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商业模式设计与完善
这本书详解了商业模式，以及如何设计与完善，通过了解，你能更清楚的知道自己产品的商业模式，变现能力，本份脑图中记录了本书主要知识点
编辑于2022-06-14 21:50:07- 竞争优势
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商业模式设计与完善
第一部分 商业模式概述
第一章 什么是商业模式
第一章引言
商业模式是盈利模式，也是战略框架，是指一个企业运行时需要遵守的规则及“道德”体系
商业模式的三个主要方面
产品
货币化
可持续性
商业计划是一个应激性反应
商业模式的历史
19世纪晚期出现“商业计划”说法
20世界60年代发展为主学科
商业模式是个热门话题
商业模式并非一时风尚，，一个强有力的商业模式，是一个强有力商业的核心。也是其盈利能力的关键
商业模式涵盖的内容，可浓缩为易于理解的可盈利性实体
什么人需要商业模式
所有以组织形式存在的实体，都需要拥有商业模式；是为了让自己的组织以最高效率运营，且该商业模式必须是最新且具有创新意义的
商业模式的价值
利润阶梯
举例：特许经销商模式可证明商业模式是商业成功的核心要素
商业模式的未来
预想
复杂程度越来越高
更多虚拟商品
知识产权保护
利用透明度
高效运营人员的力量
成功的商业模式并非通过削减成本实现效率，主要是创新
和商业模式混用的术语
业务架构
与公司油管的一部分企业架构，以及描述业务架构的文件和图标
经营基础
主要描述企业的关键资产
商业计划
商业计划包含金融财务环节
商业模式专有名词
客户生成模式
竞争优势
竞争策略
收入模式
创造销量的方法
盈利模式
创造利润的方法
战略优势
价值主张
第二章 定义商业模式
第二章引言
商业模式表述的是你会“做什么”，关注价值创造，也会涉及为客户提供价值时你需要完成的工作
战略及策略表述的是“如何做”，如何创造并提升价值
商业模式会适当谈及战略与策略，保障模式完整
成功商业模式的组成要素
商业模式是一种吸引客户、为他们服务并从中赚钱的方法
赚取收益的秘方
通过差异化让自己脱颖而出
让你的模式难以复制
通过一个只有企业自身才知道的商业流程，更好、更廉价或者更快地投放产品与服务
创造出一个封闭的生态系统，使得产品循环利用变得极为可取、或者是极为必要
寻找方法，为其他人人为无法盈利的客户提供服务
用竞争对手认为无法盈利或不明智的方法做生意
创造一个拥有专利权、商标权或者难以被复制的产品或服务
相同的产品，不同的商业模式
商业模式如何让你具有竞争优势
比较商业模式与商业计划
优秀商业计划的要素
商业计划无法涵盖一切
如果作为商业计划基础的商业模式存在缺陷，那么源自商业计划的营销计划和运营操作也就毫无意义了
扩大商业计划
商业计划应当展现如何在运营、管理及财务方面运行自己的商业模式
创造一个商业模式计划
背景
商业模式拆分为几个关键步骤
市场吸引力
独特的价值主张
盈利模式
销售业绩模式
持久的竞争优势
创新因素
避免隐患
平稳优雅地退出
运营概述
财务分析，包含试算平衡表
风险分析
商业模式评分
思考自己的竞争优势
获取自己的竞争优势
能够获取自然资源
规模
垂直整合
技术优势
专有流程
创造差异化的几种方式
更好的品牌建设
独特的供求关系
先行者优势
位置
规模
知识产权
提高自己的竞争优势
创新
客户群
市场细分
客户群细分
定价
销售能力
需要一个有效，可重复使用的销售流程
隐患
延续性
第三章 不同形式的商业模式
第三章引言
商业模式就像一团黏土，具有很强的可塑性
所有商业模式的通用部分
你要解决什么问题
什么人需要解决这个问题
商业模式针对的是哪个细分市场
如何才能更好、更便宜、更快或者用和现有产品不同的方法解决这个问题
你的价值主张是什么
你的产品让你处于价值链的什么位置
你的收入模式是什么
你的竞争优势是什么
如何保持自己的竞争优势
你还应该利用那些合作伙伴或者补充产品
哪些网络效应可以为你所用
形式最简单的商业模式
简单三步法
产品是什么
如何用产品赚钱
如何创造可持续性
商业模式的例子
第四章 能否取得成功，取决你有怎样的商业模式
第四章引言
商业模式是获得最大收益的先决条件
缺乏优秀商业模式时试图取得成功的结果
没有一个扎实的商业模式做基础，你就是在浪费自己的其他能力
商业模式不是固定的
只要拥有扎实的商业模式，努力工作等同于取得成功
重新定义努力工作
先努力研究自己的商业模式，进而再努力工作
避免糟糕商业模式的束缚
不断地进行尝试
即使是风险投资人，成功的概率也只有三分之一
让市场决定你有多聪明
商业判断需考虑的因素
失败的量级
你的改变能否带来足够的渐进式改善
狂热的粉丝
沉没成本
继续下去的难度
拒绝依赖狗屎运
连运气都不再是运气
发现驱动计划
五个原则或者计划元素
为计划或提议的成功做出定义，需要脑韩逆向损益表
以市场和竞争参数为基准
明确运营要求
明确记载各类假定
明确关键节点
第二部分 创造一个能取得成功的商业模式
第五章 使用工具设计自己的商业模式
考察传统商业模式的设计方法
反省两个关键问题
这是一个独特的理念么？
推销这个理念，我能赚钱
纸巾背面的灵感
模仿
完整复制
转移到不同行业
陷入某一种模式
用传统方法发现问题
有太多需要记住的东西
常见因素
很有卖点的产品
高额利润
很少或没有竞争
竞争优势或阻止竞争产生的因素
可持续性
强有力的品牌建设
其他因素
对固定资产的过度投资，导致行业内的激烈竞争
未来的技术发展可能导致利润减少，或者让整个行业发生剧烈动荡
产业价值链的动荡可能导致小来那个或利润的大幅下滑
专有的学习曲线
高于预期的客户忠诚度
低于预期的客户忠诚度
意料之外的替代产品
政府作为或者不作为
供应链断裂
竞争对手或客户的整合或后向合并
潮流的变化
其他因素
复杂的相互作用
各因素件的相互作用应当在商业模式评估流程的最初进行讨论，不应该依赖潜意识的分析
每个因素的作用并不相同
不分重点的分析
区分重点的分析
利用结构化流程设计商业模式
商业模式画布
“四核心”商业模式
商业模式轮（重要性由大到小）
各要素
市场吸引力
独特的价值主张
盈利模式
销售业绩模式
持久的竞争优势
创新因素
避免隐患
平稳优雅的退出
逻辑流程
直观感受
第六章 寻找最具吸引力的市场，打造最有利的产品
第六章引言
市场吸引力
行业吸引力
利基吸引力
客户吸引力
估算目标市场
行业本身吸引力
行业的利基吸引力
客户群的吸引力
市场是否足够庞大
确定行业吸引力
需要考虑的因素
这个行业整体是增长还是萎缩的
十年后这个行业还会保持强势么
目前行业内已有多少参与者？他们的力量是否强大
你是否认为这个行业有可能与现有一市场发生重合（或者趋同）
这个行业能否为你的企业已有的业务提供协同增效效应
寻找最佳行业
查询行业数据和趋势的途径
有偿服务
综合商业出版机构
书籍
关注预言家
行业出版物
行业协会
个人经验
税务局和政府网站
进入无服务或服务水平低的市场
原因
市场正在成长，而市场中的供应商数量极少
市场出现停滞或萎缩，供应商开始逃离
市场因为以下因素被视为无吸引力
基于对盈利能力的判断
基于对规模的判断
不够“性感”
寻找利基市场
好的利基市场的力量
存在无限利基市场
市场具有分裂性
利基市场并以不一定总是合乎逻辑的
寻找无服务或服务水平低的市场
如何寻找
个人经验
朋友与亲戚
研究市场趋势
聘请专家
运气
考察客户吸引力
更富有的客户并不能让一个细分市场变得更有吸引力
商业模式必须能够消除或应对糟糕的客户所带来的问题
在行业价值链上寻找自己的位置
一般来说，越接近终端用户或消费者，获取利润的机会就越大
第七章 用独特的价值主张完善自己的产品
打造一个独特的价值主张
“不同”永远比“更好”要好
独特性的因素
便利
产品激发的情感因素
专业技能
高质量
持久耐用
一站式商店/整合
实际位置
定价
产品属性
规模
服务
速度
对比独特的销售主张和独特的价值主张
界定独特的销售主张（USP）
需要思考的几个关键领域
观众
谁不是自己的观众
问题
产品能解决哪些问题
独特性
什么使产品与众不同
价格、质量、服务：任选其二
界定独特的价值主张（UVP）
’价值主张生成器‘
价值主张针对哪个市场
这个市场最重视什么？是价值体验还是客户体验？
目前的市场正在提供什么样的样品
客户能够从产品中获得什么好处
市场上有哪些其他选择
有哪些证据能证明你的价值主张
价值主张四个组成部分（尼尔·莱克汉姆）
能力
影响
证据
成本
贸易的五个关键方面（弗雷德·克劳福德与莱恩·马修斯）
价格
产品
渠道
经验
服务
做出对比
USP+UVP=畅销产品
最大化产品的潜力
思考的问题
你是否填补了一个很有吸引力的无服务或服务水平低的市场空缺？
USP到底有多大价值？
你拥有蓝海战略么？
红海战略和蓝海战略对比
构建市场供求关系
一句话总结你的的独特的价值主张
UVP应具有如下特征
明确性
简明扼要
有意义
成为抵达市场的第一人
当市场变得拥挤时，创造新的独特的销售主张
让客户重视你的价值主张
出现以下问题时，需要对价值主张进行调整
最好
最快
质量好
客户服务到位
我们应当创造一种客户“想要”去购买，而不是被说服需要去购买的产品
创造一个强有力的品牌
客户眼中你的品牌
你对自己的品牌看法并不重要，只有客户对品牌的看法才是重要的
服从法则（《22商规》艾尔·里斯与杰克特劳特）
领先法则
成为第一胜过做得更好
品类定律
几乎每个人会对新品类产生兴趣
心智定律
抢先进入顾客心智要胜于抢先进入市场
认知定律
不存在最好的产品，存在的只是顾客的认知
聚焦定律
通过把焦点聚焦在一个简单的词语或者概念上，就能使自己的产品迅速深入顾客的心智中
专有定律
两个公司不可能在潜在顾客心智中拥有同一个字眼
阶梯定律
潜在顾客在做购买决策时，总会对各种品牌进行排序
二元定律
从总体和长远角度看，市场往往演化成两个大品牌竞争的局面
对立定律
强势之中隐藏弱势
分化定律
市场营销领域可以被视为不断扩张的产品品类大海
长效定律
很多营销活动都表现出同样的现象：长期效果与短期效果正好相反
延伸定律
品牌延伸是将一个成功的品牌用到你计划推广的一个新品身上
牺牲定律
你想取得成功，就应该牺牲一些东西
特性定律
各种产品特性不是生而平等的
坦诚定律
是产品深入人心最有效的方法是，首先承认自己的不足，之后再将其变为优势
唯一定律
在大多数情况下，你的竞争对手只有一个容易攻破的环节，正是这个环节，应该是你全力攻击的焦点
莫测定律
绝大多数的市场营销计划都是对未来的一种假设
成功定律
当人们取得成功时，常常用自己的主观判断来代替市场的客观需求，成功导致了失败
失败定律
在遇到问题时，有太多公司总是想改进他而不是及时放弃他
炒作定律
当事情进展顺利时，公司不需要进行宣传炒作
趋势定律
时尚总会大肆炒作，而趋势却很少会引起人们的注意
资源定律
就算世界最好的想法，如果没有启动资金，他也不会成为现实
关于品牌，其他值得考虑的问题
你是否拥有具有吸引力的价格或者价值组合？
目前你拥有多少市场份额？
你能通过沃伦·巴菲特测试么？
市场整体预计会增长还是萎缩？
第八章 利用商业模式赚钱
打造可盈利的收入模式
一个可盈利的收入模式包含两个部分
你的收入模式应当拥有高毛利
获取的毛利应当多余运营成本或间接费用
获取大量利润
高利润对企业的作用
因为经济上允许，所以能聘请更优秀的人才
提供更优质的客户服务
为销售谈判创造更多空间
让银行和投资人满意
有资金进行研究和开发
创造高利润空间
为什么客户愿意支付比成本更高的的价格购买产品
渠道
品牌
便利
欲望
感受
解决问题
专有属性/专利
地位
价值链
提高利润的因素
接触资源的能力
更好的客户
控制配送渠道
先行者
专注
勇气
创新
位置
低成本结构
在价值链中上移
产品组合
专有属性
战略供应商
强大的品牌
纵向一体化
从专有利润中获取持久力
让客户为相似产品或相似成本支付更高的价钱
抓住竞争对手没有的收入
具有创意
拥有领导品牌，实现巨大销量
使用专有的互补产品
通过创造专有收入来源大获全胜
小心利润潜在的障碍
有吸引力的市场
快速变化的技术
不方便
一体化程度低
“我也是”产品
运营效率低下
糟糕的推销技巧
萎缩的市场需求
竞争对手的超强购买力
竞争对手太多
评估竞争
优秀的竞争对手
有职业道德
糟糕的竞争对手
毁掉商业模式
不道德的竞争对手
进行不公平的商业活动
采取掠夺性定价
在很长一段时间里以低于成本价进行销售
试图不正当地影响政府官员
采取具有垄断性的行为
有违法行为
实施点击付费的骗局或是留下你企业的负面评价
愚蠢的竞争对手
为了获得成交量，将定价低到不可持续的程度
说竞争对手的坏话，希望以此做成生意
将过量库存出售给分销商，以此大幅怎机啊短期销量
不是基于自身产品的优势，而是为了和对手竞争才进行销售
不断将企业的时间和经理投入过度拥挤的市场中
即便输掉了竞争，还要放手一搏
采用了糟糕的销售策略
会计业务及其糟糕
间接的竞争对手
获得足够多的总利润
将毛利转化为净利
创造合适的产品组合
创造有意义的成本优势
方式
发展更强的购买力
选择更好的供应商
雇佣更便宜的人工
打造虚拟工作环境
创造一套更优秀的流程
创造像沃尔玛一样的成本管控企业文化
比竞争对手更努力地工作
掌握、控制商业秘密、知识产权或专利
三种方法
规模经济（移除）
互联网使得企业能够
不设立门店就能接触到世界各地的客户
用非常廉价的方法宣传、推销产品
进入之前无法盈利、较小的利基市场
接触世界各地的供应商和人才
打造虚拟办公室，消减高昂的经营性支出
花很少的钱，甚至不花钱，就能进行电话会议和视频会议，避免了昂贵的出差开支
聪明的利用技术
利用价值链
客户所需价值中的大部分，是由基本活动创造的
进料后勤
生产作业
发货后勤
销售
服务
支持活动也能创造价值，单更多的表现为成本支出
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
10个与价值链活动有关的成本驱动因素
规模经济
进入市场的时机
纵向一体化的程度
学习能力
生产能力的利用
业务单位之间的相互影响
活动之间的联系
企业的成本或差异化政策
地理位置
制度因素
降低价值链中成本的常用方法
消除成本
外包
内包
客户自助服务
透明度
整合供应商
价值链的崩塌
创造有价值的经常性收入流
重复性收入降低销售成本
当经常性收入并非真正经常性收入时
避免隐患
保证自己真正赢得了客户的心
在会计方面更具创意
科技上的变化会重创利润
更先进的科技
新技术
免费增值
透明度
第九章 通过销售实现货币化
完成交易
销售转换问题可以归为三类
获取新客户的销售成本过高
严重低估销售流程的难度
难以进行重复销售
更低的成本获取客户
为了获得一个强有力的商业模式，销售成本与获取的利润必须保持一个合理的比例
低估销售难度
设计商业模式的人有时候会低估销售流程的难度
以为重复交易很容易
大多数人设计商业模式时，都假定自己能够轻松获得重复交易
营销比销售更重要
市场营销远比销售更有可控性，也远比销售更具可预测性
创造一个行之有效，可重复利用的销售流程
必须清楚知道如何将预期前景转化为愿意支付价款的客户
第十章 让自己的行业模式具有持久性
创造有意义的竞争优势
竞争优势就是商业模式所有部分的集合（核心能力与企业文化）
利用知识产权
每个人都身处知识产权行业
专利权、商标权和著作权
未获专利权的理念和流程
企业内部能持续开展将新员工转变为高效销售人员的销售培训项目
个人或企业的关系网
组织智慧
高超的营销能力
你的品牌
做一个运营新兴技术的人
保护你的知识产权
以下是知识产权泄漏的方式
雇员
网站
供应商
销售流程
保护知识产权
法律保护
实体保护
需要思考的问题
你的知识产权到底有什么价值
你能像可口可乐那样不申请专利么
建立资金优势
规模经济
灵活的财务结构
在不增加成本的情况下，有显著提高产量的能力
确保管理费用不会抵消利润的前提下，有抵挡销量季节性或无法预期的波动
保持灵活
为偶发事件做好准备
严控组织惰性
企业文化
保持自己的竞争优势
防御策略
打造护城河
降低透明度
持续更新
保护诸如知识产权、人才和品牌这些资产
善用法律武器
使用价格武器
进攻
进攻策略
创业
速度
文化
人才
重视改变，而不是缺少变化
Rope-a-dope
通过“波特五力模型”估算竞争优势
第十一章 保持自己的商业模式：创新与避免隐患
第十一章引言
不断加强商业模式力量的最好办法，就是创新
通过创新保持商业模式优势
了解你的创新因素
创新的需求程度由你所在的行业决定
创新的需求与企业创新能力息息相关
创新需求和创新能力之间的关系
在创新方面保持领先
创新属于领导者，不属于跟随者
将研发经费纳入预算
避免隐患
存在隐患并不等于你拥有一个糟糕的商业模式
隐患的分类
过分跟随潮流
过度依赖部分客户
易受外力影响
税收或其他激励机制出现变化
基础设施规划的改变
诉讼过度额行业商业模式会受到限制
第十二章 变现
考虑下一个所有者：最佳商业模式具有转让性
削弱你的商业模式的价值
”当你运营企业、为现在增加财富时，你同时也在增加企业的未来价值“不是绝对的
对转让企业的能力产生不良影响，降低企业的销售价值
所有者掌握关键客户、合作伙伴和供应关系
销量中的显著部分是由所有者本人实现的
客户只想和原有者做生意
当原有者参与运营时，一切进展顺利；反之并不亦然
从个人品牌中摆脱出来
学习奥普拉的经验
卖掉自己的企业并非唯一退出策略
平稳退出企业的方法有两个
卖掉企业
成为荣誉CEO
卖掉企业的有点和缺点
成为荣誉CEO的优点和缺点
提高自己平稳退出的能力
依靠体系而非个人
关注企业价值，而非仅仅关注利润
在合适的时间出售
因为合理的原因出售企业
推出企业的合理原因
开班新企业
丧失激情
地理位置
人生的新阶段
对方出价可观
解决合作关系中出现的问题
遭遇人生挫败
善意时机
因为错误的原因出售企业
挫败
没有继任者
恐惧
第十三章 分析自己的商业模式
对比实践中的商业模式与理论中的商业模式
商业模式构成
你的产品是什么
简要描述产品的关键点及其对客户的重要意义
你的主要产品/服务是什么？
为什么客户需要你的产品/服务？
假如没有你的产品/服务，客户会怎么做？
你需要和非消费产品或者现有产品竞争么？
你的产品在哪些方面是独特的、不同的？
你如何确定、差异化自己的产品
你的目标客户是谁？
你拥有是有效的“蓝海战略”还是“红海战略”？
如何将其转换为现金
你需要依靠销售产品获取利润，还是有其他收入流或创新性收入帮助自己获取利润？
你是否拥有意义上的成本优势？
你的销售过程能流程化么？
你的产品/服务定价合理么？
你的企业是否拥有高效的价值链？
是否发展或调整价值链的机会？
你的企业是否苦苦挣扎，无法获得稳定的增长？
你是否拥有强大且专业的销售力量
你的营业收入是否稳定或可预期？
你是否拥有较低的盈亏平衡点？
你能否从投资人手中借贷或筹集资金？
你的企业财务健康么？是否杠杆率过高？
你能有效的维持现有状态么？
如何应对挑战、创新和隐患？如何成功地退出企业？
你的竞争优势到底有多明显？
你是否有能力保持或增加自己的竞争优势？
如果需要、你是否能吸引或留住一个经验丰富的员工？
是否有新进入市场的竞争者对你形成重大的挑战？
你指定的市场是否有准入门槛？
你能否比竞争对手作出更成功的创新？
隐患的负面影响是否会拖垮企业？
商业模式的所有要件之间能否相互起到积极的强化作用？
利用商业模式框架
详解商业模式框架
回答有关商业模式的问题
要件1：市场吸引力
市场到底有多大？
未来三至五年，市场预计会出现增长么？
利基市场预期会出现增长么？
市场有准入门槛么？
你的客户忠诚么？
这个利基市场的客户采用什么支付方式？他们是否对价格过度敏感？
你的利基市场规模有多大？
你所在的行业，一般利润率为多少？
这个市场里的客户忠诚度高么？
整个行业利润在增长还是萎缩？
你的客户整体经济状况是否健康？
是否存在替代性产品/服务的威胁？
要件2：独特的价值主张
你的价值主张的有力程度和差异化程度到底有多强？
你的产品/服务容易推销么？
你的客户能明确地将你的竞争对手的产品/服务区分开么？
客户是否认为你的品牌性价比较高？
你的市场份额波动大么？
使用你的产品/服务的最终利益到底有多大？
在劝说客户选择你的产品/服务时，你有多高的效率？
与客户、供应商和员工构建关系的能力如何？
要件3：盈利模式
由于市场的竞争本质，你的利润是否受到了限制？
你的收入流质量如何？
你是否最大程度地实现了毛利润？
你是否拥有专有性的收入流？
你的收入属于经常性收入还是一次性收入？
和竞争对手相比，你的利润是高是低？
在你的市场或行业里是否存在多个供应商？
市场里是否存在太多竞争者？是否供大于求从而导致利润收到限制？
你所在的行业市场的竞争是否特别激烈？抑或具有独特性？
你的客户以价格为向导还是以价值为导向？
要件4：销售业绩模式
一个平均水准的销售人员是否销售你的产品？
你是否创造出了一个明确，可重复利用的销售流程？
产品容易推广么？需要在推销方面投入巨大精力的产品应该得到较低分数？
产品/服务的市场营销程度如何？
你的销售表现与市场中的竞争对手相比如何？
你是否拥有一个销售业绩模式，能够准备地预测未来销量？
获取消费者的成本与因此得到的收益之间能否成正比？
要件5：持久的竞争优势
在市场中，你在成本方面能保持领先么？
你的产品/服务是否有基于差异化的竞争优势？
你是否拥有经验丰富、忠诚且能力突出的员工？
你是否拥有品牌资产？
市场或行业中是否存在替代产品的的威胁？如果存在，他们能造成多大的威胁？
竞争对手的数量实在增加还是减少？
在需要的时候，你的企业是否拥有足够的信誉，能够获得贷款？
顾客转换成本是你的优势还是劣势？
是否存在帮助或伤害你的财务障碍？
你面对供应商的议价能力是强是弱？
买家的议价能力是提高还是降低了？
你的知识产权能否提供显著的价值和质量保证？
要件6：创新因素
为了在竞争中不落下风，你需要进行多少创新？
你是否有能力以上述或者更快的速度进行创新？
这一组合有着多少优势/劣势？
为了维持/扩大客户群，产品/服务创新的重要性如何展现？
过去对商业模式进行创新时你是够取得过成功？
如果没能尽快做出创新，你会面对多严重的结果？
要件7：避免隐患
你是否通晓财务、战略和技术方面的知识？
目标客户、消费者行为及其他潮流的变化是否会带来潜在的威胁？
你的企业易受政府和政策变化的影响么？
你的企业是否过度依赖潮流、时尚或消费者冲动的心理？
你的企业所在地是否属于战略劣势？
你是否做好预案以保护自己的知识产权？
你的企业是否容易早于诉讼或法律风险？
实力强大的竞争对手是否有可能进入你的市场？
平稳优雅的退出（只适用于中小企业）
你是否将企业卖出足够高的价格，是的自己不工作也能生活得很好？
销售多大程度上依赖所有者自己的参与？
有多少关键合作伙伴、供应商和客户关系的维护依赖所有者？
企业是否过度依赖某些客户？
你是否准备好了退出策略以备不时之需？
如果“被车撞了”会发生什么？
为自己的商业模式打分
可以请以下人员帮助评估
核心员工
可信赖的供应商
类似会计师、律师、银行从业人员或商业教练这样的顾问
商业模式咨询师
股东
董事会成员
快速版打分
得到高分时怎么做
确认分数结果（准确性）
快速执行，创造商业模式
得到低分时怎么做
可能会出现周期性的评分
如果确定，就改善商业模式
巅峰商业模式理论
商业模式不是一成不变的
专业版商业模式评分系统
寻找专业的商业模式机构的评分系统
应对改变
第十四章 商业模式的弱化
商业模式出现弱化并不丢人
可能出现弱化的原因
竞争
经济
科技
创新
购买习惯
政府
市场成熟度
为什么企业没能发现威胁的原因
屈服于暂时的成功
固守现状
商业单位之间差异化的目标
糟糕的预测能力
小视对手
主动出击，由此得到回报
每年定制商业模式计划
进行年度审查，从几方面入手
依据八部分框架评估你的商业模式
指派团队中的某个人故意唱反调
对商业模式正在改善的部分进行分析
对商业模式正在弱化的部分进行分析
你还可以利用模式中哪些上位得到开发的收入来源？
假如你100%确定自己的商业模式将在三年后彻底失效，你会怎么做？
假设一个飞来横财的前提
你能在其他行业进行哪种小型商业模式试验
每五年重新开始
如果不做任何调整，你的商业模式就会遇到越来越多的麻烦。
第十五章 寻找商业模式正在弱化的标志
利润减少
两个方面评估利润
评估利润时不要考虑竞争状态
子主题评估利润时要对比同一行业的其他企业
高利润会让你成为一个靶子
出了创新，减缓对手对商业模式伤害的方法
保护自己的知识产权
确保你是供应商眼中非常重要的生意伙伴
留住核心雇员
保护核心资产
形成强大的市场营销攻势
产品生命周期及商业模式
典型的产品生命周期
生命周期示意图
生命周期
开发
投入市场
增长
成熟
衰退
什么时候利润减少可以容忍，什么时候不行
需要思考的因素
减少的速度
减少的原因
未来利润增长的可能性
处于产品生命周期哪个阶段
你的创新能力
预计有多少竞争对手进入或退出市场
削减成本的能力
沉没成本
持续获得较低的利润
几乎度过难关和愚蠢的区别
不要成为糟糕商业模式的奴仆
成为糟糕商业模式奴仆的发展经历
创造一个商业模式，努力工作，开张营业
度过关键时期，运营利润开始增长
过了几年，经营情况几乎没有发生变化，既不好也不坏
有些问题开始“腐蚀”商业模式
企业主像是温水煮青蛙
消耗战中没有赢家
选择简单的做法
承认有时候不管多努力也只能得到最低回报的现实
找到你的努力无法增加太大价值、回报减少的节点
努力工作到汇报减少的节点，然后停手
放弃完美主义者习惯
利用第四部节省下的时间，创造新的收入流、新产品获或者全新的业务，或者创造新的商业模式
平庸的销售业绩
假如长期出现销售业绩平庸的局面，首先要检查商业模式是否存在潜在问题
对企业的表现产生不满
原因
找不到优秀员工
留不住核心员工
销量难以提高
厌倦了竞争
客户不想按时付款
讨厌互联网带来所有变化
厌倦了奋斗
第十六章 发现并及时解决隐藏的问题
完善你的商业模式，让其他问题消失
思考商业模式中可能发生的问题，并优化他，例如哪些必要性的事情没有做
检查一些经过伪装的问题
经过伪装的问题：需要提高销量
收到毛利润后需要思考以下公式
销售额-出售产品的成本=毛利润
毛利润-行政及运营成本-利息=净利润
可能出现的财务问题
对于目前的销售水平来说，有一个过高的成本结构
成本上的竞争劣势
总利润太低，无法维持商业模式
存在成本会计问题，或者利润的会计核算方式不合适
根本问题可能是
拥有一个无差异化、或者属于“我也是”类型的产品或服务
优秀产品/服务却有着糟糕的市场营销
品牌不够优秀
在销售或营销方面做出了努力，却没能卖出具有市场需求的产品或服务。
你没能从现有销售中得到足够利润
你的产品销售存在问题
经过伪装的问题：一天需要26小时
无视商业的问题只会让你越伤越重
利润是果实，商业模式是根部
不做改变带来的后果
你的模式正逐渐被削弱，可速度到底有多快
行业内对科技的使用
竞争强度
经济因素
产业融合
行业吸引力
进入壁垒
对潮流的依赖
获得信息的能力
行业的保守程度
行业的风险厌恶程度
改变似乎永远具有风险
不改变可能更糟糕
马斯洛需求五层次
商业模式的创新
第十七章 明确从哪里开始创新
对旧模式进行微调很难起到作用
向前看而非回头看
预测未来
凝视“水晶球”
需要预测的变量
利率
经济增长
房地产价格
价格与可用劳动力
价格以及是否有极具天赋的劳动力可用
影响行业的技术变革
一般技术变革
购买行为变化
人口变化
市场营销方法的改变
行业的总体增长趋势
利基市场的增长趋势
竞争对手进入市场的可能性
产业融合
目前的经营是否成功
克服担心犯错的心理压力
大多数时候，猜错的结果比不猜更好
用一点创意，大胆预测未来
失败可以成为你的朋友
失败在硅谷地区被视为一种荣誉勋章
与其获得完美的商业模式，我们应该更快速地取得“完美”版本
重新定义失败
失败是成功的第一步
改变商业模式，生存下去
一个除草及园艺设备制造商的商业模式演化历程
苹果公司的商业模式版本
车库电脑公司
快速发展的个人电脑生产商
进军商业计算机行业
寻找利基市场
精巧设备公司
第十八章 开始创新进程
对比边际创新与跳跃创新
边际创新（渐进式创新）
对商业模式现有的部门作出改善，要不增加/减少一小部分内容
跳跃创新（跳跃式创新）
对现有常态作出彻底改变，一般风险更大
何时分别需要这两种创新
边际创新的好处
风险更低
苹果公司的经验
一个成功的商业模式带来的成功会让你大吃一惊
营销手段的创新与产品或服务创新同样重要
不要轻易放弃成功的产品
不断创新
跳跃创新的好处
跳跃创新能缔造一个帝国
发掘疯狂与创新天才之间的相关性
所有创新都是理论，全都未经检验
将疯狂与天才区分开
市场会告诉你，你到底是不是天才
懂得纳新（调整产品）是创新中的美德这个道理
创新品很少一经推出就变得流行热门，更多的是吸引了一批忠实用户，随后逐渐增长
发布产品
保持耐心
调整产品
获得拥趸
成为爆款
让创新进程保持在正轨
引入局外人
新鲜视角的价值
局外人的最佳选择
商业模式顾问或创新顾问
商业教练顾问
市场营销顾问或机构
品牌顾问或机构
MBA学生或实习生
自己拥有企业的朋友或同事
董事会成员
引入局外人的阻力
成本
保密
盗窃
还有一件事要做
听取局外人建议的工作量太大
最大的问题，还是责任问题
在创新中可以使用的工具
使用模板
减法
乘法
分割
任务统合
创新是一个多级流程
初次讨论时要遵守头脑风暴原则
购买一个头脑风暴工具包
利用一个好的商业模式框架
充分利用本地的商业学校
考量市场检验成本
第十九章 使用破坏性创新
破坏性创新通常都能发挥作用
破坏性创新能够开创一个新市场和新价值网络
破坏性创新通常能为客户提供更廉价的方法，但这种方法并不一定更好
从创新这困境学到的经验教训
一个强大的竞争对手也许正是你需要的
行动自由
将破坏视为烦恼
破坏者开始变得有竞争力
新市场的增长超越现有市场
如何从破坏性创新中获益
在非消费领域发力
破坏性创新能够为消费者提供更便宜的选择，我们应该寻找愿意在价格更低时进行购买的非消费者，但是更低的价位并不总能导致所有消费者的购买行为
寻找目标用户，利用破坏性创新在非刚需情况创造消费
吸引保守型客户
保守型客户两种类型
不愿升级的原因是客户负担不起
客户虽然认为现有产品在解决某个特定需求方面总体表现不佳，但市场却不存在其他特定解决方案
以顾客效用分类
用户分层分类
谨记现有模式的大部分要素都是有效的
对比创新不足与过度创新
过度创新的情况
在信任的品牌上下错了功夫
被某种事物华丽的外表懵逼，丧失判断力
对成长缺乏耐心
对利润缺乏耐心
创新不足的情况
利润率下滑
竞争加剧
涨势疲软
新产品匮乏
厌倦
团队优秀成员的离开
了解自己模式的那些部分需要创新
在决定保留商业模式的哪些部分、对哪些部分作出彻底改变时
产品的未来潜力
加速
销量
市场份额
市场周期
过去的渐进式创新经验
第二十章 作为先进商业模式创新的众包模式
第二十章引言
众包分为四大类
大众创造，即利用公众产品添加价值
大众投票，用科技获取公众的看法，将结果作为产出对公众开放
大众智慧，这一原则试图利用多数人的集体知识解决问题或预测未来成果
众筹，视传统的贷款机构为不必要的中间人而将其省略
众包的最早实践者
众包实现以下目的
开发产品
投票选择新产品
利用现实中的广告机构
对产品实时打分，不必等待其他结论
创造以一个有人积极参与的建议氛围
在世界范围内汲取集体智慧
将工作拆分为可控的部分
允许客户共同开发产品
筹集资金
你的商业模式可以从众包中收益
众包的优点
众包的熟读为普通模式的1300倍
众包创造新的精英领导阶层
众包能够催生更好的想法
众包能够降低成本
有时候，众包效果就是好
众包的潜在缺点
低成本可能等于低价值
缺乏延续性
推动“逐低竞争”
选择过多
难以控制大众
1/10/89法则
第二十一章 利用虚拟销售流程
懂得互联网如何改变了销售
过去与现在销售方法的对比
隐身客户的诅咒
互联网从根本上改变了买家心理和购买方式
如果你不允许潜在客户保持匿名状态、不按照他们希望的方式提供信息，潜在客户就会在你毫无知觉的情况下离开你的销售通道
承担责任
问题代表着机会
考虑销售虚拟化的好处
虚拟化可以降低销售成本
潜在客户欣赏虚拟化的销售流程
销售虚拟化的效果更好
考察虚拟销售流程额基础
放弃过时的方法
充分利用等价交换
在流程早期进行培训
在流程初期对客户进行培训的几个理由
高端买家也需要相同的培训
潜在客户保持“隐身状态”的能力要求你必须提供足够信息，让他们愿意现身
早期培训效果更好
利用“共同参与”心态
共同参与流程有点的一些例子
为潜在客户提供需要的所有培训，让他们作出是否进入销售流程的非正式决定
以“只有适合产品的潜在客户才会转为买家”为前。你有很多数据，说明从产品中收益的潜在买家的具体表现形态
因为在产品是否适合客户上你表现的很坦白，而且慷慨地分享了信息，所以你也赢得了在必要时退出流程的权利
大胆推销吧！现在，你已经有了受到良好培训、自愿加入销售流程的潜在客户
概览虚拟化销售流程
如何创造虚拟化销售流程
确定潜在客户需要哪些信息才会正式加入的销售流程
确定你能从潜在客户处得到什么回报
创新信息ATM
利用“潜在需求培养”促使潜在客户进入正式销售流程
利用“销售机会计分”或“客户分类”显示核实该转向销售
坚持要求销售团队拿出更好的表演，因为这个团队收到的线索质量显然很高
第二十二章 从保险机制中获益
什么是保险
保险不过是以金钱为交换接受风险
了解保险盈利能力的核心问题
精确地评估其他人无法评估的风险
从对风险的错误认识中获利
拒绝为了客户提供保险会让你付出代价
能让保险公司获利的机制，即接受风险换取金钱，同让也能让你的商业模式获利
核心内容
保险就是接受风险，换取金钱；
如果能够适当评估风险，保险的盈利能力就会变强
你拥有的信息越多，就能比客户更好地评估风险
客户不愿意接受你附加给他们的风险
客户很愿意为消除风险支付合理的费用
客户为消除风险支付的费用远超统计学上的风险成本，企业可因此获得利润
绝密利润公式：更优越的信息+风险承担=巨额利润
创造性地收取保险费用
创造一份保险
分析客户希望消除或降低哪些风险。有些风险很明显，有些则不然
思考客户掏腰包消除风险的可能性
思考客户愿意支出多少
确定保险的物流方式
确定保险价格
关于商业模式，必须关注的四十件事
10个出色的商业模式
“构建一次，大量销售”模式
创造一个“必须拥有”的品牌
让客户免费创造产品
作为低成本供应商的真正竞争优势
开发自然资源
有法律保护的有价值的知识产权
科技对现有模式的破坏
为现有黄金准则再镀一层金
满足客户不断提高的自我意识
终极利基参与者
商业模式可能出现问题的10个标志
产生了卖掉企业的强烈欲望
你的收入过低
为了发展你需要不停借款
为了解决销售问题，你认为自己需要聘请“销售明星”
得不到银行的支持
你的利润比竞争对手低
你得忍受差劲的客户，而不能摆脱他们
你觉得不能把工作交给任何一个人
你最好的员工总是跳槽大更好的下家
你的客户基础停滞不前或者出现萎缩
10个商业模式创新来源
商业书籍
竞争对手
顾问
其他行业的优秀企业
水晶球
员工
自己购买的产品或服务
到其他国家或热门地区旅行
幻想
销售人员
风险投资人不愿从你口中听到的10件事
我会在日后搞明白怎么用这个赚钱
这个有点想Groupon，只是。。。
借鉴其他模式
我的商业计划需要
未来我能赚钱
每个人都需要这个产品
我会用销量弥补
我们只需要获得1%的市场份额
过去一年我都在做这笔大生意，随时都可以做成
什么是商业模式