第二章 战略分析

2022年CPA战略管理 第二章战略分析重点，详细总结了企业外部环境分析切，内部环境分析。SWOT分析的内容点。

第二章 战略分析

• 第一节 企业外部环境分析
  • 一、宏观环境分析（PEST分析）
    • （一）政治和法律环境（P）：政府干预、触及法律时对企业的影响。（政局稳定情况、政府行为、执政党态度、政治利益集团的影响、保护企业、保护消费者、保护员工、保护公众权益）
    • （二）经济环境（E）：国家经济状况对企业的影响。（社会经济结构、经济发展水平与状况、经济体制、宏观经济政策等）
    • （三）社会和文化环境（S)：人文因素对经济的影响。（人口、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统、价值观等。
    • （四）技术环境（T)：科技力量对企业的影响。
  • 二、产业环境分析
    • （一）产品生命周期（动态）
      • 1.导入期
        • 用户购买行为：用户少，只有高收入用户会尝试新的产品
        • 产品质量和技术：设计新颖，质量差，技术不稳定
        • 供求状况：销量小，产能过剩
        • 价格：高价格
        • 经营风险：高
        • 战略目标：扩大市场份额
        • 战略路径：投资于研究开发和技术改进，提高产品质量
      • 2.成长期
        • 用户购买行为：销量节节攀升，客户群扩大
        • 产品质量和技术：在技术和性能方面有较大差异，技术渐趋定型
        • 供求状况：需求高速增长，供不应求
        • 价格：最高价格
        • 经营风险：较高
        • 战略目标：争取最大市场份额
        • 战略路径：市场营销，改变价格和质量形象的好时机
      • 3.成熟期
        • 用户购买行为：新客户减少，主要靠老客户重复购买支撑
        • 产品质量和技术：逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢，技术成熟
        • 供求情况：市场需求饱和，局部生产过剩
        • 价格：竞争者打价格战，价格开始下降
        • 经营风险：中等
        • 战略目标：在巩固市场份额的同时提高投资报酬率
        • 战略路径：提高效率，降低成本
      • 4.衰退期
        • 用户购买行为：客户挑剔，追求性价比
        • 产品质量和技术：出现替代品，为降低成本，产品质量可能出现问题
        • 供求状况：市场需求减小，产能严重过剩
        • 价格：进一步降低，部分企业出局，价格有望提升
        • 经营风险：最低
        • 战略目标：首先是防御，获取最后的现金流
        • 战略路径：控制成本，以求能维持正的现金流
      • 产品生命周期局限性
        • 无法判断所属阶段、理论和现实有差距、易受其他因素的影响、产业特性与之不适配
    • （二）产业五种竞争力（静态）
      • 1.五种竞争力分析
        • （1）潜在进入者的进入威胁（”潜在投资者“、”技术/资金/市场壁垒“）
          • ①结构性障碍
            • 波特
              • 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势、政府政策
            • 贝恩
              • 规模经济
              • 现有企业对关键资源的控制：对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及使用方法的积累与控制。
              • 现有企业的市场优势：品牌优势、政府政策
          • ②行为性障碍（战略性障碍）
            • 限制进入定价(防守）：降低价格
            • 进入对方领域(进攻）
        • （2）替代品的替代威胁
          • ①直接替代品 ②间接替代品：性价比、个人偏好（新技术、新产品）
        • （3）供应商讨价还价能力
          • ①由少数供应商主宰市场 ②产品差异化程度大，替代品少 ③易向前整合 ④掌握的信息充足（“原材料价格”、“采购量”）
        • （4）购买商讨价还价能力
          • ①购买商少但采购量大 ②标准化产品的转换成本低 ③易向后整合 ④掌握的信息充足（“同质化产品”、“市场是否饱和”、“消费者收入）
        • （5）产业内现有企业的竞争
          • ①产业集中度低 ②产业处于成熟期，发展缓慢 ③产品同质化程度高 ④产业供过于求 ⑤产业进入代价低而退出障碍高（“市场饱和”、“打价格战”、“产业内企业数量多”）
      • 2.对付五种竞争力的战略
        • （1）自我定位，利用成本优势或差异化优势把公司和五种竞争力隔离
        • （2）改变定位，识别哪个细分市场中五力影响更小，采取集中化战略
        • （3）改变外力，努力改进五种竞争力
      • 3.五种竞争力模型的局限性
        • （1）静态分析 （2）不适用于非盈利组织 （3）假设只有竞争没有合作 （4）假设战略制定者了解整个行业 （5）假设进行这种分析就能制定战略来处理分析结果 （6）对产业竞争力的构成要素考虑不够全面（亚非提出第六个因素：互动互补作用力）
    • （三）成功关键因素分析（共性）
      • 确认产业成功关键因素要考虑的
        • 市场共性：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
        • 资源能力共性：产业中的一个卖方要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争力？
        • 竞争动态：产业中的一个卖方获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
      • 导入期
        • 市场：广告宣传，争取了解，开辟销售渠道
        • 生产经营：提高生产效率，开发产品标准
        • 财力：利用金融杠杆
        • 人事：使员工适应新的生产和市场
        • 研究开发：掌握技术秘诀
      • 成长期
        • 市场：建立商标信誉，开拓新销售渠道
        • 生产经营：改进产品质量，增加花色品种
        • 财力：集聚资源以支持生产
        • 人事：发展生产和技术能力
        • 研究开发：提高产品的质量和功能
      • 成熟期
        • 市场：保护现有市场，渗入别人的市场
        • 生产经营：加强和顾客的关系，降低成本
        • 财力：控制成本
        • 人事：提高生产效率
        • 研究开发：降低成本，开发新品种
      • 衰退期
        • 市场：选择市场区域，改善企业形象
        • 生产经营：缩减生产能力，保持价格优势
        • 财力：提高管理控制系统的效率
        • 人事：面向新的增长领域
        • 研究开发：面向新的增长领域
  • 三、竞争环境分析
    • （一）竞争对手分析
      • 1.竞争对手的未来目标：（1）财务目标（2）对于风险的态度（3）价值观（4）组织结构（5）会计系统、控制与激励系统（6）领导阶层的情况（7）行为的各种政府或社会限制，如反托拉斯法案等（8）母公司的总体目标和经营现状（9）母公司对子公司及其业务的态度（10）母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法。
      • 2.竞争对手的假设：（1）对自身的假设（2）对所在产业以及产业内其他企业的假设
      • 3.竞争对手的现行战略
      • 4.竞争对手的能力
        • （1）核心能力：研发能力、客户服务能力、组织及文化优势等。
        • （2）成长能力：企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况等。
        • （3）快速反应能力：对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力。由自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等。
        • （4）适应变化的能力：表现为随着外部环境的改变适时调整，以顺应环境变化，实现自身持续发展的能力。
        • （5）持久力：主要由现金储备、管理人员的协调统一和长远的财务目标等因素决定。
    • （二）产业内的战略群组
      • 1.战略群组的特征：产品（或服务）差异化（多样化）的程度、各地区交叉的程度、细分市场的数目、所使用的分销渠道、品牌的数量、营销的力度等。
      • 2.战略群组分析：
        • （1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况
          • ①群体之间的市场依存度（重合度）
          • ②不同群组的产品差异化程度
          • ③群体数目及相对规模
          • ④战略群组间的距离（分歧程度）
        • （2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
        • （3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
          • ①战略群组的议价能力
          • ②战略群组企业数量和替代品的威胁（高端产品收到替代品威胁更大）
        • （4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会（“空白点”、“战略机会”）
• 第二节 企业内部环境分析
  • 一、资源与能力分析
    • （一）企业资源分析
      • 1.企业资源的主要类型
        • （1）有形资源：物质资源和财务资源。
        • （2）无形资源：品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
        • （3）人力资源：员工的经历、判断力、智力、洞察力、适应性、承担的义务等。
      • 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
        • （1）资源的稀缺性：少并非唯一
        • （2）资源的不可模仿性
          • ①物理上独特的资源：地理位置、版权、商标、发明专利等
          • ②具有路径依赖性的资源：指必须经过长期积累才能获得的资源，有因有果，如持续实施的营销体制、管理体制（通过“......”形成）
          • ③具有因果含糊性的资源：有果无因，如企业文化等
          • ④具有经济制约性的资源：因市场空间有限不能与其竞争的情况
        • （3）资源的不可替代性：如景点的地理位置
        • （4）资源的持久性：如品牌资源
    • （二）企业能力分析
      • 1.研发能力：研发投入、研发团队、研发管理机制、研发效果
      • 2.生产管理能力：生产管理能力主要涉及到生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理。建立生产设施、生产流程优化、完善供应链管理、提高质量管理水平、优化库存管理。
      • 3.营销能力
        • （1）产品竞争能力：成本、价格、质量、市场份额、排名、销售增长
        • （2）销售活动能力：营销推广能力、营销管理能力、营销方式、销售渠道搭建
        • （3）市场决策能力：市场相应能力、战略决策、领导人观点
      • 4.财务能力：筹资能力、资金运用及管控能力、投资能力、营业收入、利润率
      • 5.组织管理能力：建立合理的组织结构、建立有效的组织管理体制和机制、管理协调能力。实施战略、组织结构、多个业务/品牌/店面
    • （三）企业的核心能力
      • 1.核心能力的概念：在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力
      • 2.核心能力的辨别
        • 关键性测试
          • （1）它对顾客是否有价值？
          • （2）它与企业竞争对手相比是否有优势？
          • （3）它是否很难被模仿或复制？
        • 其他识别方法：（1）功能分析（2）资源分析（3）过程系统分析
      • 3.核心能力的评价
        • （1）评价的基础与方法
          • ①企业的自我评价
          • ②产业内部比较
          • ③基准分析（标杆分析）
          • ④成本驱动力和作业成本法
          • ⑤收集竞争对手的信息
        • （2）基准分析概述
          • ①基准对象：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动等。
          • ②基准类型
            • 内部基准：标杆伙伴是企业内部其他业务单元或部门
            • 竞争性基准（同行业+直接竞争）：标杆伙伴是产业内部直接竞争对手
            • 过程或活动基准（不同行业+无竞争但具有类似核心经营）：标杆伙伴是不同产业但拥有相同或类似核心活动、流程的企业
            • 一般基准（同行业+非直接竞争）：标杆伙伴是处于同一产业具有相同业务但不在一个市场上竞争的企业
            • 顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较
      • 4.企业核心能力与成功关键因素
        • 区别点：成功关键因素被看做是产业和市场层次的特征，是获得竞争优势的必要条件不是充分条件。
        • 共同点：都是公司盈利能力的指示器
    • （四）产业资源配置分析框架——钻石模型
      • （1）生产要素
        • 初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等
        • 高级生产要素：现代通讯、信息、交通基础设施，以及受过高等教育的人力、研究机构等。
        • 一般生产要素
        • 专业生产要素：高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等
      • （2）需求条件：需求数量和客户成熟度
      • （3）相关与支持性产业：形成有效的”产业集群“，上下游产业及相关产业之间形成良性互动。
      • （4）企业战略、企业结构和同业竞争：国内市场的规模和成长速度
  • 二、价值链分析
    • （一）价值链的两类活动
      • 1.基本活动
        • （1）内部后勤：又称进货物流，是指对资源的接收、储存和分配活动。是原材料采购之后、投入生产之前的系列活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输及退货等。
        • （2）生产经营：将投入的各种资源转化为最终产品的相关活动，生产过程中的系列活动。如加工、装配、包装、设备维修、检测等。
        • （3）外部后勤：又称出货物流，生产过程结束后、顾客收到之前的系列活动（不含营销），如最终产品的入库、接受订单、送货等
        • （4）市场营销：促进产品在市场上销售的各种活动，如广告、定价、销售渠道等。
        • （5）服务：如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。
      • 2.支持活动
        • （1）采购管理：与购买、聘请等动词相关
        • （2）技术开发：为改进产品、工序的系列技术活动
        • （3）人力资源管理：管理职工的活动
        • （4）企业基础设施：企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化、企业高层管理人员等。
    • （二）价值链确定
      • （1）具有不同的经济性
      • （2）对产品差异化产生很大的潜在影响
      • （3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升
    • （三）企业资源能力的价值链分析
      • 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动：主要与关键成本驱动因素或关键价值驱动因素有关，”关键“”核心“”重点“
      • 2.明确价值链内各种活动之间的联系：指各种活动之间的联系，如保持高库存虽然会使生产安排变得相对简单，同时可以对顾客需求做出快速相应，但却增加了经营成本。
      • 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系：存在于上下游企业之间，即企业与供应商及顾客之间的活动联系，”平台“”上下游“”纵向一体化“。
  • 三、业务组合分析
    • （一）波士顿矩阵（BCG矩阵）
      • 1.基本概念：是对企业当前的业务组合进行分析、评价的战略管理工具
      • 2.基本原理
        • 横轴：通常用1.0作为相对市场占有率高（大于1.0）、低（小于1.0）的界限，高市场占有率处于行业清闲地位、市场份额位列第一。低市场占有率市场份额逐渐萎缩、市场份额位列第二，是决定企业业务结构是否合理的内在因素。
        • 纵轴：通常用10%作为市场增长率高（大于10%）、低（小于10%）的界限，高市场增长率发展前景巨大、市场发展迅猛，低市场增长率产业进入寒冬期、市场发展缓慢。
      • 3.业务类型
        • ”明星“业务（高增长—强竞争地位）
          • 业务特点：相对市场占有率和市场占有率均高
          • 战略对策：发展战略
          • 组织管理模式：事业部制，由既懂生产又懂市场营销的人员任事业部经理
        • ”问题“业务（高增长—弱竞争地位）
          • 业务特点：市场增长率高，相对市场占有率低
          • 战略对策：对于经过改进可能成为”明星“的业务进行重点投资（发展战略），以提高市场占有率，使其转变为”明星“业务；对于没有发展前途或无利可图的”问题“业务采用收割或放弃战略。
          • 组织管理模式：矩阵制，智囊团或项目组进行管理，选拔有规划能力、敢于冒风险的人员负责。
        • ”现金牛“业务（低增长—强竞争地位）
          • 业务特点：相对市场占有率高，但市场增长率低。
          • 战略对策：不宜大力发展，可采取稳定（保持）战略，也可以采取收割战略。
          • 组织管理模式：事业部制，由懂市场营销的人员任事业部经理。
        • ”瘦狗“业务（低增长—弱竞争地位）
          • 业务特点：相对市场占有率和市场增长率都低
          • 战略对策：收割或放弃战略
          • 组织管理模式：将经过整顿后暂时保留下来的”瘦狗“业务并入其他事业部，统一管理。
      • 4.波士顿矩阵的启示：最早的组合分析方法之一、简单明了、使企业能够有选择地和集中运用有限的资金、帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。
      • 5.局限性：在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难、过于简单、假设企业的市场份额与投资回报呈正比、假设资金是企业的主要资源、实际运用困难多。
    • （二）通用矩阵（GE矩阵）
      • 1.基本原理：纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，同时增加了中间等级。
      • 2.局限性：划分较细，对于业务类型较多的多元化公司必要性不大，且需要更多数据，方法复杂，不易操作；综合指标中各个指标针对一个企业或者一个产业的表现可能不一致。
• 第三节 SWOT分析
  • 一、基本原理
    • 优势（S）：产品市场占有率高、拥有充足的资金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力等。
    • 劣势（W)：财务状况恶化、产品质量下降、管理效能低下等。
    • 机会（O）：政府的支持、与购买者和供应者建立良好的关系等。
    • 威胁（T）：新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强等。
  • 二、SWOT分析的应用
    • （SO）增长型战略：开发市场、增长产量等。
    • （ST）多种经营战略：利用自身优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会。
    • （WO)扭转型战略：利用环境带来的机会，设法清除劣势。
    • （WT）防御型战略：进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。