部环境的威胁
  • SWOT分析应用