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《管理学》
《管理学》第五版周三多与《管理学基础》蔡茂生
编辑于2022-03-05 10:52:46- 相似推荐
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管理学
总论
第一章 管理活动与管理理论
第一节管理活动
管理定义
（周三多）管理：是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。
载体：组织
本质：合理分配和协调各种资源的过程
对象：相关资源（人力资源）
职能：信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
目的：实现既定目标
蔡茂生
管理的研究对象：研究管理活动的一般规律的科学。
管理的性质：两重性（自然属性“生产力”、社会属性“生产关系、上层建筑”）相互联系相互制约。
管理学的特性
综合性（多样性）
不精确性（一般性）
应用性（实践性）
历史性
管理学即是一门科学，又是一种艺术。
科学性（理论基础）
艺术性（实践、灵活性）
统一性
管理的基本职能
法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。（法国人浪漫，他要指挥协调音乐）
孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。（美国人经常干涉别人，想要指导别人）
周三多
管理的五大职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。
管理者的角色与技能
管理的角色“亨利·明茨伯格”
人际角色：代表人、领导者、联络者．
信息角色：监督者、传播者、发言人
决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者
带领联，监传发，企冲资谈。（人家明茨伯格代表我们领取对联回来贴；写信给明茨伯格要有人监督才能传播到他那里发言表达。明茨伯格当了企业家对资源分配，经常有冲突需要谈判。）
管理的技能“罗伯特·卡茨”
技术技能：指管理者学习掌握和熟悉特定专业颂域中的过程、惯侧、技术和工具的能力。（基层多）
人际技能：是指成功地和别人打交道并与别人沟通的能力。（大体相同）
概念技能：指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的能力。（高层）
第二节 中外早期管理思想
中国早期的管理思想
春秋时期的《孙子兵法》
战国时期的《周礼》
其他管理思想：《墨子》《老子》《管子》《齐名要术》《开工天物》等
外国早期的管理思想
亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点（分工是增进劳动生产力的重要因素（当工人）
经纪人：被经济利益所驱使（亚当·斯密、古典、决策理论）
社会人：被人际关系影响（梅奥）
自我实现人：（马斯洛需要层次理论、目标管理法）
复杂人：XY理论
小瓦特和博尔顿：科学管理制度（小儿科）
马萨诸塞：车祸事件与所有权和管理权的分离（车祸分离）
“人事管理之父”罗伯特·欧文：人事管理（文人）
查尔斯·巴贝奇：作业研究和报酬制（奇作业报酬：奇葩写作业还要家里人给报酬）
享利·汤：收益分享制《收益分享》（有好喝的汤要一起分享）
哈尔西：奖金方案《劳动报酬奖金方案》（发了奖金很开心哈哈大笑）
第三节 管理理论的形成与发展
古典管理理论
科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率
“科学管理之父” 泰罗：《科学管理原理》
5个核心内容
①工作定额
②标准化
③能力与工作相适应
④差别计件
⑤计划职能与执行职能相分离
吉尔布雷斯天妇：动作研究和工作简化方面做出贡献（cp做作秀恩爱）
甘特：甘特图，计件奖励工资制
组织管理理论：着重研究管理职能和整个组织结构
“一般管理之父” 法约尔：一般管理理论
（法约尔的贡献：5，6，14）
管理五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
企业六项基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动（企业的商品要有技术，然后是属于商业活动，要进行财务划分的会计来计算，然后要是安全的因为钱太多了进行管理）
十四条原则：①分工②权力与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序11. 公平、12. 人员稳定、13､首创精神.14集体精神
“行政管理之父” 韦伯：行政管理理论“理想的行政组织体系”
三种权威理性（法律）
等级、权威和行政是社会组织的基础
个人崇拜（基础），传统（先例惯例） 理性合法（法律 理想行政组织）
巴纳德的贡献：正式组织与非正式组织（为后来的“社会系统学派”奠定了基础）
《经理人员的职能》
三个条件
明确的目标
协作的意愿
良好的沟通
行为管理理论：组织行为理论
梅奥阐述了与古典理论不同的观点“人际关系学说”
①工人是社会人
②企业中存在着非正式组织
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
梅奥领导的霍桑试验
第一阶段：工作场所照明试验(1924-1927年) “照明强度是否影响工人积极及生产率”
第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月一1928年4月） “研究发现：工人的态度影响生产率”
第三阶段：大规模访谈(1928-1931年)“人际关系”
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年） “小派系：小团体”
行为科学：以讨论应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。
激励理论（第八章）
马斯洛的层次需要理论
生理
安全
社交
尊重
自我实现
X Y双因素理论（复杂人）
双因素理论
成就需要论
……
现代管理理论
数量管理理论：以现代自然科学和技术科学成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财物和信息资源进行系统定量分析，并做出最代现划和决策。
运筹学（基础）
系统分析
决策科学化
系统管理理论（派）：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理过程，特别是组织结构和模式行分析的理论。（预计选择题）
权变管理理论（派）：20世纪90年代在美国形成的，这一理论核心的是力图研究组织与环境的联系，并确定名种变量的系类型和结构类型。
卢桑斯
菲德勒
豪斯
赫塞
（全面）质量管理理论：戴明和朱兰称为“质量管理之父”
本质：顾客需求和期望驱使企业改善管理
①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工
20世纪90年代的管理理论创新
学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
彼得·圣吉《学习型组织的艺术与实务》
四条标准
子主题
子主题
子主题
子主题
五项修炼技能
子主题
子主题
子主题
子主题
子主题
精益求精“精益生产”（顾客需要什么我就生产什么）
业务流程再造：对经营统程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量极准（如成本、质量、服务和速度等）取得重大突破。
核心能力理论（20世纪80年代发展来的）：企业的战略应该在企业的核心资源上。
企业的核心能力，必须满足以下五个条件：① 不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；②不是物理资产；③必须能创造顾客看重的关键价值；④与竞角对手相比，竞争上具有独特性；⑤ 超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
核心资源：有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，他是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力：组织内的集作和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
二哈：哈梅尔和普拉哈拉得
第三节 管理理论的形成与发展
古典管理理论
科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率
“科学管理之父” 泰罗：《科学管理原理》
5个核心内容
①工作定额
②标准化
③能力与工作相适应
④差别计件
⑤ 计划职能与执行职能相分离
吉尔布雷斯天妇：动作研究和工作简化方面做出贡献（cp做作秀恩爱）
甘特：甘特图，计件奖励工资制
组织管理理论：着重研究管理职能和整个组织结构
“一般管理之父” 法约尔：一般管理理论
（法约尔的贡献：5，6，14）
管理五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
企业六项基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动（企业的商品要有技术，然后是属于商业活动，要进行财务划分的会计来计算，然后要是安全的因为钱太多了进行管理）
十四条原则：①分工②权力与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序11. 公平、12. 人员稳定、13､首创精神.14集体精神
“行政管理之父” 韦伯：行政管理理论“理想的行政组织体系”
三种权威理性（法律）
等级、权威和行政是社会组织的基础
个人崇拜（基础），传统（先例惯例） 理性合法（法律 理想行政组织）
巴纳德的贡献：正式组织与非正式组织（为后来的“社会系统学派”奠定了基础）
《经理人员的职能》
三个条件
明确的目标
协作的意愿
良好的沟通
行为管理理论：组织行为理论
梅奥阐述了与古典理论不同的观点“人际关系学说”
①工人是社会人
②企业中存在着非正式组织
③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
梅奥领导的霍桑试验
第一阶段：工作场所照明试验(1924-1927 年) “照明强度是否影响工人积极及生产率”
第二阶段：继电器装配室试验（1927年8月一1928年4月） “研究发现：工人的态度影响生产率”
第三阶段：大规模访谈(1928-1931 年) “人际关系”
第四阶段：接线板接线工作室试验（1931-1932年） “小派系：小团体”
行为科学：以讨论应用现代科学知识来研究人类行为的一般理论。
激励理论（第八章）
马斯洛的层次需要理论
生理
安全
社交
尊重
自我实现
X Y双因素理论（复杂人）
双因素理论
成就需要论
……
现代管理理论
数量管理理论：以现代自然科学和技术科学成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财物和信息资源进行系统定量分析，并做出最代现划和决策。
运筹学（基础）
系统分析
决策科学化
系统管理理论（派）：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理过程，特别是组织结构和模式行分析的理论。（预计选择题）
权变管理理论（派）：20世纪90年代在美国形成的，这一理论核心的是力图研究组织与环境的联系，并确定名种变量的系类型和结构类型。
卢桑斯
菲德勒
豪斯
赫塞
（全面）质量管理理论：戴明和朱兰称为“质量管理之父”
本质：顾客需求和期望驱使企业改善管理
①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工
20世纪90年代的管理理论创新
学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
彼得·圣吉《学习型组织的艺术与实务》
四条标准
子主题
子主题
子主题
子主题
五项修炼技能
子主题
子主题
子主题
子主题
子主题
精益求精“精益生产”（顾客需要什么我就生产什么）
业务流程再造：对经营统程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量极准（如成本、质量、服务和速度等）取得重大突破。
核心能力理论（20世纪80年代发展来的）：企业的战略应该在企业的核心资源上。
企业的核心能力，必须满足以下五个条件：① 不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；②不是物理资产；③必须能创造顾客看重的关键价值；④与竞角对手相比，竞争上具有独特性；⑤ 超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。
核心资源：有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，他是企业持续竞争优势的源泉。
核心能力：组织内的集作和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
二哈：哈梅尔和普拉哈拉得
第二章 管理道德与企业社会责任
第一节 管理与伦理道德
伦理道德是现代社会的核心价值构件，具有特殊的管理意义和文明意义。
伦理道德的真谛（定义）：伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指 评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中，具体表现为一定的行为规范和准则。
伦理道德的管理学意义
财富创造一种道德行为
经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。（回馈有助于造就企业组织，企业组织是人文力与企业精神所构成受企业及其产品价值观的影响。）
企业组织。伦理道德有助于造就真正合理的企业组织。
人文力与企业精神。
企业及其产品的价值观。汉普顿在调查中发现任何企业产品的品质，早期取决于创办人的个人价值观，后期取决于企业的集体价值观。
第二节 几种相关的道德观
功利主义道德观：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善。（利益至上，重结果）
贫富两级化
为达目的不择手段
权利至上道德观：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善。（人权至上）
人权：生存权、隐私权
公平公正道德观：管理者不能因种族，肤色，性别、个性、个人爱好国籍，户籍等因素对部份员工歧视。
“同薪同酬”“公平公正标准”
社会契约道德观：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。（签合同、契约精神）
实质：功利主义道德观的变种
推己及人道德观：孔子的“己所不欲，勿施于人”“将心比心”“设身处地”等思想的总和。
“上级对下级仁爱，下级对上级忠诚，对朋友要义气和诚信，对社会各方面要和谐。
第三节 道德管理的特征和影响管理道德的因素
合乎道德的管理的特征（7个特征） “把遵守道德规范视作手段和责任，从自身看问题从社会整体看问题，把人看做手段和目的，超越法律要求，有自律的特征，以组织的价值观为行为导向”
合乎道德获取利益的手段
以社会利益为中心：不仅从组织自身角度，更从社会整体角度考虑问题
重视利益相关者利益：股东、普通员工、消费者、供应商
视人为目的
超越法律
自律
组织的价值观
影响管理道德的因素
道德发展阶段
（3层次6阶段）人们一步一步的依次通过这六个阶段不能跨越。
最低层次—前惯例层次：（只重视个人利益） ①只受个人利益的影响。②决策的依据是本人利益这种利益使用不同的行为方式带来的奖赏和惩罚决定的。“ 只看奖惩 ”
阶段
遵守规则，以避免受到物质惩罚
只符合你的直接利益时才遵守规则
中间层次—惯例层次：（满足他人期望） ①受他人期望的影响。②包括对法律的遵守，对重要人物期望的反应，以及对他人期望的一般感觉。
阶段
做你周围的人所期望的事
通过履行你允诺的义务来维持平常秩序 （多数成年人的道德发展处在第四阶段上）
最高层次—原则层次：（社会道德/有自己的伦理及做事准则） ①少数个人用来辨别是非的伦理准则的影响。 ②这些准则可以与社会的规则与法律一致，也可以与社会的规则或法律不一致。
阶段
尊重他人的权利，自多数人的意见与不顾，支持不相干的价值观和权利。
遵守自己选择的努力准则，即使这些准则违背了法律。
个人特性（特征）：管理者个人的价值观、自信心和自控力。
组织结构
组织文化
问题强度
第四节 改善企业道德行为的途径
挑选高道德素质的员工
建立道德守则和决策规则
管理者在道德方面领导员工
设定工作目标
对员工进行道德教育
对效绩进行全面评价
进行独立的社会审议
提供正式的保护机制
第五节 社会责任的概念（企业的社会责任）
企业与现代社会
社会责任：企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，他超越了法律与经济对企业所要求的义务。（自愿行为）
企业的价值观：主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同。
指标：企业对待责任的态度是否自愿。
历史阶段
工业化初期阶段（企业目标：追求股东利益最大化
工业化中期阶段（企业目标：追求企业利润最大化，并兼顾员工利益
工业化后期阶段（追求企业相关利益者的价值最大化
企业利益相关者：股东、员工、消费者、供货商。
后工业化时期（追求企业相关利益者利润最大化的同时，保护和增进社会福利
企业社会责任的体现（衡量企业价值观，发展阶段最好的标志）
企业社会责任层次
法律责任层次
经济责任层次
伦理责任层次
慈善责任层次
企业社会责任内容（的体现）
办好企业，把企业做强、做大、做久。
企业一切经营管理行为应符合道德规范
社会福利投资
社会慈善事业
自觉保护自然环境
（蔡茂生）企业承担社会责任的依据（简答题）
企业乃“公民”
全球生产价值网络治理的客观要求
企业目的使然
责任的硬性约束
市场机制的失灵与缺陷
提高竞争力的需要
第三章 全球化与管理
第一节 全球化的内涵
世界层面（全世界范围的经济依赖性。
国家或地区层面（某一个国家的全球贸易与投资。
产业层面（某一个产业的全球化，生产经营或扩张。
企业层面（某一个企业全球范围的经营管理行为。
第二节 全球化与管理
全球化管理：从全球视角来考虑经营管理行为。通过对分布在世界各地子公司的或代理机构的人力，财力，物力等要素的有效规划、组织、协调、指挥和控制，谋求全球范围内的竞争优势。
全球化管理的环境因素
全球化的一般环境
政治与法律
国家政治体制
政治的稳定性
政府对外来经营者的态度
法律环境
经济与技术
在全球范围内三大类型的经济体制是 自由市场经济、命令经济、混合型经济，其中命令经济也称计划经济。
经济体制和经济政策
经济发展水平及其发展潜力
市场规模及其准入程度（市场经济看不见的手）
科技发展水平
社会基础设施（购买设施需要钱维修设施需要技术）
文化
权力距离
不确定性的避免
个人主义和集体主义
男性化或女性化
长期导向或短期导向
全球化的任务环境
供应商
销售商
顾客
竞争对手
劳动力市场与工会
全球化管理者的关键能力
创新能力
视角转换能力
国际商务知识
文化适应能力
（新角国文：能够拥有一个新的角度，来看待一个国家的文化）
第三节 全球化与管理职能
全球化经营的进入方式决策
出口
“初级阶段”“传统的基本的方式”
直接出口
间接出口
非股权安排
“第二阶段”
合同安排/特许、合同制造、管理合同
国际直接投资
“第三阶段”
合资进入
独资进入
新建进入
购并进入
全球化进程经营的组织模式（全国多跨）
横坐标：当地化压力
纵坐标：全球化压力
国际组织模式：由母公司开发现有的核心能力，并传递到子公司的战略模式。 （协调联盟）“双低”
多国组织模式：母公司拥有最终控制权，子公司有很大的自主权。 （分权联盟）“全球化压力低，当地化压力高”
全球组织模式：母公司集中决策，将全球视为单一的市场。（集权中心）“全球化压力高，当地化压力低”
跨国组织模式：寻找专业化的工厂，通过复杂的协调机制，进行全球一体化。（一体化网络）“双高”
全球化经营的领导风格“豪斯”：22个好的领导特征，8个糟糕的领导特征。
全球化经营的管理控制：控制必须从母公司和子公司两个角度来综合考虑。
管理控制系统的制定逻辑
管理控制系统的设计
第四章 互联网时代与管理
第一节 互联网的特征和趋势
互联网的力量之源
云：云计算，大数据等基础设施。
网：用宽带连接的各种互联网。
端：用户之间接触的个人计算机移动设备，可佩戴设备以及软件形式存在的各种应用App。 “用户获取个人服务的界面，也是互联网数据的来源”
互联网思维模式的核心：“全连接0距离”
互联网的基本特征
移动化
移动设备的使用率越来越高，一部手机就可以搞定，衣食住行方方面面和工作中的信息交流。
在线化
消费者每天有大量的时间用在手机上大大节约了消费者的时间也大大提高了网络的利用率和社会活动的效率。
去中心化
在移动互联网中，每个人每一个终端都是中心节点，每个节点都可以自主的发布信息信息的聚合变得无处不在。
《维基经济学》：我们正在走向这样一个世界—知识、权利和生产能力将比历史上任何时候都更加分散，价值创造更快，流动性更好，更快。
平台化
互联网企业的本质就是为用户构建一个快速、安全、四通八达的“平台”。平台的价值是通过用户体现的用户越多，价值越高。
个性化
网上的消费者不再是孤独的个体使原先分散的个性需求有了聚集的可能。人们能够很容易的找到文化性，学习，目标，情感等相信的人应该形成一个又一个群体群体越大，议价能力就越强对卖家和生产者影响越大。
数据化
核心理念：“一切都被记录，一切都被数字化。”
凯文·凯利《失控》：“移动互联网时代将是一个数据生意的时代。”
互联网的发展趋势
社会化
很容易被全社会成员所接受，满足社会全体成员的不同需求，解决他们的困惑。
智能化
人与物、物语物、物语服务的连接，关键：物的智能化。
实时化
人们无论在何时何地，都有可能通过手中的移动端去实时的办理他想把办理的一切。
第二节 互联网时代管理学面临的挑战
“科层理论”受到“全连接和零距离”的挑战
拓展理解
马克斯·韦伯《社会组织和经济组织的理论》理想的组织的四项原则
以合理合法的权利为基础。
组织的基本功能就是提高效率，必须按照分工分层的原则，确定每个岗位的职责与权利。
官员不能滥用个人职权组织成员应严格按法律和规章制度的规定来进行工作和业务的交往，必须公私分明。
组织成员应凭自己的专长、技术能力或者工作机会，享受工作报酬。
传统的创新机制受到消费者和创客参与、得到进化的挑战
“企业边际”受到交易费用趋零的挑战
“科斯：交易费用理论”
第三节 “互联网+”的转型之路
互联网+：要把互联网这一行技术推广应用到社会经济个行业中，去推动各行业的技术进步、效率提升和组织变革。
跨界融合
互联网的本质：连接、开放、协作、分享。
所谓跨界就是任何工业互联网产品的推出，都不是原来业界单纯技术的成果，其创意和模式都可能来自于其他行业。
跨界的核心：融合。 只有跨界融合才能创造新价值。
技术与管理创新
智能产品设计创新（实行远程控制）
产品工业流程创新（加入机器人）
产品生产模式创新（外包）
产品服务模式创新（减少成本）
建立生态圈
生态圈：在生态学以上可理解为多种生态系统的总和，对社会及企业而言，一般指可持续发展的系统和生态系统含义相似。
生态圈各个物种要相互适应，形成合理的功能结构。
生态圈那也要保持个物种之间合理的能量传递与物质循环，企业的能量要有一定冗余，不能过度负债。
决策与计划
第五章 决策与决策方法
第一节 决策与决策理论
决策：管理者识别问题，并解决问题，以及利用机会的过程。
决策的原则：满意原则
决策的依据：适量的信息
决策理论
古典决策理论
认为决策者：“完全理性”的（最优原则）
基于“经济人”的假设
决策的目的：获取最大利益
相反的梅奥“社会人”人际关系学说
古典决策理论主要内容
决策者必须全面（最优原则）掌握有关决策环境的信息情报
决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应建立一个合理的层级（扁平式）结构以确保命令有效执行
决策者进行决策的目的始终在于使本组织的取得最大化经济利益
行为决策理论
西蒙
西蒙《管理行为》：“有限理性”标准和“满意度”原则
西蒙 行为决策理论要点
人的理性是有限的
做决策易受知觉偏差影响
做决策受时间和资源的限制
决策者对待风险的态度也会影响决策
爱好型
中立型
厌恶型
决策者往往只求满意结果而不愿费力去寻求最佳方案
威廉·大内：开创了对决策跨文化比较研究
林德布洛姆
林德布洛姆：渐进决策模式
决策过程应是一个渐进的过程，而不应大起大落，否则会危及稳定。
第二节 决策过程
医生看病6步走：诊断问题，明确病因（目标） 拟定方案，筛选方案，执行方案，复诊（评估效果）
诊断问题
明确目标
拟定方案
筛选方案
执行方案
评估效果
第三节 决策的影响因素
环境因素（外部） “一个环境两个市场”
环境的稳定性
比较稳定
剧烈变化
市场结构
垄断程度高—以生产导向
竞争程度高—以市场为导向
买卖双方在市场的地位
组织自身的因素
组织的文化
保守型—维持现状，害怕变化
进取型—勇于创新，宽待失败
组织信息化程度
高信息化有利于提高决策的效率和质量
组织对环境的应变模式
应变模式指导着组织今后在面对环境变化时，如何思考问题及行动方案
（外部）决策问题的性质
问题的紧迫性
时间敏感型决策
知识敏感型决策
问题的重要性
越需要领导决策 越是需要群体决策 越需要决策者慎重
决策主体的因素
风险的态度
风险厌恶型
风险中立型
风险爱好型
个人能力
对问题的认识能力
获取信息的能力
组织能力
沟通能力
个人价值观
通过影响决策中的价值成分来影响决策
决策群体的关系融洽程度
影响较好方案被通过的可能性
影响决策的成本
第四节 决策方法
（蔡茂生）决策的类型（划分类型、具体分类）
从决策问题的重要性程度来分类
战略决策：为了解决全局性、长远性、方向性、战略性的重大问题的决策。一般由企业“高层”决策者做出。（事关组织未来发展方向和远景的全局性、长远性的大政方针方面的决策。）
战术决策：为了实现战略决策、解决某一具体问题所做出的决策，以战略决策规定的目标为决策的依据。一般由企业“中层”决策者做出。
业务决策“日常管理决策”：是企业内部在执行计划过程中，为了提高生产效率和日常工作效率的决策。一般由企业“基层”决策者做出。
从决策主体分类
个人决策
（单个人依据解决经验做出来的决策，属于经验型决策。适用于紧迫性问题和常规性业务问题。有利于提高管理效率，但容易出现失误。
集体决策
（多个人一起做出的决策。企业通过个人委员会领导机构做出来的决策。这种事关系全局性长远性的重要问题。
优点
集思广益
能得到更多的认同
更好的沟通
能拟定更多的备选方案
缺点
拖延时间，影响效率
遇见紧迫性问题时容易错失良机
从决策所涉及的问题（重复性）分类
程序化决策：每当出现这类工作或问题，利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。
非程序化决策：每当处理这类问题没有一成不变的程序和方法，需要用个别方法加以处理。
从环境因素可控程度分类
确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的。各种参数也是确定的。
风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，但我们知道他的概率分布。
不确定型决策：决策涉及的条件是未知的，连概率分布也不知道。
定性决策方法
有关方向选择
集体决策的方法
头脑风暴法（奧斯本）
特点
用于寻找新的决策思路
鼓励创新思维
决策（四项）原则
名自发表自己的建议，对别人的建议不作任何评价。
不以深思熟感，越多越好。
独立思考，奇思妙想。
可以补充和完善已有的建议。
名义小组技术
特点
用投票的方式来解决分歧，选出最赞的方案。
步骤
①选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供决策问题相关的信息。
②成员互不通气独立思考提出决策，建议将备选方案写成文字。
③让小组成员逐一陈述自己的方案和意见。
④小组成员对全部备选方案，投票选出最赞同的方案。
⑤形成对其他方案的意见，提交给管理做决策的参考。
德尔菲（专家）技术
特点
听取对某一问题或机会的专家意见。
步骤
①根据问题特点，邀请有相关经验的专家
②将问题的相关信息提供给专家，请专家们各自发表自己的意见。
③将专家意见综合起来再反馈给各位专家再次进行分析发表意见
④如此反复多次，最后形成专家组的意见。
经营单位组合分析法（波士顿分析法）
幼童型（放弃、转金牛）
市场占有率低，业务增长率高
有前途，加大投资转明星企业
明星型
“双高”市场占有率高，业务增长率高
追加投资，扩大生产规模
金牛型
市场占有率高，业务增长率低
维持现状，但不要大规模投资（市场饱和）
廋狗型（放弃）
“双低”市场占有率低，业务增长率低
收缩放弃，撤并清算
横坐标：相对竞争地位（市场占有率）
纵坐标：业务增长率（市场前景吸引力）
政策指导矩阵（9象限，壳牌分析法）
369 258 147
定量决策方法（有关活动方案）
确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的。各种参数也是确定的。
确定型决策（问题评价）方法
《管理学》第四版（了解即可）
线性规划（数学规划）
非限性规划
动态规划
公式： 盈亏平衡产量=单价-单位变动成本/固定成本 盈了平衡
量本利分析法
价值分析法
内部投资回收率法
风险型决策：决策问题涉及的条件中有些是随机因素，但我们知道他的概率分布。
风险决策方法
画决策树图
计算数值：期望收益=预计收益×概率
盈利选大，亏损选小
不确定型决策：决策涉及的条件是未知的，连概率分布也不知道。
不确定型决策
最乐观：大中取大
最悲观：小中取大
后悔最小：最大最小后悔值法
第六章 计划与计划工作
第一节 计划的概念及其性质
计划的概念
从名词来说，计划是指文字和指标等形式所表述的，是指文字和指标等形式所表述的。在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向内容和方式安排的管理文件。
计划：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（动词）
计划的内容
5W1H （英语+解释+回答）
What—做什么？目标与内容。
Why—为什么做？原因。
Who—谁去做？人员。
Where—何地做？地点。
When—何时做？时间。
How—怎样做？方式
计划与决策
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 （决策为计划的任务安排提供了依据）
决策与计划是相互渗透，不可分割的。
计划的性质
计划工作是为实现组织目标服务的。
计划工作是管理活动的桥梁，是组织领导控制等管理活动的基础。（管理的五大职能活动）
计划工作具有普遍性和秩序性。
计划工作要追求效率。
第二节 计划的类型
计划的分类
按时间长短
长期计划（大于5年）
中期计划（1 <中< 5）
短期计划（小于1年）
按职能空间
财务计划
人事计划
业务计划
按综合性程度
战略性计划（大于5年）：利用与整体组织的为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总目标，寻求组织在行业环境中的地位计划。
战术性计划：规定中体目标如何实现的细节的计划解决的是组织的具体部门或职能在未来较短时期内的方案。
按内容的明确程度
具体计划：制定了明确的程序、预算方案以及日程进度表。
指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。（指导性计划仅仅指出，行动的重点和方向，不会把行动者限定在具体目标或特定行动方案上。）
按程序化程度
程序性计划
非程序性计划
计划的重要性
为组织成员指明方向，协调组织活动。
为组织的未来预测变化，减少冲击。
有利于改善组织运行效率。
有利于进行控制。
（了解）计划的层次体系（第四版）哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系
①目的或使命②目标③战略④政策⑤程序⑥规则⑦方案⑧预算
第三节 计划的编制过程 （标题，解释标题，举例子）
确定目标
认清现在
研究过去
预测并有效地确定计划重要的前提条件
拟定和选择可行性行动计划
制定主要计划
制定派生计划
制定预算，用预算使计划数字化。
第七章 战略性计划与计划实施
战略性计划
第一节 战略环境分析
外部一般环境
行业环境（波特5力模型）
与全球化管理的一般环境区别开来： ①政治与法律②经济与技术③文化
现有企业间的竞争研究
新进入者研究
替代品生产商研究
买方的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力
竞争对手
企业自身
基本活动
直接为企业赚钱的
输入物流
生产作业
输出物流
市场营销和销售
服务
辅助活动
花钱的项目
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
顾客（目标市场）
企业顾客研究的主要内容
总体市场分析
市场细分
市场细分的内容
调查
分析
聚类并描述
良好市场细分的特征（3可1丰富）
可测量性
丰富性
可接近性
可实现性
目标市场“2状况1 吸引”
细分市场规模及经济成长状况
细分市场结构的吸引力
企业的目标和资源状况
产品定位
第二节 战略性计划选择
企业基本战略：揭示企业如何为顾客创造价值
企业核心能力与成长战略
企业核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
蔡茂生
战略的作用
有利于组织明确发展方向和发展目标
有利于合理配置组织资源
有利于组织获得竞争优势
战略是为了实现组织目标动态平衡内外条件的工具
基本战略的类型
成本领先
企业强调，以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
特色优势
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在企业内独树一帜，它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客要求。
目标集聚
SWOT综合分析法
对企业环境和资源分析
S：优势
W：劣势
O：机会
T：威胁
成长战略1（核心能力企业内扩张）
一体化战略
前向一体化
后项一体化
横向一体化
多元化战略
同心多元化
横向多元化
混合多元化
加强型战略
市场渗透
市场开发
产品开发
成长战略2（外扩张）“二战虚心”
战略联盟
虚拟运作
出售核心产品
防御战略
瘦狗
收缩战略
剥离战略
清算战略
第三节 计划的组织实施
目标管理法（彼得·德鲁克）
目标管理基本思想
企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标给下级进行领导，并以此来保证企业总目标实现。
目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务衡量各自贡献的准则。
每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
管理人员和工人是依据设定的自我管理。他们以所要达到的目标为依据进行自我指挥、自我控制，而不是有他的上级来指挥和控制。
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标的性质
层次性
网络性
目标表示最后结果，总目标需要优质目标来支持。组织及几个层次的目标就形成一个目标网络。（目标具有网络性）
多样性
可考核性
可接受性
当有挑战性
伴随信息反馈性
目标管理：全面的管理系统，它用系统的方法把许多关建管理活动结合起来，并且有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
目标管理的过程
制定目标（总目标与部分目标）
明确组织的作用
执行目标
评价成果
实行奖惩
制定新目标开始新们目标资理循环
目标管理的特点
参与管理
自我控制
权力下放
绩效反馈
目标管理的评价
优点
缺点
人性化：自我实现人
滚动计划法
基本思想：定期修订未来计划的方法。
流动计划法：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移使短期计划、中期计划有机地结合起来。
评价
优点
切合实际
近细远粗
让各个阶段相互衔接
加强了计划的弹性
缺点
加大了计划编制和实施的任务量
网络计划技术
网络计划图的方法
关键路径法
计划评审技术
组合网络法
基础：网络图
根据工作在时间上的衔接关系，用箭头表示先后顺序，画出一个由各项工作相互联系并注明所需时间的箭线图。
工序、事项、路线组成。
网络计划技术的优点
表明整个工程和各个项目的时间顺序和相互关系，指出关键环节和路线。
对工程时间进度和资源利用实施优化。
可事先评价达到目标的可能性
易于操作、运用广泛。
组织
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计
组织：组织是两个以上的人在一起，为了实现某个共同目标而协同行动的集合体。
组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
组织设计的工作内容：横向：管理部门设计，纵向：管理层次设计。
组织设计的目的
柔性灵性，动态地反映外部环境变化的要求。
有效组织新的资源
协调好各方面关系，明确好职责
保证组织活动的开展和最终的实现。
组织设计的本质：分工合作
组织设计的必要性分析
组织结构
组织结构：指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
组织结构的特性：复杂性，规范性，集权性
组织设计者需要完成的工作
职能与职务的分析与设计
部门设计
层级设计
组织设计的任务和原则
组织设计的任务
设计清晰的组织结构
组织结构：指组织的基本框架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。
组织结构的特性：复杂性，规范性，集权性
规划和设计组织中，各部门的职能和职权。
确定组织中（职能职权、参谋职权、直线主权）的活动范围。
编制职务说明书
组织设计的原则
专业分工（基本原则）
横向
纵向
统一指挥
控制幅度
权责对等
柔性经济
组织设计的影响因素 “西拉季/周三多”
环境因素
对传统的职位和职能部门进行相应调整。
根据外部环境的不确定程度设置不同类型的组织。
根据组织的差别性整合性程度设计不同的组织结构
通过加强计划对环境的预测减少不确定性。
通过组织间合作，尽量减小组织自身要素或对环境过度依赖性。
伯恩斯和斯托克
外部环境与组织内部结构 关联性。
劳伦斯和洛奇
证实了组织的差别性、整合性与有效组织结构之间密不可分的关系。
战略影响
数量扩大阶段一一
地区开拓阶段
纵向联合发展
梅尔斯和斯诺
防御型（环境稳定）
探险型
分析者
反应者
技术影响
伍德沃德
单件小批量生产技术（定制服装）
大批量生产技术（汽车
流程生产技术（发电厂 炼油厂
佩罗“两工两常”
常规型
工艺型
工程型
非常规型
组织规模（布劳）
大型与小型的区别
规范化程度
集权化程度
复杂化程度
人员结构比率
大型
小型
生命周期（周三多）
葛瑞纳“最早提出”
奎因和卡梅隆
创业：小规模
集合：成长期
规范化：成熟期（官僚制）
精细：衰退期
集权
第二节 组织的部门化 （横向）
协调的有效方法就是组织部门化
组织的部门化：按照职能相似性、任务相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本原则
因事设职与因人设职相结合的原则
分工与协作相结合的原则
精简高效的部门设计原则
组织部门化的基本形式
答题：按照…..（要求/标准）来设置管理部门
职能部门化
注重内部运行效率
按照基本活动相似或技能相似技能的要求
适用于中小型
过程划分
产品或服务部门化
适合多面手式
按照产品或服务的要求来进行分组。
适用于品种单一规模较小的企业
地域部门化
按照地域的分散程度划分企业业务活动
顾客部门化
根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动
流程部门化
过程划分
按照工作或业务流程来组织业务活动
蔡茂生（案例分析） 判断结构类型，写出优缺点，画出结构图
直线制
判定技巧：没有进行专业化分工，因此没有职能部门从而没有职能领导
直线制的优点
结构简单
指挥统一，权责明确。
直线制的缺点
要求领导者通晓各种专业管理知识，需全面性的领导者。
引领者忙于各项日常业务，不能有效决策。
职能制
判定技巧：①进行了专业化分工，拥有职能部门，从而有了职能领导②行政领导与职能领导均行驶直线职权。
职能制的优点
充分发挥了个职能部门，专业分工管理的作用，有利于适应现代企业管理工作复杂及专业知识要求高的需要。
妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分，各级行政负责人和各个职能部门的职责权限。
直线一职能制
判断技巧：行政领导行驶直线职权，职能领导行驶参谋职权或职能职权。
直线职能制的优点
结构分工细致，任务明确，各部门职责范围具有明显的界限，不会造成多头领导，各职能部门效率较高。
结构的稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。
直线职能制的缺点
缺乏全局观念，部门之间缺乏信息交流。直线领导与职能领导目标不统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量强大。
不利于培养全面型管理人才
这种结构系统刚性较大，灵活性不足，分工很细手续繁杂，反应慢，不易迅速适应新情况。
事业部制
判断技巧：① 具有独立的产品和市场是新独立核算能自主经营。②政策管制集权化，业务运行分权化。③为了保持企业的完整性最高管理层需要保持事业发展的决策权，资金分配的决策权，人事安排权。
事业部制的优点
能使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事务，可以去专注于公司的战略决策事物。
各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源有效整合。
有利于培养“多面手”式的全面性管理通才｡
有利于发挥经营者的灵活性和主动性。
具有较高的稳定性
事业部制的缺点
机构重复，管理人员多，管理成本高。
容易出现各自为政的部门主义倾向，导致整体利益受损。
矩阵型结构（二维矩阵制）
横向：职能，纵向：产品项目
要多个部门合作临时性组织
双重领导
打破了统一指挥的传统原则
职能制
矩阵型结构的优点
稳定性高
取得专业分工的好处
资源可以在不同产品之间灵活分配
加强部门之间的配合和信息交流
二维矩阵缺点
领导之间容易发生矛盾
双重领导，影响组织效率。
动态网络型结构（网络结构）
一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发，生产，制造营销等业务和通往有效发挥核心业务专长的协作组织的形式。（企业将自身的业务外包形式完成）
临时性，协作型组织形式
以项目为中心
网络组织优点
有更大的灵活性和柔性
由于都实现了外包组织结构，简单，精炼，效率更高。
网络组织缺点
可控性太差
关系是临时，随时有解体的可能。
控股型组织
优点
母公司与子公司个为独立，法人降低经营风险。
子公司有较强的责任感和积极性
缺点
用公司的子公司的影响间接、缓慢
母公司与子公司之间缺乏必要联系和协调
第三节 组织的层级化（纵向）
管理层级化与管理幅度（反比关系）
管理幅度与组织层级的互动性
管理幅度：组织幅度、管理跨度是指组织上级主管能够直接有效的指挥领导下属的数量。
组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层基本工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便成为组织层级。
扁平式组织结构
管理层级：少
信息传递：快，失真度：低。
管理幅度：多
管理难度：人多难管，管理成本：高。
升职机会：少
锥形式组织结构
管理层级：多
信息传递：慢，失真度：高。
管理幅度：少
管理难度：人少简单，管理成本：低。
升职机会：多
管理幅度设计的影响因素
工作能力
领导能力
下属能力
工作内容与性质
主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少。
工作条件
助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性。
工作环境
组织环境稳定与后会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。
层级设计需要解决的主要问题：集权与分权
权力的性质与特征
职权： 是组织的内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权形式
直线职权（直接指导下属工作的职权）
命令指挥职权
参谋职权（提出建议或提供服务）
技术能力职权
职能职权（授权给别人，发挥专家的核心作用，提高效率）
管理能力职权
组织层级化设计中的集权和分权
集权：决第指挥权在较高管理层次上的集中。
分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
影响集权的因素
3组织1政策1员工
组织规模大小
政策的统一性
员工的数量和基本素质
组织的可控性
组织所处的成长阶段
奎因和卡梅隆提出的四个阶段：创业，集合（成长），规范，精细。
组织层级设计中的授权
授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力求职权授予下级。
授权包含
分派任务
援予权力／职权
明确责任
有效授权的要素
信息共享
提高授权对象的知识与技能
充分放权
奖励绩效
授权的原则
重要性原则
适度性原则
权责一致原则
级差授权原则
第九章 人力资源管理
第一节人力资源计划
人力资源计划任务
定义：推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。
人力资源的特点
能力性（最本质特征）
时效性
再生性
社会性
人力资源管理的基本内容
人力资源规划
工作分析（制定出工作说明书和岗位规范）
员工招聘
员工培训与开发
使用员工
绩效考评
薪酬管理
员工激励
人力资源计划的任务
确保组织总目标的实现
系统评价组织中人力资源的需求量
选配合适的人员
制定和实施人员培训计划
人力资源计划过程
编制人力资源计划
是程序的第一步可细分为三个步骤
①评估现有的人力资源状况（工作评估法）
②评估未来人力资源状况
③制定一套相适应的人力资源计划
招聘员工
选用员工
职前引导
培训
职业生涯发展
人力资源计划编制的原则
即要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。
即要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的期发展提供机会
第二节 员工的招聘与解聘
员工招聘的标准
招聘的原因
新设立一个组织
组织扩张
调整不合理的人员结构
员工因故寄离职而出现的岗位空缺
招聘管理人员的一般要求
管理的愿望
良好的品德
勇于创新的精神
较高的决策能力
员工招聘的来源与方法
来源
广告招聘
员工或关联人员推荐
职业介绍机构推荐
其他来源
方法
外部招聘
优势
外部竞争优势
缓解内部竞争者的紧张关系
新鲜血液
局限性
外聘者对组织缺乏入了解
组织对外聘者乏深入了解
对内部员工的积极性造成打击
内部（提升）招聘“高层”
优势
有利于调动员工的工作积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作的正确性
有利于被聘者起速开展工作
局限性
有可能导致“近亲繁殖”
有可能引起同事之间矛盾
招聘方式注意的因素
所选聘人才层次（一般来说高层内部优先
企业经营环境的特点
企业所处的发展阶段
企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要
员工招聘的程序与方法
制定并落实招聘计划
对应聘者进行初选
对初选合格者进行知识与能力的考核
选定录用员工
评价和反馈招聘效果
员工招聘的作用（人员配备的作用）
实现组织目标的保证
人尽其才的手段
实施人力资源计划的重要途径
激励员工的有效手段
改善组织气氛的措施之一
员工的解聘
解聘
临时解雇
自然减员
调换岗位
缩短工作周
提前退休
第三节 员工培训
员工培训：组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能改进目前知识和能力连续而有效的工作。
员工培训的具体目标
补充知识
发展能力
转变观念
交流信息
员工培训的方法
导入培训
在职培训（技能培训的重点）
离职（岗）培训“脱产培训”
管理人员培训方法
工作轮换
管理工作轮换
非管理工作轮换
设置助理职务（秘书）
临时职务与彼得原理
设置代理职务不仅是一种培训人员的方法，而且可以帮助组织进行正确的提升，防止“彼得现象”的产生。
彼得现象：能力配不上岗位
第四节 绩效评估
绩效评估：组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
绩效评估的作用
3依据1支持1镜子
为最佳决策提供了重要的参考依据
为组织发展提供了重要支持
为员工提供了一面有益的“镜子”
为确定员工的工作报酬提供依据
对员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据
绩效评估的程序和方法
程序
确定特定的绩效评估目标
确定考评责任者
评价业绩
公布考评结果，交流考评意见。
根据考评结论，将绩效评估的结论备案。
方法
传统绩效评估方法：个人自我评价法、小组评议法、工作标准，法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比，评估法等。
现代绩效评估：采用目标管理法。
第十章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的动因
组织变革的概念及目标
组织变革：组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。
组织变革的根本目的：为了提高组织的效能。
组织变革的基本目的：提高组织的适应能力。
组织变革的主要目标：通过有效的竞争来降低组织的交易成本。
组织变革的原因
外部环境因素
宏观社会经济环境的变化
科技进步的影响
环境资源的影响
竞争观念的改变
内部环境因素
3组织1信息1机构
组织机构适时调整的要求
保障信息畅通的要求
克服组织低效率的要求
快速决策的要求
提高组织整体管理水平的要求
组织变革的类型
按照变革的程度与速度划分
渐进式变革
激进式变革
按照工作对象划分
组织为重点的变革
以人为重点的变革
按照组织所处的经营环境状况划分
主动性变革
被动性变革
第二节 管理组织变革
重点讲的类型
战略性变革（组织对其长期发展战略或是使命所做的变革）
结构性变革（组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革）
流程主导性变革（业务流程）
以人为本的变革（以员工的）
人员变革（指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
结构变革（最后的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作在设计等其他结构参数的变化。
技术与任务变革（技术与任务的改变，包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换进行设备，采用新技艺、新技术和新方法等。
组织变革的基本目标（提高组织适应能力）
提高组织的环境适应性
提高管理者的环境适应性
提高员工的环境适应性
组织变革的过程与程序
解冻-变革-再冻结
3过程4程序
过程
解冻阶段（改革前的心理准备阶段）
变革阶段（变革过程中的行为转换阶段）
再冻结阶段（变更后的行为强化阶段）
程序
诊断组织现状，发现变革征兆。
分析变革因素，制定改革方案。
选择正确方案，实施变革计划。
评价变革效果，及时进行反馈。
组织对变革的阻力及管理
组织变革的阻力
个人的阻力
利益上的影响
心理上的影响
团体对变革的阻力
组织结构的变动影响
人际关系调整的影响
消除组织变革阻力的管理对策
客观分析变革的推力和主力的强弱 （勒温：运用力场分析的方法研究变革的阻力）
创新组织文化
创新策略方法和手段
组织变革中压力的起因和特征
压力：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定与追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力的起因 （组织和个人因素）
组织因素：组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要原因。
个人因素：组织中的个人因素如家庭成员的去世、几个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶失业、欠贷、法律纠纷的都是产生压力的主要因素。
压力的特征
生理上的反应
心理上的反应
行为上的反应
组织冲突及其管理
组织冲突会对组织造成很大的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门，个人与组织之间之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面都不一次性所导致的彼此相抵触、争执乃至攻击等行为。
竞争是团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素
建设性冲突（组织成员从组织利益角度出发）
破坏性冲突（组织资源和利益分配方面的矛盾）
组织变革的一个主要目标就是要在效率目标的前提下，通过有效的竞争来降低组织的交易成本，因此，团体内部或团体之间的竞争是不可避免，组织冲突可以说是这种竞争的一种表现形式。
冲突的类型
正式组织与非正式组织之间的冲突
正式组织
直线于参谋之间的冲突
委员会成员之间的冲突
组织冲突管理的对策 （避免方法）
强调组织整体目标的一致性
认识到非正式组织存在的必要性和客观性
明确必要的职权关系，授予参谋人员必要的权力
加强委员会成员的审查和限制
把建设性冲突和破坏性冲突区分开来
第三节 组织文化及其发展
组织文化：是组织在长期实践中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的特征
超个体的独特性
相对稳定性
融合继承性
发展性
组织文化的结构与内容
结构
显现层-物质层（凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，他既包含了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式。
表层-制度层“中间层”（体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
潜层次-精神层（组织文化中的核心和主体，是广大员工同潜在的意识形态，包括管理哲学，敬业精神社会主义价值观念、道德观念等。
内容
组织的价值观
组织精神
伦理规范
组织文化的塑造途径
确立正确的组织价值观
强化员工的认同感
体炼定格（规章制度）
巩固落实（执行）
在发展中不断丰富和完善
组织文化的功能
整合功能
适应功能
导向功能
发展功能
持续功能
领导
第十一章 领导概论
第一节 领导的内涵
领导：指挥、带领、引领和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导的核心：权力
领导的目的：实现组织的目标
领导的本质（实质）：体现于被领导自愿的追随和服从
现代领导者应具备的素质
区分“对招聘管理人员的一般要求”①管理的欲望②良好的品质③创新④决策能力
知识素质
能力素质
心理素质
身体素质
领导与管理的关系
共同之处（了解）
行为方式上看：都是一种在组织内部通过影响他人的协调行动，以实现组织目标的过程。
权力的构成上看：与职位有关
不同之处
（问题的决策）领导者：寻求正确的方向
剖析、开发、价值观、期望和鼓舞、长期视角、询问做什么和为什么、挑战现状、做正确的事。
（如何执行）管理者：如何更好地执行和落实
执行、维护、控制和结果、短期视角、询问怎么做和何时做、接受现状、正确的做事。
一个人可以既是一个好的管理者，也可能同时是一个好的领导者，但两者分离的状态也时有发生。
领导的作用
领导者必须具备的三要素
必须有部下和追随者
拥有影响追随者的能力和力量
领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
指挥作用（指明活动的目标和达到目标的路径
协调作用（需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动
激励作用（领导者为组织成员主动创造能力，发展空间和职业生涯发展的行为。
领导权力的来源
领导的权力：影响他人的能力，就是能排除障碍完成任务、达到组织目标的能力。
领导权力的来源“法兰西和雷温”
受到行政职位高低的影响
法定性权力
是由在组织中的职务（职位）决定的
奖赏性权力
利用资源施加影响的能力“被领导成员拥有某种激励性的权利，比如忠诚、更积极的工作、甚至是鼓掌等行为。
惩罚性权力
通过强制性的处罚影响他人的能力
感召性权力
吸引他人自愿追随和服从的能力，此项能力与职位无关，与人性有关。
专长性权力
以知识或专长影响他人的能力，比如医生对病人的影响力。
第二节 领导风格类型
答题的步骤： ①划分标准②具体的分类
按照领导者权力运行方式分类
集权式领导者：把管理的制度，权力相对牢固地进行控制的领导者。
我说了算
民主式领导者：向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。
有商有量
按创新方式分类
魅力型领导者：具有感召力并有能力创造或者提炼出一种组织价值观体系｡（善于创造变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，通过把未来描绘成诱人的蓝图来激励下属勤奋工作。
变革型领导者：关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用心观念分析老问题进了改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下数为达到组织目标，付出加倍努力。
按思维方式分类
事物型领导者：“维持型领导者”工作有条不紊，严格的价值观，通过明确任务和要求，促使下属完成工作。
战略型领导者：用战略思维进行决策。战略的基本特征是长期性、整体性和前瞻性。“对未来具有预见性、灵活性的洞察力｡”
第三节 领导理论
领导特性论
领导特性论：领导特质理论认为领导者具有某些共同的特征，但领导者的这些特征并不是先天就有的，而是后天形成的是通过努力学习和在实践中的长期艰苦锻炼，才逐渐成为有效领导者。
全天下的领导层具有某些共同特性5个
有效的领导者共同的特性：
2力2信1追求
努力进取，渴望成功。
具有强烈的权力欲望。
正直诚信、言行一致。
充满自信。
追求知识和信息。
领导行为论
领导行为论：研究行为与绩效的关系，以寻求最有效的领导风格。(了解)
① R.李克特：密歇根大学的研究
密大学的研究
①工作（生产）导向型的领导行为
注重工作的过程和结果
②员工导向型领导行为 “生产率和员工满意度都得到提高”
更重视人际关系
② 弗莱西：俄亥俄州立大学的研究
俄大学的研究
关怀维度
定规纬度
（双高）“高关怀和高规定才可以达到高绩效高满意”
③ 布莱克和穆顿：管理方格论
①人名：布莱克和穆顿②两个纬度③ 5种领导方式④特点⑤领导的效果
横维度：关心生产
纵维度：关心员工
（1，1）贫乏型
“双低”关心生产低、关心员工低
领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心很少，很难维持组织成员的关系
工作效果最差
（1，9）乡村俱乐部型
关心生产低、关心人员高
领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率
（5，5）中庸型
关心生产中等、关心员工中等
领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气
（9，1）任务型
关心生产高、关心员工低
领导者只注重任务效果而不注重下属的发展和士气
（9，9）团队型
“双高”关心生产高、关心员工高
领导者通过协调和综合与工作相关活动和提高任务效率和士气
工作效果最好（最好的领导行为）
领导情景论
领导情景论：不存在的普遍适用的领导特性和领导行为，所处的情景随机应变。
菲德勒权变理论
权变理论：不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。
领导所处的环境因素综合归类“3个方面”
人际关系（上下级关系是好是差）
工作结构（任务是简单明了还是复杂混杂混乱）
职位权力（对下级来说，上级的职权或权威是强是弱
LPC：领导者对最不与自己合作的同事的评价。
低LPC领导人或领导方式——比较注重工作任务
高LPC领导人或领导方式——比较注重人际关系
结论
在环境好的情况下， 低LPC领导者或领导方式最有效。
在环境中等情况下，高LPC领导人或领导方式最有效。
在环境差的情况下，也是低LPC领导人或领导方式最有效。
启示：环境对领导风格有偏好
罗伯特—豪斯：路径—目标理论
路径目标理论：有效的领导者只要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
豪斯与菲德勒的观点不同
根据不同情境表现不同分类（ 4类）
指导型领导方式
领导者给予下属具体指导，严格细致。
支持型领导方式
领导者比较友善，关心下属，注重上下级人际关系。
参与型领导方式
领导者邀请下属参与进来，共同协商做决策。
成就型领导方式
领导者给下属设置富有挑战的成就和目标，激励下属，给以充分信任。
（了解）两个变量：个性和环境因素
①个性方面：a.自信心较强的下属，喜欢参与型的领导方式，因此参与型的领导方式最有效。b.自信心较弱、技能较差的下属，更容易接受指导型的领导方式。c.工作能力强、完全能胜任工作的下属，不喜欢过度的监督，比较抗拒指示型领导方式。 “有效领导，应与下属的个性互补”
②环境因素：a .当“任务结构”简单明了时，过分干预的指示型领导方式就会显得多余，甚至惹下雇 相反如果任务复杂模糊不清，下属无所适从时，则需要指示型的领导方式。｣当“正式权力体系”越明确、越层级化并且等级森严、纪律严明时，领导者越应表现出支持型的领导方式。c.当下属群体或“工作群体”是凝聚力不强的群体时，同样支持型的领导方式最有效。“领导者的领导方式（或领导风格）也应与环境因素互补”
赫塞和布兰查德（成熟度水平）领导生命周期理论
成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。（工作成熟度和心理成熟度）
指导型（高任务，低关系）
领导者给下属以具体的指导（下属还不成熟）
推销型“双高”（高任务、高关系）
领导者同时提供指导和支持（下属逐渐成熟）
参与型（低任务、高关系）
领导者与下属共同决策（让下属参与决策）
授权型“双低”（低任务、低关系）
领导者提供较少的指导和支持（下属已成熟）
第十二章 激励
第一节 激励原理
激励：与动机联系在一起的一种内在心理状态。人的行为受动机支配，动机由需要引起，因此激励就是需要并引导至实现组织目标的过程。
激励的三个关键因素
努力
组织目标
需要（未被满足的）
激励的对象（人）
组织中的员工
领导的对象（下属）
激励的心理过程
需要是任何行为受到激励的前提
当需要出现时，引起个人内心的不平衡，出现紧张状态。
为了缓和这种心里紧张状态，需要转化为意向和愿望。
行动是在动机的直接推动下，满足需求以实现目标的活动。
目标达到后， 19得到满足，动机减弱，紧张心理消除。
激励与行为的关系
激励是组织中的行为的动力，而行为是人实现课题目标与组织目标相一致的过程。通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价：指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。
期望值：某一具体行动可带来预期成果的概率或可能性。
公式：激励力=效价×期望值（M=V*E）
激励产生的内因和外因
内因：由人的认知知识构成的
外因：人所处的环境
人的行为是人自身的特点及其所处的环境的函数
出发点：激发人未满足的需要
第二节 激励的内容（需要）理论
马斯洛：需要层次理论
该理论试图回答：决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题
两个出发点
①人是有需要的动物
②人的需要都有轻重层次
层次由低到高依次排列
生理的需要（最低层次）
衣食住行
安全的需要
免受身体情感伤害
社交（情感）的需要
友谊、爱情、归属及接纳方面需要
尊重的需要
内部（尊重，自主，成就感）和外部（地位认可和关注）尊重
自我实现的需要
人性假设：自我实现人
成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要
赫兹伯格：双因素理念
保健因素：“维持因素”是那些与人们的不满情绪有关的因素。
保健因素
监督
公司政策
与监督者的关系
工作条件
工资
同事关系
个人生活
地位
保障
与下属的关系
激励因素：指那些人们的满意情绪有关因素
激励因素
成就
承认
工作本身
责任
晋升
成长
对管理者的基本启示
要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。
更重要的是利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。
只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
大卫·麦克利兰：成就需要论
人的需要并非与生具来的在后天的个人经历中获得的（早期的生活阅历）
成就的需要（渴望完成困难的工作，获得比较高的成功标准，掌握复杂的技能，以及超过别人）→企业家
有强烈成就需要又没有权力的人，最终升迁的层级较低。
依附的需要（指渴望紧密的个人关系，回避冲突，建立亲密的友谊）→成功的整合者，品牌管理者和项目管理人员。
权力的需要（渴望影响他人或控制他人，为他人负责以及拥有高于他人的权威）→高层管理人员
麦格雷戈：X-Y理论
管理者对人性的假设（认为Y理论更有效）
消极的X理论（人性本恶）
员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。
好吃懒做，喜欢舒适不喜欢工作。
以自我为中心，莫视组织要求。
员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。
员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
积极的Y理论（人性本善）
与X相反
员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。
员工有很强的自我控制能力，在工作执行完成任务的承诺。
一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动求承担责任。
绝大多数人备作出正确决策的能力
第三节 激励的过程理论
亚当斯：公平理论“社会比较理论”
基础观点：员工不是在真空工作的，他们总是在进行比较，此较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。
员工比较的参照类型
公平理论主要讨论报酬的公平性，以及对人们工作积极的影响。公平理论指出人们将通过横向和纵向的比较来判断其所获报酬的公平性。
①横向的：与其他人的报酬比较（包括本企业的和外企业的）
②纵向的：与员工自己的过去的报酬比较。
员工选取的比较参照类型分别是：其他人、制度和自我。
如果员工认为得到了不公平对待，就会离职要求加工资或消极怠工等。
对领导者的启示
要公平对待员工，制订合理的薪酬制度。
当有员工提出辞职时，要弄清楚员工是否涉及薪酬的不公平心理以及产生的原因，是组织制度上的缺陷还是员工主观上的问题，以便对症下药以解决。
弗鲁姆：期望理论“期望值理论”
期望理论：是研究人们对他自己的工作能力和应得到回报的期望值在激励过程中的作用的理论。
基本观点：人们从事某项工作所受到的激励程度（即激励力大小），取决于经其努力后取得的最终成果的价值和经其努力后实现该结果的可能性或概率。
员工对待工作的态度依赖于
努力—绩效的联系
绩效—奖赏的联系
奖赏—个人目标的联系
公式：激励力=效价×期望值 “M=V*E”
一个人对他所追求的目标的价值看的越大，估计能实现这目标的概率越大，那么对他的激励力也就越大，他的动力就会越强烈他的积极性、潜力就会被更充分的调动起来。
对管理工作的启示：应该把目标效价和期望概率进行优化组合，才能取得最佳效果。
斯金纳：激励的强化理论
激励的强化理论：人的行为是其所受刺激的函数。
如果这一刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取名种强化措施，以使人们的行为符合组织的要求。
根据强化的性质和目的分类
正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。与正强化不同负强化以连续负强化为主。
启示：不定期不定量的正强化和连续的负强化效果最好。
第四节 激励实务
传统的常用的激励方式（4种）
工作激励
成果激励
批评激励
培训教育激励
20世纪90年代以来新颖的激励计划
薪酬管理
（基本工资+绩效工资+分红+总奖金+知识工资）
员工持股计划
灵活的工作日程
目标管理
德鲁克的目标管理理论的结论启示：一个为员工所接受的清晰的目标，可以使员工受到激励，所以九零年代以来新颖的激励方式，保留目标管理方式。
第十三章 沟通
第一节 沟通的原理
沟通：借助一定手段，把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。
（了解）目的：通过相互间的理解与认同来使个人或群体间的认知以及行为互相适应。
沟通的实质
沟通是符号的象征的过程。
有效沟通要求沟通双方使用一种符号系统。
任何符号都是用来代表或者指某种事物。
任何符号的意义都是特定的，会因时空的转换而发生变化。
沟通的作用
沟通是协调各个个体、各要素， 使企业成为一个整体的凝聚剂。
沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。
沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
人们希望通过沟通实现的主要目的
通过沟通向交往对象提供行为建议。
通过沟通以及积极或消极的方式激励或约束他人行为。
通过沟通，向上级、下属或合作单位提供与决策制定或执行有关的各种信息。“敢于提意见”
通过沟通获得与组织自己的活动，相关的各种信息。
沟通的过程
发送者将信息进行编码，通过沟通渠道发送给接受者进行解码后才能理解，进而反馈。
发送者
信息
编码
沟通渠道
接受者
解码
理解
反馈
沟通的类别
按照功能划分
工具式沟通
感情式沟通
按照行为主体来划分
个体间沟通
群体间沟通
按照所借助的中介或手段划分
口头沟通
交谈、讲座、讨论会、电话。
书面沟通
报告、备忘录（日记）、信件、文件、内部期刊
非语言沟通
声、光信号
体态语言沟通
语调沟通
电子媒介沟通
传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件。
按照组织系统划分
正式沟通：以企业正式组织系统为渠道的信息传递。
非式沟通：以企业非正式组织系统或个人渠道的信息传递。
按照方向划分
上行沟通：下级将信息传递给上级，由下至上的沟通。
下行沟通：上级将信息传递给下级，由上至下的沟通。
平行沟通：同级自己横向的信息传递，也称横向沟通。
按照是否反馈划分
单向沟通：没有反馈的信息传递。
双向沟通：用反馈的信息传递。
第二节 组织沟通
个体间沟通（了解）：由组织中的个体成员之间相互传递信息，协调行动，实现公司目标的过程。
最基本的内容：个体间的沟通（个体间的沟通构成组织沟通最基本的内容，组织中最基本的协调，公正，是个体间的沟通完成。）
团队沟通：组织中以工作的人为基础单位进行信息交流和传递的方式。
组织间沟通（了解）：组织之间的信息交流和传递的过程，目的在于通过协调共同的资源投入活动，实现客房的共同利益。
第三节 沟通管理
有效沟通的障碍
（了解）有效沟通：传递和交流信息的的可靠性和准确性高。
个人因素
有选择地接受
沟通技巧的差异
人际因素
沟通双方的互相信任
信息来源的可靠性
发送者与接收者相似程度
结构因素
地位差别
信息传递连
团体规模
空间约束
技术因素
语言
非语言暗示
媒介的有效性
信息过量
有效沟通的实现（克服沟通障碍的方法）
请你给xxx提供一些沟通的方法或建议
明了沟通的重要性，正确对待沟通。
培养“听”的艺术。
创造相互信任、有利于沟通的小环境。
缩短信息传递链，拓宽沟通渠道、保证信息的畅通无阻和完整性。
建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。
非管理工作小组
加强平行沟通，促进横向交流。
第四节 组织冲突与谈判
组织内冲突的原因：差异
个体的差异
结构的差异
沟通的差异
冲突的管理
传统观点（认为冲突对组织无益，是有害的。
人际关系观点（冲突客观存在，主张接纳冲突，冲突的存在合理化，并希望将冲突转化为有利于组织的程序。
相互作用观点（组织保持活力的有效手段。
优秀管理者管理冲突的方法
谨慎地选择想处理里的冲突。
仔细研究冲突双方的代表人物。
深入了解冲突的根源。
妥善的选择处理方法
回避冲突（冲突无关紧要时，双方的情绪激动时.
迁就冲突（当维持和谐关系十分重要时
强制冲突（对重大事件或紧急事件进行处理时
妥协冲突（当冲突双方势均力敌，争执不下，需要采取权宜之计时
合作冲突（事件十分重大双方不可能妥协时
有效谈判的实现
零和谈判
就是一方所得就是另一方所失的谈判
双赢谈判
是双方都有利的谈判
实现有效谈判遵循的原则
理性分析谈判的事件
理解你谈判的对手
抱着诚意开始谈判
坚定与灵活相结合
控制
第十四章 控制与控制过程
第一节 管理控制的必要性
控制的概念
控制：根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差以及严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
控制的对象
组织里的人员
组织的财务
组织里的作业
信息
组织的绩效
控制的作用
提高组织工作成果的质量。
正式组织环境因素的变化。
加快组织产品和服务的更新。
提升产品和服务的价值。
推动授权和团队工作。
控制的必要性（原因）
环境的变化
管理权力的分散
工作能力的差异
企业是一个耦合运行系统，从投入到产出存在因果关系，通过控制投入的人财物等资源，就可以控制企业的产出。
（了解）管理控制的基本原理：①任何系统都是有因果关系链连接在一起的元素的集合元素之间的这种关系叫耦合②为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。③可以通过对系统的了解了纠正系统就处于标准值Z之间的偏差，从而实现的系统的控制。
管理控制类型
根据确定控制标准Z值的方法分类
程序控制
特点：控制标准Z是时间t的函数。
在企业生产经营活动中，大量的管理工作都属于程序控制性质。
跟踪控制
特点：控制标准Z值，是控制对象所跟踪的先行量W的函数。
个人收入↗所得税↗
在企业生产经营活动中，税金的交纳，利润、工资、奖金的分配，奖金、材料的供应等都是属于跟踪控制成分。
自适应控制
特点：没有明确的先行量，控制标准Z值，是过去时刻已达状态Kt的函数。
企业最高领导人对企业的发展很难进行程序控制或跟踪控制，必须进行自适应控制。
最佳控制
特点：控制标准Z值，是由某一目标函数的最大最小值有构成。
根据时期、对象和目的的不同分类
前期控制：企业生产经营活动开始之前进行的控制
目的是防止问题的发生，并不知道问题出现时进行抢救，也称预先控制和事前控制。
同期控制：现场控制或事中控制，也称过程控制是企业生产经营过程开始后，对活动中的人、事进行指导和监督。
反馈控制：事后控制或成果控制，是指一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。
财务分析
成本分析
质量分析
职工成绩评定
按照组织系统分类
正式组织控制
是对组织机构和行业人员进行控制，如规划、预算和审计等。
非正式组织控制
有非正式组织发展和维持，基于非正式组织群体成员的价值观和行为规则为组织标准的控制（小帮派对成员的控制）
自我控制
指个人有意识的按某一种行为规范进行自我约束。
第二节 管理控制的工作内容及其要求
控制过程的主要内容
确立目标
标准：人们检查和衡量工作及其结果的规范（包括阶段结果与最终结果）
统计性标准“历史性标准”：分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立标准。
控制的基础：制定标准（完整）
确定控制对象“成果”
影响企业一定时期经营成果的主要因素
关于环境特点及其发展趋势的假设
资源投入
组织的活动
选择控制的重点
不是对所有成员所有活动所有环节进行控制，是指选择重点进行控制重点是计划的关键点。
制定标准的方法
利用统计方法来确定预期结果（统计性标准）
根据经验和判断来评估，预计结果（根据评估建立标准）
在客观的定量分析基础上建立工程标准（工程标准）
衡量绩效
管理者在衡量工作绩效的过程中，应注意以下几个问题
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
纠正偏差
为了保证纠纷措施的针对性和有效性，在制定和实施过程中需要注意下述问题
找出偏差产生的主要原因
确定纠纷措施实施的主要对象
选择恰当的纠偏措施
纠偏措施的选择和实施过程中要注意：
使纠偏方案双重优化
充分考虑原定计划实施的影响
注意消除人们对纠偏措施的疑虑
有效控制的特征
适时控制“要对出现的问题和偏差进行及时的解决”
适度控制
适度控制要注意的问题
“控制的范围、程度和频度要恰到好处”
防止控制过多或控制不足
处理好全面控制与重点控制
是花费一定费用得到足够的控制收益
客观控制“控制工作应该针对本企业的实际情况，因此有效的工作必须是客观的”
弹性控制“有效地控制应该具有灵活性或弹性，以应对某种突发的，或者不可抗拒的变化”
第三节 危机与管理控制
危机
危机：企业生产经营活动过程中由于内外部的突发事件而引起的可能危及企业发展甚至危及企业生存的严重问题。
危机的基本特征
实质：企业经营中出现的严重问题
性质：危机的严重问题不仅危及企业的长期发展，也可能影响企业目前的生存。
根源：企业内部或外部的突发性事件
危机的类型
按照诱发危机的原因分类
内源危机
外源危机
按照危机涉及的领域的宽泛分类
战略危机
职能危机
按照危机涉及主体对危机的可预见和可控程度分类
可预见危机
可控危机
不可预见危机
不可控危机
危机的控制 （危机爆发前后的管理控制）
危机辨识
危机消解
危机沟通
危机后的学习
第十五章 控制方法
第一节 预算控制
预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以及保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标，实现利润的过程中，对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。
全面预算（总体预算）：在对于所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的他概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。
预算的种类
收入预算
支出预算
直接材料预算
直接人工预算
附加费用预算
现金预算
资金支出预算
投资预算
长期预算
长期支出预算
资产负债预算
预算的作用及缺点
作用（优点）
使企业不同时期的活动效果和不同部门的经营业绩具有可比性。
使管理者了解经营方向以及优劣的部门情况，为活动指明方向。
为不同职能部门和职能活动编制预算，为活动提供依据。
为企业的各项活动确立财务标准。
方便了控制过程中的绩效衡量工作，使之数据更加客观可靠，从而采取纠正措施奠定了基础。
缺点
只注重数字系计量，容易忽视企业中不能用数字计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善。
容易惯性沿用上期的预算项目，忽视本期活动的实际需要。
预算可能会过度束缚决策者，使企业经营缺乏灵活性和适应性。
项目预算或部门预算也可能会过多束缚项目主管或部门主管使他们只注重遵守支出预算，而忽视项目或部门活动的本来目的。
预算可能成为低效管理部门的保护伞。
第二节 生产控制
对供应商的控制
对供应商的控制是从源头抓起，属于前馈控制。
对库存控制
库存控制：为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。
经济订购批量模型“EOQ”
计算最优的订购批量，使订购费用和保管费用之和最小。
日本—精益库存系统“JIT”
目的：实现零库存
对质量控制
质量检查阶段
统计质量管理阶段
全面质量管理“TQM”
代表人物：戴明和朱兰“质量管理之父” 本质：以顾客需求不断驱动，这个企业向前发展。 要点：关注顾客，精准测量，授权员工
第三节 财务控制方法
比率分析
财务比率
财：流速负盈
流动比率“流动资产与流动负债之比”
反映企业偿还现金债务的能力
速动比率“流动资产与存货之差与流动负债之比”
负债比率“总负债与总资产之比”
反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系
盈利比率“利润与销售额之比”（全部资产等相关因素之比
经营比率“活力比率”
经：库固销
库存周转率
固定资产周转率
销售收入与销售费用的比率
经营审计
根据审查，主题和内容的不同进行划分
外部审计机构的审计人员进行的外部审计
由内部专职人员对财务控制系统进行全面评估的内部审计。
由外部和内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计。
内部审计有助于推行分权化管理
（了解内容）
外部审计：主要核对企业财务记录的可靠性和真实性
内部审计：对企业政策工作程序与计划的遵循程度进行评定，对提出必要的改进企业控制的对策建议。
管理审计
一种对企业管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法
审计对象和范围更广
统计分析
（了解）管理人员对过去和未来的预测进行统计分析，从中发现规律，对比自己企业的经营实际，实行有效的控制。
亲自观察
最简单最有效的方法
第四节 综合控制方法
标杆控制
标杆控制：以竞争力最强的企业作为基准，将本企业与最强的企业进行定量化的对比，分析差距，制定缩小差距的改进措施，积极落实，持续不断反复进行。
标杆控制步骤
①确定标杆控制的项目
②确定标杆控制的对象和对比点。
③组成工作小组，确定工作计划。
④资料收集和调查
⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。
⑥明确改进方向，制定实施方案。
⑦沟通与修正方案
⑧实施监督
⑨总结经验
⑩进行再标杆循环
标杆控制的缺点
标杆管理和控制容易导致企业的竞争
标杆控制容易使企业陷入“落后—标杆—又落后—再标杆”的“标杆管理陷阱”
标杆控制的优点
将企业战略置于核心地位
使企业战略与各部门和个人的目标联系起来。
使战略目标在名个经营层面达成一致。
有助于短期成果和长远
诺顿和卡普兰：平衡计分卡控制
平衡计分卡：由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片。
之所以取名“平衡计分卡” 是因为他的目的在于平衡兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务的衡量方法、滞后和先行指标。
平衡计分卡控制的优点
使企业战略与各部门和个人的目标联系起来。
将企业战略置于核心地位。
使战略目标在名个经营层面达成一致。
有助于短期成果和长远发展的协调和统一。
平衡计分卡的控制指标
财务方面的衡量控制指标
客户方面的衡量标准
内部经营过程方面的衡量控制指标
学习和成长方面的衡量控制指标
平衡计分卡的控制作用
阐明战略并在企业内部达成共识
在整个组织中传播战略
把部门和个人的目标与这一战略相联系
把战略目标与战术安排街接起来
对战略进行定期和有序的总结
利用反馈的信息改进战略
创新（贯穿全书）
第十六章 管理的创新职能
第一节 创新及其应用
创新：首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种职能。
作为管理基本职能的创新
创新工作是管理过程的重要一环
（了解）创新工作是管理过程的重要过程的重要一环
确定系统目标（
制定并选择可实现目标的行动方案
分解目标活动
根据岗位工作要求，招聘和调配作工作人员
发布工作指令（
在系统运转过程中，协调各部门关系（
检查和控制各部门的工作
注视内外条件的变化……
管理内容的核心就是“维持与创新”。任何组织系统的任何管理，作无不包合在维持和创新中。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的结合。
创新工准是重要管理活动
创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。
创新是组行谋取竞争优势的利器。
创新是组织摆脱发展危机的途径。
创新工作具有逻辑的结构
创新与维持的关系及其作用
管理的维持职能
管理的创新职能
创新的类别和特征
从创新的规模以及创新对系统的影响程度来分
局部创新
整体创新
从创新与环境的关系来分
消极防御创新
积极进攻创新
从创新发生的时期来分
初建期创新
运行中创新
从创新组织程度上分
自发创新
有组织创新
创新的特征
规模
环境
时间
组织程度
第二节 创新职能的基本内容
目标创新
技术创新（要素创新、要素组合创新、要素组合节目创新）
制度创新
组织机构和结构创新
环境创新
第三节 创新过程及其管理
创新的过程
抵制创新的原因
个人利益
缺乏了解
评价差异
惰性
团体心理压力
创新活动的过程
寻找机会
提出构想
迅速行动
坚持不懈
领导创新
树立紧迫感
建立联盟
构建愿景规划
沟通创新愿景
广泛的授权运动
夺取短期胜利
巩固已有成果
深化创新
将创新成果制度化
创新管理的技能
正确理解和扮演管理者的角色
创造促进创新的组织氛围
制定有弹性的计划
正确的对待失败
建立合理的奖酬制度
第四节 工程流程的再造
组织基本流程的类型
战略流程
经营流程
保障流程
组织工作流程构成的影响因素
工作流程
工作
逻辑关系
转换关系
影响工作流程构成的因素
组织文化
工具技术特征
管理风格
流程再造的基本观念
组织企业实施业务流程是企业长期可持续发展的战略需要。
组织工作流程再造（BPR）
组织流程再造的根本目标是建立顾客满意的工作流程。
组织工作流程再造追求实现目标、技术和人的动态平衡。
组织再造的基本途径
发现
再设计
实现
第十七章 企业技术创新
第一节 技术创新的及其贡献
第二节 技术创新的源泉
意外的成功或失败
企业内外的不协调
过程改进的需要
行业和市场结构的变化
人口结构的变化
观念的改变
新知识的产生
第三节 技术创新的战略及其选择
创新基础的选择
创新对象的选择
创新水平的选择
创新方式的选择
第四节 技术创新与产品开发
第十八章 企业组织创新
第一节 企业制度创新
第二节 企业层级结构创新
第三节 企业文化创新