导图社区 第3章 战略选择
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第3章 战略选择
Cpa战略第3章战略选择思维导图，包括总体战略、业务单位战略、国际化经营战略、职能战略等等，需要的自取。
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- 战略选择
- 相似推荐
- 大纲
第三章 战略选择
总体战略
总体战略的主要类型
发展战略
一体化战略
纵向一体化战略
价值链角度分析(上下游)
优点：节约交易成本，控制稀缺资源，获得新客户，进入高回报领域
缺点：增加公司的内部管理成本
风险：不熟悉新业务，退出成本高(后向一体化)
前向一体化战略
按物流顺方向移动，获得经销商或零售商的所有权或加强对其的控制权
优点
有利于控制和掌握市场
增强对消费者需求变化的敏感性
提高企业产品的市场适应性和竞争力
后向一体化战略
按物流逆方向移动，获得供应商的所有权或加强对其的控制权
优点
控制关键原材料等投入的成本、质量及供应的可靠性
确保企业生产经营活动稳步进行
适用情形 (SWOT分析思路)
共性
S 企业具备实施战略所需的人力、物力和财力等资源
O 企业所在产业的增长潜力较大
O 销售或供应环节利润率较高
T 现有销售商或者供应商的成本较高或不可靠
特性(针对后向一体化)
T 供应商数量较少而需求方竞争者数量多
T 产品价格的稳定对企业至关重要
横向一体化战略
价值链角度分析(价值链相同方向)
目的：为了追求规模经济以获取竞争优势
适用情形 (SWOT分析思路)
S 企业具备实施横向一体化所需的人力、物力和财力等资源
S 企业的横向一体化在符合反垄断法前提下，能在局部地区获得一定的垄断优势
O 企业所在产业的增长潜力较大
T 企业所在产业竞争较为激烈
T 企业所在产业的规模经济效应较为显著
密集型战略
安索夫“产品-市场战略组合”
市场渗透战略
强调发展单一产品，通过各种营销手段或更大的营销力度提高现有产品市场占有率
适用情形
内部分析
管理角度：企业决心将其利益局限在现有产品或市场领域
营销角度：企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得竞争优势
外部分析
背景：整个市场正在增长
具体机会
其他企业由于各种原因离开了市场
市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高 且需要的投资相对较少
成熟的市场中领先企业的成本结构会阻止拥有少量市场份额的竞争对手进入市场
市场开发战略
将现有产品或服务打入新市场，或者开辟其他区域市场或细分市场的战略
适用情形
内部分析
生产角度：企业拥有过剩的生产力
管理角度：企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源
营销角度：企业在现有经营领域十分成功
外部分析
背景：企业处于正在迅速全球化的产业
具体机会
存在未开发或未饱和的市场
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道
产品开发战略
在现有市场上通过改良现有产品或开发全新产品来扩大销售量的战略
适用条件
内部分析
生产角度：企业具有较强的研究与开发能力
营销角度：企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
外部分析
背景：企业所在产业正处于高速增长阶段
具体机会：企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
外部威胁：主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
新产品的营销成功来源于对市场进行预测，而不仅仅是对消费者的变化作出反应
多元化战略
多元化战略
类型
相关多元化战略
也称同心多元化
以现有业务、市场为基础进入相关产业、相关市场的战略
目的：获取融合优势
非相关多元化战略
也称离心多元化
企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略
目的：平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场发展风险
原因
在现有产品或市场中持续经营不能达到企业目标
在财务上平衡现金流
与在现有领域扩张相比，多元化战略意味着更高的利润
优点
个体间
分散风险
获得资金或其他财务利益
个体
对原业务(资源角度)
利用未被充分利用的资源
运用营业资金
运用企业在某个产业或市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场
对新业务(收益角度)
能更容易的从资本市场中获得融资
当企业在原产业无法增长时找到新的增长点
风险
个体间：内部经营整合风险
个体
对原业务：来自原有经营产业的风险
对新业务：产业进入风险、产业退出风险
整体：市场整体风险
稳定战略
如何做
集中资源用于原有的经营范围和产品，以增加竞争优势
适用条件
对战略环境的预测变化不大，且前期经营相当成功的企业
风险
难以应对外部环境变化
收缩战略
原因
主动原因
企业战略重组的需要
被动原因
外部环境原因
宏观经济形式、产业周期等
内部环境原因
经营机制不顺、决策失误等
收缩方式
紧缩与集中战略
节流
度过暂时性的难关
具体做法
管理：机制变革
财务：调整财务战略
生产：削减成本战略
转向战略
开源
谋求更好的发展机会
具体做法
产品：重新定位或调整现有的产品和服务
营销：调整营销策略，在价格、促销、渠道等环节推出新的举措
放弃战略
首选改善，否则放弃
包括：特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股\分拆
采用收缩战略的困难
事前：对企业或业务状况的判断
退出障碍
固定资产的专用程度
退出成本(劳工协议、重新安置的成本等)
内部战略联系(关联壁垒、纵向一体化、金融市场信心)
感情障碍
政府与社会约束
发展战略的主要途径
并购(外部发展)
并购的类型
按所处产业分
与一体化战略类似：前向、后向、横向、多元化
按被并购方态度分
友善并购
敌意并购
按并购方的身份分
产业资本并购
金融资本并购
按收购资金来源分
杠杆收购
非杠杆收购
并购的动机
避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
获得协同效应(关键表述：优点)
克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力
并购失败的原因
事前：决策不当
事中：支付过高的并购溢价
事后：并购后不能很好的进行企业整合
跨国并购面临政治风险
新建(内部发展)
特点
优点
(内部营销研发、管理、财务角度，外部情形角度进行分析)
缺点
(从产业层面和个体层面进行分析)
应用条件：进得去、扛得住、利益大
克服进入障碍的能力表现
有助于提高现有资源的利用程度
有助于利用核心能力塑造有利于自身的产业结构
有助于提升市场竞争力
战略联盟
战略联盟形成的动因
促进技术创新
避免经营风险
避免或减少竞争
实现资源互补
开拓新的市场
降低协调成本
战略联盟的主要类型及特点
股权式战略联盟
形式：合资企业、相互持股投资
优点：有利于扩大企业资金实力，增强双方信任感和责任感，有利于长久合作
缺点：灵活性差
契约式战略联盟
形式：功能性协议：技术交流协议、生产营销协议等
优点
更强调相关企业的协调与默契，降低协调成本，更具有战略联盟的本质特征
具有较好的灵活性
缺点
企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟成员之间沟通不充分、组织效率低下
战略联盟的管控
订立协议
建立合作信任的联盟关系
业务单位战略
基本竞争战略
成本领先战略
关键词
降低成本、规模经济
优势(从五力模型角度分析)
形成进入障碍
增强讨价还价能力(买卖双方)
树立与替代品相比的竞争优势
抵御竞争对手的进攻
适用条件
外部分析(市场情况)
价格：产品具有较大价格弹性，市场中存在大量价格敏感用户
产品：产业中的产品基本上是标准化或同质化的，实现产品差异化的途径较少
消费者：购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品
竞争：价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低
内部分析(所需资源和能力)
产业特点
在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济
生产要素
降低各种要素成本
选择适宜的交易组织形式
生产过程
提高生产率
改进产品工艺设计
销售方面
提高生产能力的利用程度
管理方面
重点集聚
风险
生产者
技术变化会降低企业资源的利用或效用
消费者
市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象
竞争
产业的新进入者或者追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，使其可能后来居上
差异化战略
关键词
率先、特色产品
优势(从五力模型角度分析)
形成进入障碍
增强讨价还价能力(买卖双方)
防止替代品威胁
凭借差异化，形成保持领先竞争对手的竞争地位
适用条件
外部分析(市场情况)
产品：产品能够充分实现差异化，并为顾客所认可
消费者：顾客的需求是多样化、有差异的
竞争：产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
内部分析(所需资源和能力)
研发角度
具有强大的研发能力和产品设计能力
销售方面
具有很强的市场营销能力
管理方面
有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化
战略决策
具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
生产者
形成差异化的成本过大
消费者
市场需求发生变化
竞争
竞争者可能模仿或进攻，使得差异消失
集中化战略
关键词
目标市场、目标人群
优势(从五力模型角度分析)
能够抵御产业五种竞争力的威胁
避免与竞争对手证明冲突，增强相对竞争优势
适用条件
主要针对细分市场，可以分为集中成本领先战略和集中差异化战略
外部分析(市场情况)
购买者群体之间需求存在差异
目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力
目标市场的竞争对手尚未采用类似战略
内部分析(所需资源和能力)
企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场
风险
生产者
狭小的市场导致的风险
消费者
购买群体间的需求差异变小
竞争
竞争对手的进入与竞争
战略钟
低价低值
集中成本领先战略
低价
成本领先战略
高价高值
集中差异化战略
高值
差异化战略
低价高值
混合战略
中小企业竞争战略
零散产业
造成零散的原因
产业整体特征
进入障碍低或退出障碍高
买方特征
市场需求多样导致高度产品差异化
卖方特征
不存在规模经济或难以达到经济规模
非经济因素
政府政策等对某些产业集中的限制
没有任何企业占有显著市场份额，也不能对产业发展产生重大影响
零散产业战略选择
克服零散，获得成本优势(成本领先)
连锁经营或特许经营
技术创新或创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值，提高产品差异化程度(差异化)
增加产品附加值，增强消费者对产品价值的认同感
专门化，目标集聚(集中化)
产品类型或产品细分的专门化(可能限制规模发展)
顾客类型专门化
地理区域专门化
潜在的战略陷阱
避免追求支配地位
保持严格的战略约束力
避免过分集权化
了解竞争者的战略目标与管理费用
避免对新产品作出过度反应
新兴产业
内部结构共同特征
卖方角度
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
萌芽企业和另立门户企业较多
买方角度
客户大多是首次买家
常见发展障碍
生产方面
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给不足
营销方面
顾客的困惑与等待观望
管理方面
缺少承担风险的胆略与能力
产品角度
被替代产品的反应
战略选择
塑造产业结构
正确对待产业发展的外在性
选择适当的进入时机与领域
注意产业机会与障碍的转变
适宜早期进入的情形
企业形象和声望对顾客至关重要
产业学习曲线很重要，经验很难模仿
客户忠诚度很高
通过对原材料、销售渠道的早期承诺，能够获得绝对的成本优势
不适宜早期进入的情形
先入者转行成本高
先入者成先烈，后来者坐享其成
后来者居上，弯道超车
蓝海战略
蓝海战略的特征
拓展非竞争性市场空间
规避竞争
创造并攫取新需求
打破价值与成本互替定律
红海战略
高价高值，低价低值
蓝海战略
同时实现低成本和高价值
同时追求差异化和低成本
蓝海战略的制定和执行原则
战略制定原则
重建市场边界
注重全局而非数字
超越现有需求
遵循合理的战略顺序
战略执行原则
克服关键组织障碍
将战略执行建成战略的一部分
重建市场边界的基本法则
审视他择产业
跨越产业内不同的战略群组
重新界定产业的买方群体
放眼互补性产品或服务
重设客户的功能性或情感性诉求
跨越时间参与塑造外部潮流
国际化经营战略
企业国际化经营的动因
寻求市场
寻求资源
寻求现成资产
寻求效率
国际化经营的主要方式
出口贸易
目标市场的区域路径
传统方式
发达国家->类似的发达国家->发展中国家
发展中国家->类似的发展中国家->发达国家
新型方式
发达/发展中国家->发达国家->发展中国家
选择目标客户
市场细分是基础
对外直接投资
全资子公司
优点
完全控制
摆脱冲突
缺点
话费较多
缺少支持者
合资经营
优点
减少国际化经营的资本投入
较少政治风险，弥补跨国经营经验不足的缺陷
缺点
多方参与投资，协调成本可能过大
非股权形式
形式(类似战略联盟)
合约制造、服务外包、特许经营、许可经营、管理合约、订单农业等
全球价值链中的企业国际化经营
全球价值链理论与概念
产业内国际分工->全球生产网络->全球价值链
企业国际化经营与全球价值链构建
角色定位
领先企业
一级供应商
其他层级供应商
合同制造者
为领先企业提供配套服务，往往参与多个全球价值链，对领先企业依赖程度低
全球价值链分工模式
科层型(层级型)价值链
领先企业-->对外直接投资-->供应商
适用条件：产品复杂，供应商能力低
与供应商关系：类似于总部，全面控制供应商
市场型价值链
领先企业-->市场交易-->供应商
适用条件：产品简单，领先企业具备从其他企业获得服务或服务于其他企业的能力
与供应商关系：简单的市场交易，贸易关系
俘获型(领导型)价值链
非股权形式
领先企业-->明确指示-->供应商
适用条件：产品复杂，又希望减少内部化分工模式难以避免的交易复杂程度
与供应商关系：供应商对领先企业依赖性非常强，其生产活动通常限制在狭窄的范围内
模块型价值链
非股权形式
领先企业<-->共同开发出标准模块<-->供应商
适用条件：产品具有模块型特征，可以实现标准化
与供应商关系：企业间信息流动远高于正常市场交易，协调成本低
关联型(关系型)价值链
非股权形式
领先企业<-->相互依赖<-->供应商
适用条件：产品规格难以编码，交易复杂且供应商能力较强
与供应商关系：竞争力较强的供应商可以为领先企业提供有竞争力的辅助性功能
全球价值链与发展中国家企业升级
企业升级的类型
工艺升级
产品升级
功能升级
价值链升级
全球价值链分工模式与企业升级
国际化经营战略类型
基本模型
战略类型
国际战略
特点
全球协作程度低，对东道国本土市场适应能力低
适用情形
企业的特殊竞争力在国外市场上具有竞争优势，且在该市场降低成本的压力较小
优点
转移核心能力
问题
当地有自身需求，无法有针对性的满足；各地重复建设成本高
多国本土化战略
特点
全球协作程度低，对东道国本土市场适应能力高
适用情形
当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并降低成本
优点
地区调适能力强
问题
生产设施重复建设成本高，过于本土化使每一个国家的子公司过于独立
全球化战略
特点
全球协作程度高，对东道国本土市场适应能力低
适用情形
成本压力大且当地特许要求小的情况
优点
获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应
问题
在要求提供当地特色产品的市场上，该战略不适用
跨国战略
特点
全球协作程度高，对东道国本土市场适应能力高
适用情形
面临降低成本压力以及估计抵御差别的压力均高的情形
优点
获得区位经济、经验曲线效应和规模经济效应；地区调适能力强；形成全球学习效应
问题
实践中地区适应性和全球化效率需要的平衡点难以确定
新兴市场的企业战略
基本模型
新兴市场战略选择
防御者
特点
全球化压力小，拥有的资源优势只适合本国市场
战略定位
利用国内市场的优势防卫
战略举措
锁定客户；调整产品；建设渠道
扩张者
特点
全球化压力小，拥有的优势资源可以向海外移植
战略定位
将企业的经验转移到周边市场
战略举措
合理运用优势资源，以本地市场为平台，向其他市场扩张
躲闪者
特点
全球化压力大，拥有的资源优势只适合本国市场
战略定位
转向新业务或缝隙市场避开竞争
战略举措
与竞争对手合资、合作
出售
重新定义自己的核心业务，避开直接竞争
根据自身优势专注细分市场
生产互补性产品
抗衡者
特点
全球化压力大，拥有的优势资源可以向海外移植
战略定位
通过全球竞争发动进攻
战略举措
找标杆
找市场
找突破
获资源
职能战略
市场营销战略
确定目标市场
市场细分
针对消费者市场
地理细分
人口细分
心理细分
行为细分
区分
心理细分着重于市场主体，强调消费者内在心理活动和心理特征
行为细分着重于市场客体，强调消费者对特定产品的外在行为表现
针对产业市场
用户的行业类别
用户规模
用户的地理位置
购买行为因素
目标市场选择
无差异营销策略
针对整个市场，单一策略
力求一定程度满足尽可能多的客户的需求
差异性营销策略
针对多个子市场，不同策略
有针对性的满足各个市场的不同需求
集中化营销策略
以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场
试图在较少的子市场占领较大的市场份额
策略选择的考虑因素
市场的相似性
产品的同质性
企业实力
产品生命周期阶段
竞争者的策略
市场定位
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙的市场定位策略
取代竞争者的市场定位策略
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
产品组合的宽度、长度、深度和关联性
产品组合策略类型
扩大、缩减、延伸
品牌和商标策略
单一的品牌名称
多品牌策略
自有品牌策略
产品开发策略
产品开发的原因
企业具有较高的市场份额和品牌实力，具有独特的竞争优势
市场中有潜在增长力
客户需求的不断变化需要新产品
需要进行技术开发或采用技术开发
企业需要对市场的竞争创新作出反应
促销策略
促销组合要素
广告促销
营业推广
公关宣传
针对企业形象、经营目标等，而不是特定产品
人员推销
促销组合策略
推式策略
生厂商-->经销商-->消费者
拉式策略
生产商-->消费者-->经销商
推拉组合策略
分销策略
是否经过中间商
直接分销
间接分销
中间商数量多少
独家分销
选择性分销
密集分销
是否通过网络分销
线上渠道
线下渠道
价格策略
基本定价方法
成本导向定价法
需求导向定价法
竞争价格定价法
主要定价策略
心理定价策略
产品组合定价策略
折扣与折让策略
地理差价策略
新产品定价策略
渗透定价法
新品低价，渗透市场
撇脂定价法
新品高价，攫取利润
满意定价策略
以上两者折中
研究与开发战略
研发类型
产品研究
流程研究
研发的动力来源
需求拉动型
技术推动型
研发的战略作用
基本竞争战略
产品创新--差异化
流程创新--差异化或成本领先
价值链
强化价值增值活动
安索夫矩阵
产品求精--市场渗透或市场开发
产品创新--产品开发或多元化
产品生命周期
加速现有产品衰退，为企业提供替代品
研发定位
成为向市场推出新技术产品的企业
成为成功产品的创新模仿者
成为成功产品的低成本生产者
成为成功产品的低成本生产者的模仿者
研发政策
制定股利创新性构思的政策
生产运营战略
主要因素
批量
大批量资本密集；小批量劳动密集
种类
品种多更好满足客户需求，但生产复杂
需求变动
影响产能利用率，需求稳定成本低
可见性
可见程度高需要更好的沟通技巧，更高的单位成本
内容
产品(服务)的选择
自制或外购的选择
生产与运营方式的选择
供应链与配送网络的选择
竞争重点
交货期、质量、成本、制造柔性---“多快好省”
产能计划
领先策略(进攻性策略)
资源订单式生产：订单->资源->生产
滞后策略(保守型策略)
订单生产式生产：资源->订单->生产
匹配策略(稳健性策略)
库存生产式生产：资源->生产->订单
采购战略
资源策略
少数或单一货源策略
多货源少批量策略
平衡货源策略
交易策略
市场交易策略
短期合作策略
功能性联盟策略
创新性联盟策略
采购模式
传统采购模式
库存->采购计划->审批->发出采购信息->报价与谈判->确定采购合同
特点
供求双方沟通不充分
只有供需关系，缺少其他合作
以补充库存为目的，缺少对市场的关注，可能造成积压或短缺
管理简单、粗放，采购成本居高不下
MRP采购模式
物料需求计划采购模式，生产为导向，根据生产计划，确定采购量和进货时间
特点
生产和采购计划精细
采购计划的计算和编制复杂
JIT采购模式
根据生产需求下达订单，要求供应商把适当数量和质量的物品在合适的时间送达适当地点，尽力将库存降到最低
特点
供应商数量少，甚至是单一供应商
合作关系长期稳定
采购批量小，送货频率高
彼此关心对方的产品改进和创新，主动协调配合，信息共享快速可靠
VMI采购模式
由供应商管理库存，确定最佳存货量，制定并执行存货补充措施
特点
合作关系长期稳定
打破了各自为政的采购和库存管理模式，共享信息，极大节约成本
按共享利益，共担风险的原则，协商制定相关管理费用等，为双方合作建立坚实基础
数字化采购模式
通过人工智能、物联网、云端协同等技术，实现对采购全流程的智慧管理
特点
以数字化平台为基础自动识别、互相认识、直接交易
淘汰大量人工操作，创新、优化采购流程甚至企业全部业务流程
采购管理的科学性、便捷性、精细性、准确性空前提高；适应新技术发展趋势
人力资源战略
人力资源供需平衡策略
供需总量平衡但结构不匹配
变动、培训、置换
供给大于需求
扩大经营、裁员、缩短工作时间等
供给小于需求
招聘、提高效率、外包
人力资源获取(事前)
招聘
内部招聘
外部招聘
与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略
人力资源培训与开发(事中)
采用成本领先战略
强调个人能力、范围有限的知识和技巧
采用差异化战略
强调公司与其他企业不同之处，要求具有广泛的只是、技巧和创造性
采用集中化战略
对专门领域的需求更迫切，一般强调应用范围适中的知识和技巧
绩效评估和薪酬激励(事后)
绩效评估
绩效计划
绩效监控
绩效考核
绩效反馈
企业基本竞争战略的匹配
成本领先
强调结果导向，上级作为主考官
差异化
关注创新和新颖性，评估范围广、信息丰富，主要用于员工发展和素质提升
集中化
介于以上两者之间
薪酬激励
薪酬组成和公平性原则
薪酬水平策略
薪酬构成策略
企业基本竞争战略的匹配
成本领先
强调对外公平，多用固定薪酬
差异化
强调对内公平，多用浮动薪酬
集中化
介于以上两者之间
财务战略
财务战略的确立
融资方式
融资成本
最优资本结构
股利分配策略
固定股利政策
固定股利支付率政策
零股利政策
剩余股利政策
财务战略的选择
基于产品生命周期的财务战略选择
经营特征
财务战略
基于创造价值或增长率的财务战略选择
价值创造
创造价值
投资资本回报率＞资本成本
减损价值
投资资本回报率＜资本成本
现金余缺
现金剩余
销售增长率＞可持续增长率
现金短缺
销售增长率小于可持续增长率
价值创造和增长率矩阵