绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理

• 内容
  • 组织绩效
  • 个人绩效
    • 基本特征
      • 可衡量
      • 多因性
      • 多维性
      • 动态
    • 影响因素
      • 责任和目标~
      • 能力~
      • 动机~
      • 客观条件~
• 概念
  • 识别、衡量以及开发个人和团队绩效，使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
• 目的
  • ①帮助高层实现战略性经营目标
  • ②为作出管理决策提供有价值信息
  • ③对员工进行进一步开发
• 影响
  • 良好影响
    • 给组织带来利益
      • ①组织变得精简高效，实现战略目标
      • ②推动组织变革
      • ③及时了解处理各种绩效问题
      • ④使管理活动变得公平合理
    • 对员工好处
      • ①工作更有激情
      • ②提升工作满意度、成就感
      • ③更好设计职业生涯发展规划
    • 对各级管理者有利
      • ①深入了解员工、建立良好上下级关系
      • ②强化自身管理技能、提高管理水平
      • ③实现部门绩效对组织绩效强有力的支撑
  • 不良影响
    • ①削弱员工工作动力，工作满意度下降、流动率上升
    • ②伤害员工自尊心，损害人际关系
    • ③浪费时间、金钱、管理层资源
    • ④损害组织绩效，增加诉讼风险
• 绩效管理循环
  • 绩效计划
    • 含义：管理者与员工一起确定在未来绩效周期中，员工应当做什么、如何做以及取得什么样的效果。
    • 前提：清楚了解组织的使命和战略目标和相关职位要求
    • 方法：关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC）
      • KPI：选取对组织有重大影响、有很大改善潜力的指标，以鱼骨图的方式将这些指标层层分解，直到员工个人。
      • BSC：从四大绩效维度出发，分析每个维度中对组织来说最为重要的关键绩效指标，再进行层层分解，直到每位员工制定出行动计划为止。
  • 绩效辅导
    • 含义：管理者与员工共同参与的一个持续性互动过程。涉及指导、激励、提供报酬的全部活动。
    • 功能：
      • ①向员工提供建议，帮助改进绩效
      • ②对员工给予指导，合理开发
      • ③在员工需要自己时，提供支持
      • ④使员工获得信心
      • ⑤帮助员工提升胜任素质
    • 主要活动：
      • ①制定开发目标
      • ②保持有效沟通，及时反馈并激励员工
      • ③记录绩效
      • ④诊断绩效问题
      • ⑤开发员工
  • 绩效评价
    • 含义：考察和衡量员工在多大程度上表现出了组织期望的行为，在多大程度上达成了组织期待实现的结果。
    • 回答五个关键问题
      • 评价什么
        • 取决于组织战略和员工职位职责，决定了员工的关键绩效领域和关键成功要素
      • 怎样评价
        • 关键绩效领域所包括的关键绩效指标，以及指标的目标值
      • 何时评价
        • 评价周期问题，绩效计划阶段已经解决
      • 谁来评价
        • 解决评价主体问题
          • 直接上级
            • ①绩效评价信息最主要来源
            • ②缺点：没有足够机会观察员工实际履职情况、存在个人偏见
          • 同事
            • ①是个很好的绩效信息来源
            • ②缺点：存在特殊利益关系，可能导致评价偏差
          • 下级
            • ①有价值的绩效信息来源、改善管理者领导力
            • ②缺点：使管理人员陷入困境、不愿提供诚实的反馈
          • 本人
            • ①不作为绩效评价信息唯一来源，过宽误差
            • ②优点：对最终结果的接受度提高、绩效反馈面谈防御心理减少；追踪工作活动的最佳人选；帮助思考过去工作绩效，将绩效面谈集中在上下级之间存在分歧的绩效领域
          • 客户
            • ①重要的绩效信息来源，适用于：员工从事的工作直接为客户提供服务、组织了解客户希望得到什么样的产品或服务
            • ②缺点：成本高、费时费力
          • 360°反馈
            • ①多位不同的评价者对同一位管理者的工作绩效进行评价
            • ②更多地用于绩效管理开发，领导力和管理技能开发
      • 为何评价
        • 指明评价目的
          • 目的不同绩效评价内容构成及其权重需要做出相应调整
    • 评价方法
      • 特征法
        • ①强调绩效完成者个人情况，忽略情境和行为及其产生的结果
        • ②对被评价者相对稳定的特征进行评价，包括认知能力、个性以及责任心等特征
      • 结果法
        • 适用情况
          • ①员工在完成所需的行为方面已经非常熟练
          • ②行为和结果之间存在明显联系
          • ③结果能随时间的推移而得到改善
          • ④正确完成工作的方式不止一种
        • 优点
          • ①对结果进行衡量更清晰、花费时间少
          • ②成本有效性更高
          • ③收集的数据更客观，容易让被评价者信服
        • 目标管理
          • 组成部分
            • ①必须制定具体的、可衡量的目标，且有明确的完成时间
            • ②目标由管理者与员工共同制定
            • ③管理者提供客观的反馈，监控、帮助员工
          • 三大步骤
            • ①确定关键绩效领域
              • 通过职位描述来获得
            • ②确定关键绩效指标
              • 三个特征
                • ①有数量限制
                • ②能够加以衡量
                • ③对职位评价是重要的
            • ③确定指标值
              • 遵循SMART原则
                • 具体的
                • 可衡量的
                • 可达到的
                • 结果导向的
                • 具体时限的
      • 行为法
        • 重点关注员工在工作过程中做了什么，不考虑个人特征和行为产生的结果
        • 适用情况
          • ①行为和结果之间联系不明显
          • ②行为和结果之间的时间间隔很长
          • ③造成不良后果的原因不是被评价者本人所能控制的
        • 主要方法
          • ①评语法
            • 又称描述法。直接主管写评语，描述员工优点、缺点，提出改进建议
            • 不可能在不同员工、部门之间进行绩效比较；很难用于人事决策
          • ②行为核查清单法
            • 包含一张关于行为陈述的列表
            • 被评价者最终得分等于核查单上的对钩数量
          • ③图尺度评价法
            • 针对员工在一系列胜任素质上的表现进行评价
            • 员工所有项目上的得分总和即为评价总分
          • ④关键事件法
            • 收集员工特别有效和特别无效的行为事例，对员工进行评价
            • 耗时、对不同员工行为进行比较也很困难
          • ⑤行为锚定等级评价法
            • 在图尺度评价法中采用关键事件作为锚定标杆的评价方法
            • 可能导致偏见性的信息回忆
          • ⑥行为观察评价法
            • 具体界定构成有效绩效的所有必要行为
            • 评价周期内，员工每一行为表现上的频率，再将所有维度得分加总求平均值，得出总体绩效评价结果
            • 所需信息可能超出管理者能够加工的信息范围
      • 比较法
        • 分类
          • ①排序法
            • 简单排序
            • 交替排序
          • ②配对法
          • ③强制分布法
            • 正态分布、划分等级
        • 优点
          • ①设计简单、操作容易
          • ②结果一目了然、对人事决策非常有用
          • ③更好地控制评价者偏差
        • 缺点
          • ①无法提供有用的反馈信息，不利于绩效改善
          • ②无法通过评价结果来了解员工之间的相对绩效差别到底有多大
          • ③与组织目标之前关系不是很清晰
          • ④主观性强，信度和效度都很一般
      • 目标与关键成果法（OKR）
        • ①OKR是绩效改进工具，不与奖惩、晋升挂钩。KPI是典型的绩效评价工具
        • ②OKR强调员工的主观性和创造性。KPI强调员工执行力
        • ③OKR鼓励员工设置高期望、超越自我。KPI鼓励员工设立适度期望
        • ④OKR强调指标灵活性适应性。KPI强调指标的相对稳定性
        • ⑤OKR所有细节及评价结果全公开。KPI细节仅对员工透明、便于领导监督
        • ⑥OKR目标和关键结果设置数量少。KPI强调指标的全面性，数量相对较多
    • 评价误差
      • 类型（10个）
        • 相似性误差、对比误差、分布误差、晕轮误差、首因误差、前因误差、近因误差、负面误差、溢出误差、刻板印象误差
      • 成因
        • 有意识误差，缓解难度较大，涉及评价者动机问题
          • 分布误差（过宽、过严、居中趋势）
        • 无意识误差，根源于人对信息处理时存在局限性
          • 晕轮效应、刻板印象、首因误差等
      • 危害
        • ①高层管理人员基于错误信息制定人事决策，导致政策效果大打折扣
        • ②可能降低员工工作积极性、工作满意度
        • ③使绩效改进失去正确方向，员工感到不公平而选择离职
        • ④与绩效挂钩的薪酬政策受到很大影响
      • 预防、减少措施
        • ①通过沟通解决评价者动机问题
        • ②实施评价者培训避免产生误差
          • 评价者误差培训
          • 参照框架培训
          • 行为观察培训
          • 自我领导能力培训
        • ③建立申诉机制
  • 绩效反馈
    • 绩效面谈目的及程序
      • 目标
        • ①双方对被评价者上一周期绩效结果达成共识
        • ②认可员工的成就和贡献
        • ③认识绩效问题，共同寻找解决方案
        • ④上下级之间建立良好人际关系
      • 步骤
        • ①向员工阐述绩效面谈目的，避免产生抵触情绪
        • ②员工自评
        • ③告知员工绩效评价结果并说明理由
        • ④讨论开发计划
        • ⑤员工进行总结
        • ⑥讨论绩效薪酬
        • ⑦确定跟进会议
        • ⑧确认谈话内容
    • 绩效面谈基本技巧
      • ①经常向员工提供反馈
      • ②提供好的环境
      • ③先让员工作自我评价
      • ④做好准备、掌握技巧
      • ⑤鼓励员工积极参与、提供机会
      • ⑥赞扬和肯定员工
      • ⑦反馈重点集中在行为和结果
      • ⑧反馈重点放在解决问题和帮助员工制定改进计划
    • 不良绩效处理
      • 工作态度积极、工作能力不够
        • 提供更多指导和辅导、岗位调整
      • 工作能力没问题、工作态度不够端正
        • 进一步观察，解决方式不同
      • 工作能力、态度均存在较大差距
        • 提供改进机会、岗位调整
      • 工作能力、态度都很好
        • 避免忽视，沟通、反馈，维持高动机和搞绩效