得到公司内部资料--管理者行动清单--by脱不花

该导图是得到APP公司内部的管理者行动清单，相当于公司所有员工的圣经，也是脱不花沟通的方法的精华总结，全是关键精化。你可以拿着这份清单，起草一份你们适合你们自己公司的“圣经”，先僵化，再优化。

行动清单

• 行动清单1：后面试阶段，怎么办？
  • 1、收到 offer 后，用自己的语言，向与你联系的 HR 人员把你对这份 offer 的理解反述一遍。整理一条简要邮件或微信，发给这位同事，请他再次确认你的理解是否准确。如果有某个问题让你感到困惑，直接问，不要猜。 2、随时告知可能影响你入职的信息。如果在入职前，你的情况有任何变化一定要立即与你联系的 HR 人员沟通。比如现单位要求你延长交接期、你原以为不会成功的某个留学申请突然通过了、甚至你的前老板开出了你无法拒绝的条件挽留你，等等。但是不要请他们帮你出主意，因为这很容易被误解为你只是试图用这种方式谈条件。只需要告知事实和你的决定就可以。 3、吃“自己的狗粮”。要求自己开始高频使用新公司的产品和服务，关注公司的动向和新闻，在电脑上给自己开一个新文件，把这个阶段的想法、批评和疑问记录下来。只记录就好，不给出结论。这个文件将在你入职三个月后发挥一个大作用：你可以带着这个文件去找你的领导，然后把对这些问题的前后对比思考告诉对方。并针对一些特定的问题，提出你作为一名员工的具体建议和解决方案。对方一定会认为你是一个“有心人”。 4、在社交媒体或者知识城邦上尽可能多关注一些未来的同事。观察他们在谈论什么、彼此之间互动的方式，会加速你入职后的融入速度。 5、务必和你所属团队的负责人加微信，如果面试时没加，可以请 HR 的同事帮你加一下。在入职前就要有互动，比如在对方发的朋友圈信息下面留言、非正式地向对方报告你的入职进展等。主动问问，有什么刚启动的项目工作群，可以作为新手先行加入，并力所能及地帮一些事务性的忙。请注意这样做的目的不是拍马屁、拉关系，而是“社交热身”，可以帮助你在入职时快速跨过陌生人之间的社交尴尬期。 6、入职前一天给自己拉一张清单，把所有该准备的事项列在上面，入职前一天早上打勾核对，相关资料全部整理到一个文件夹里。 7、有一个进阶打法，是请你未来的领导给你“帮个忙”。请注意一定是这样的“小忙”：请他提出一些在入职前他希望你做的准备事项，比如阅读一本书，或者研究一两个事情。请别人帮个小忙，是和别人加强互动关系的最佳方式之一。职场上请别人帮个举手之劳的小忙，相当于钱钟书说的“谈恋爱要从借书开始”。 8、加分项：提前到岗。如果有可能，一定要这么做。人力资源部和你所属团队的负责人会非常欢迎你。
• 行动清单2：上班第一天，怎么办？
  • 1、尽量约 10:30 以前办理报到和入职手续。这个时间是 HR 同事测算过的，可以让你在当天上午有充分的时间可以办理手续，做基本的入职适应。 2、重视第一次面对面谈话。到岗后，第一件事是去问你的直接上级：今天你什么时候有时间，跟我交代一下工作？一定要从他的日程里给自己争取到不低于半小时的面对面交流时间，这不仅是工作部署，更是建立信任的过程。见面时，重点请教他关于本团队 OKR 的内涵，以及他希望你在其中承担的责任。 3、给所有在你加入公司前已经认识的同事，包括面试官、其他部门同事等发送微信：“我今天正式到岗了，我的工位在 XX 位置，你坐在哪里呀？方便的时候，我来跟你打个招呼。”用这种方式，快速建立自己的非正式社交网络。 4、给自己准备好一段 300 字的自我介绍。因为你会加入公司的各个微信群，需要你快速介绍自己，并且让同事们有兴趣来与你互动、实现破冰。一个比较好的格式是：本名+微信名+学习背景+主要工作经历+一个特征，加分项是讲讲你在加入公司之前，对这家公司印象最深的是什么。 5、问你当天有所交流的每个人同一个问题：如果我要把我的工作做好，你建议我去跟谁聊聊？把这张名单记下来，在未来的一周争取把这些人都聊到。 6、其他老同事交流的时候，你可能会听到很多陌生的名词或者说法，不要放过去，当场就问。实在不好意思问的，记下来，事后单独问。这些往往是高度凝结了这家公司的隐藏技能的信息。 7、不要浪费公司派给你的“导游”，他的责任是帮助你熟悉公司环境和人事。在这个过程中，一定要多问，比如他给你介绍的每一个人，如果你当场没搞明白，那就要在事后追问导游“这个人是做什么的？分工是什么？和我的工作会有什么交集？”。如果有什么问题觉得不方便问人力资源部门，但是对你来说又很重要，你可以问导游。在第一天结束时，要真诚地向导游表示感谢，但不要给他送礼、也不要请他吃饭。 8、一定要在第一天把以下生产力工具搞明白，有问题的话，找人力资源部门的同事协调，务必彻底搞定。 ∨企业微信（基本沟通界面 1） ∨企业邮箱（基本沟通界面 2） ∨OA，内部流程聚集地 ∨AD 账号，入职默认开通，IT 协助入职当天重置密码，启用账号； ∨tita（写日报） ∨OA 帮助中心（涉及 IT、HR、行政、财务、法务、内审常见问题解答） ∨除此之外，各部门还会有一些特定的生产力工具，去找 leader 或者前辈问清楚。务必在接下来一周之内搞定。 9、当天工作结束前，给人力资源同事发一个微信，告知你今天到岗后的进展，并且询问之后有哪些新员工培训的计划需要你列入自己的时间表。 10、认真写下你自己在这家公司的第一篇日报。这是你的起点。值得记住它。 11、如果你特别特别害羞，实在不敢或者不好意思主动开启和新同事的交流。那就可以在把自己的介绍发到群里时，附上一句：“我很希望能够跟每位同事学习，但是我真的很怕你们这些厉害的人，能请你们遇到我的时候，先跟我说第一句话吗？” 放心，有奇效。
• 行动清单3：工作中需要找人帮忙，怎么办？
  • 1、发起求助的能力是一个人非常底层的能力，每一次求助都是与他人紧密连接的机会。所以，不要怕求助。求助可能会暴露你能力上的不足，但可以展示你的上进心。对于一个年轻人来说，上进心比能力重要多了。 2、张嘴请别人帮忙之前，先花三分钟想一下自己为这件事做了什么，是否付出了应有的努力？是否穷尽了自己的办法？如果敢回答“是”，再去请人帮忙。 3、要分清帮小忙还是帮大忙。小忙就是举手之劳，别人基本上不需要牺牲自己的原有工作节奏来帮你。小忙要动用“私人化”的沟通方式，人家帮的是“你”，而不是事儿。无论结果如何，都要领情，要还人情。最好的还人情方式就是“当下就做”，当天给人买杯咖啡、请人一起吃个午饭、甚至只要真诚的道谢就够了，重点是把事情即时了结。要避免“回头请你吃饭啊”这样的说法，既不诚恳惹人反感，也没有关闭这个互动循环。 4、帮大忙，就是需要别人牺牲自己的原计划，甚至放下手头的事情来做你的事。大忙绝不能用“私人化”方式，而是要正式协商。要先去跟你的直接上级交流，告知你的情况，取得他的支持，请他来为你协调其他同事的时间。这不是你欠不欠人情的问题，而是上级脑子里有全局的情况而你没有，他自会评估、权衡事情的优先级，避免抓了芝麻丢了西瓜。 5、即便是领导安排别人来帮忙，你也不要认为这是理所应当的。你要主动问来帮忙的同事：你手头的事儿，有什么我能帮你分担的吗？尽量不要让他因为你的事儿而承担过大的压力。 6、为来帮忙的人准备一个清晰的工作界面。然后用一个专门的时间认真向对方介绍，让他与你掌握的情况完全同步。你应该同步的信息包括但不限于：这项工作的背景、你之前已经为此做了的事情、有哪些特殊情况你解决不了、你请他帮忙的具体问题是什么、这项工作的最终目标是什么。如果有相关的资料，整理成一个有目录的文件包发给他。 7、虽然别人出于各种原因愿意来给你帮忙，但是，工作责任人还是你。如果你认为因此可以不承担原定的责任，那就不叫求助了，叫甩锅。而且你要告诉帮你的人，你愿意承担责任，有任何问题随时可以丢给你，他尽管放手去做。 8、求助不见得是为了解决具体事儿，更可能是寻求建议。自己有想不通的事儿、解决不了的问题，只要自我评估已经干扰你的工作了，就要果断发起求助。 9、重视“求助命中率”，求助的对象和求助的方式一样重要。不应该考虑“我跟谁熟”，而是要把“他有能力/经验/权力解决这个问题吗”作为考虑的重点。不确定的话，问身边的老同事， 不是问他们能不能帮忙，而是“建议找谁帮忙”。 10、求助时要尽可能当面说，让对方看到你本人。表达的结构应该是这样的，第一句是“我遇到了一个问题，想占用你几分钟请教下。”第二句是“这个问题是什么什么。”第三句是“我之前已经做了什么，但还是没有搞定。”第四句是“我希望能不能麻烦你帮我做一件什么事（越具体越好）” 五分钟之内，把你的问题陈述清楚。超过五分钟，说明你自己也没想清楚。 11、无论是大事儿还是小事儿，如果是向公司外的人求助，首先都必须搞清楚这个问题是否可以让公司外的人知晓，不要泄露非公开的信息。拿不准的话，请示上级。 12、因为公司的事请外人帮忙，无论是否存在私人关系，都必须先询问对方的合作条件，如果这件事处于对方的业务范围中，务必要主动支付费用。比如，绝对不能因为自己的同学是开 PPT 制作公司的就请别人免费给设计一个文件。如果对方或者这件事项不是商业化的，则要发送邮件正式致谢、在公司申请礼品赠送给对方。（不过在需要对外支付费用之前，一定要和公司法务沟通如何签署协议，无协议不付款。除非在特别紧急的情况下，不要个人为公司垫付费用后再去找财务报销。） 13、除了善于求助，也要善于应对他人的求助。不要大包大揽，要分清主次，先评估下自己原有的工作是否能搞定，再决定是否帮助别人。不确定的话，去问问自己的直接上级，寻求建议。
• 行动清单4：怎样正确地问出正确的问题？
  • 1、问题分两种，一种是可以没完没了探讨的课题，question；一种是必须要着手解决的难题，problem。在职场，当我们说“问问题”，通常是指后一种。 2、尽可能把“是或否”这样的封闭性问题，转换成开放式问题。比如“这次运营活动的事儿需要开个协调会吗？”就应该转换为“我建议这次运营活动召集一次协调会，你建议叫上哪些人？” 问问题的目的不是要出一个固定的答案，而是展开一段建设性的探讨。 3、正确的问题都要设定边界和条件。比较一下：“怎么把 OKR 制订得更好”和“我明天要提交下个季度的 OKR，怎么才能制订得更好”之间的区别。 4、一个正确的问题，是目标先行的，就是要把目的放在前面说，把问题放到后面说。比较一下吧：问老板“你明天能有一个小时时间吗？”一个忙碌的老板大概率回答：“干嘛？”或者 “没时间”。接下来就尴尬了。但是换个次序，先问“我明天会召集一个会解决这个技术问题， 你觉得有什么需要注意的？” 那你收到的反应必然是此处省略一千字啊。然后再说“预计只需要一个小时，你能参加吗？” 5、正确的问，和正确的问题一样重要。警惕问问题和 judge 之间的微妙的区别，问问题表达的是需求，judge 虽然也经常在形式上表现为问题，但表达的只是情绪。比较一下：“你能展开介绍下你的思路吗？”和“你是咋想的？”之间的区别。 6、不 judge 别人，不代表不能发表反对意见。不过，对于表达怀疑和反对的问题，要进行“态度豁免声明”。基本可用的句式包括：“我想就事论事地问一下”，或者“我可能要问一个不太礼貌的问题”，又或者使用罗胖最常用的方式“请原谅我情商特别低，我想直接问一个问 题”。给了这个情绪缓冲，虽然对方仍然不会高兴，但是对方不会愤怒。 7、永远不要打断别人的讲话来问问题。不是为了尊重对方，是防止暴露自己是个没有教养的家伙。 8、尽量不要反问。遇到强势的人会吵架。遇到弱势的人会终结对话。无论如何都是耽误了事儿本身。 9、尽量不要设问。设问是个好东西，只是适用于单向沟通的场景，写文章、演讲、讲课，都用得上。但是在双向互动的场景里，设问就是瞎得瑟。 10、问问题是为了解决问题，只有这一个目标是合理的。没有道路可以通往真诚，真诚本身就是道路。
• 行动清单5：有不会/不懂/不确定的东西，怎么办？
  • 1、先查还是先问？取决于紧急程度。如果很紧急，别让你的自尊心耽误工作，要直接求助别人，参见《行动清单3：工作中需要找人帮忙，怎么办》。如果不紧急，就先自己查询搜索，通过自学搞懂搞会。 2、学习从模仿开始。最直接有效的自学方式，是找出类似的目标，进行 1:1 模仿。比如，新产品经理，可以多看其他优秀的互联网产品，谁的某个体验做得好，可以做个思想实验“如果有人给你一百万，让你照着‘抄’一个功能，你会怎么做？” 把这个感受作为你的工作起点。新编辑，多看看已经上线的课程，先模仿成熟授课模式，作为你的工作起点。甚至，有人说自己不会在公司的大会上发言，怎么办？模仿啊，模仿你喜欢的高管或者老师讲话。在模仿中体会高手为什么这样做。 3、不用担心因此会变成一个抄袭者。因为模仿只是你的学习方式。随着他人对你的反馈和根据我们公司特定的需求来进行调整，最终一定会形成自己的特色。记住任正非的话：先僵化，再优化。 4、要有一个“梦想名单”，上面写着几位你心目中同行大神的名字。关注他们的社交媒体、关注他们的动向，解读他们的文章和言论，模仿他们解决问题的模式，利用一切机会向他们学习。 5、养成“反述”的习惯。无论是别人回应了你的请教，还是别人给了你一个教导，都要当场进行“反述”，请对方确认或者纠偏，这样可以避免自作聪明，也可以核对自己究竟 get到了没有。 6、甚至可以用模仿来训练自己的决策能力。在自己缺乏自信、不敢公开表达自己想法的时候，可以要求自己在内心默默的想一想可能的方案，然后与老师、老板们就同一事件作出的决策进行对照。慢慢地，有一天你会发现，你突然就敢拍板了。你的自信和决策能力都是这么训练出来的。 7、请老行尊给你开一张学习清单，看他们推荐你去读什么书、加入什么社区，然后坚持照着做。并且在社区中做贡献，输出自己的内容或资源，让别人能看到你的存在。当你再求助时，能获得更多信任和尊重。 8、逐步搭建起自己的同行关系网络，并能从这个网络中获得滋养。一个运营，当然要和其他至少五家优秀公司的运营同行有交流关系。一个编辑，当然要知道这个公司和这个市场上一流的内容生产者都是谁，并且要让他们也知道你的存在。技术也是。财务也是。 9、如果不懂的事儿属于法律或财务等方面的专业问题，按照《行动清单4：怎样正确的问出正确地问题》准备好问题，找公司相关部门的专业同事讨论。
• 行动清单6：被通知参加一个会议，怎么办？
  • 1、定角色。接到通知时，要主动确认自己在会议上的角色。问会议发起人，自己是列席了解信息就行，还是要承担某项具体责任，又或者是主要参会者？角色不同，决定了后续所有的动作都不同。 2、做功课。带着信息进会议室。至少清楚地了解会议的目的、会议召开前此项工作已经有的基础、主要参会人的身份和自己能为这个会议做什么贡献。 3、不迟到。不摆弄手机。除非负责陈述或者记录，也不使用电脑。眼睛看着人，让人们觉察到你的专注力。 4、往前坐。除非会议室条件不允许，务必要求自己尽量往前坐。不给自己“摸鱼”的机会。坐到前排的人，当然压力更大，但因此也会思考更多。 5、写笔记。无论是否安排了你负责，都要快速记录会议过程中的要点，尤其是要记录每个要点或观点来自谁。如果没有指定记录人，那么要求自己在会议结束后半小时内发出会议纪要。如果做不到，按照这个标准训练自己。即使有记录人，那么你自己的笔记仍然可以起到补充或者供自己回顾的作用。 6、勤发言。只要会议的议程允许，参会就要做发言准备。提供建议、提出问题，都算。 7、在任何情况下，绝对不允许自己说出以下这句话：我没什么准备。别以为这只是谦虚的话术，在我们公司，这句话暴露的是：你苟且了。 8、有陌生同事或外人参加的会议，发言前先自我介绍，口齿清晰地介绍自己所属团队、姓名和来这个会议的目的。 9、如果发现会议上有自己不认识的人，要求自己在会议结束时一定要认识他。包括记住对方的名字和团队，或者临散会时跟对方正式互相自我介绍一下。不好意思的话，问问其他熟悉的同事、略微八卦一下。
• 行动清单7：怎样发起一个会议？
  • 1、不召开没有准备的会议。衡量会议准备度的标准是“无议程无会议”原则。作为会议发起人，必须要用企业微信给参会人发出议程，明确主题、人员、目标和会前阅读材料（如果有的话）。 2、狠狠地限制人数、限制时长、限制主题。正常情况下，会议不要超过 10 个人、时长不要超过 40 分钟、不要开多目标的会。超过这个规模的会议，就很难组织有效的讨论了，而是少数人担责、大多数人“摸鱼”。 3、在我们公司内部，会议发起人默认要担任主持人。主持人最好在开会前，花 3 分钟再次为大家明确会议议程。这样的好处是不会跑偏、不会超时，且保证会议结束时一定有结果。 4、主持人要在会议开始前指定记录人，负责在会议结束后半小时内出具会议纪要。为了锻炼新同事，通常这个角色可以是由新加入的同事负责，主持人做指导。 5、主持人的重要任务是控制每个环节的时间，确保会议目标始终是聚焦的，防止过度发散。特别是在讨论环节，要维持讨论秩序，同一时间只能有一个对话，且一个时间只能一个人讲话。 6、会议必须有结论，必须有明确的下一步可跟进的事项。会议结束的时候，需要进行 5 分钟的总结，来确认我们是否达成目标，以及下一步的工作、负责人，以及截止时间。一头一尾两个发言，是会议主持人最需要下功夫的地方。 7、我们公司的大部分会议，都鼓励设立旁听席，可以邀请感兴趣的同事来参加，这有利于培养队伍。但为了会议的效率，旁听席不安排发言。 8、要讨论一个事儿，除了发起会议，其实还有一个更轻量级的方式，就是发起非正式的沟通。比如，在楼下抽烟的时候聊一聊、在工位上开一个站会、午餐间的对话……这样的讨论，效率远高于正式的会议。 9、学会熟练自然地使用“这个想法有意思”“你刚才那个建议能不能再详细展开一下”以及“这件事我们能不能再具体讨论下做法”等有助于把议题推向执行的表达方式。 10、会议室里最有力度的一句话永远都是：这件事我来吧！
• 行动清单8：怎样写会议纪要？
  • 1、会议记录和会议纪要是两回事。会议记录是会议纪要的毛坯。会议记录是个人化的，可以尽可能多记过程，把过程中的讨论和各人的发言要点都记下来，这有利于事后需要的时候复原记忆。但是会议纪要只应该包括后续行动，是一份行动计划。 2、凡开会，必有纪要。只有纪要才能确认我们究竟是否达成了共识。 3、一份有用的会议纪要，除了时间、地点、人员等基本格式，最重要的是三要素：结论、责任人和跟进点。如果有未能达成共识的事项，要明确列出#未决问题#。 4、会议纪要必须是清单体，符合 MECE 法则，每一条内容都彼此独立、逻辑平行。每一条纪要的基本元素是一样的：我们将要做什么事—谁负责—什么时间完成—达到什么效果。 5、发送会议纪要的技巧是，不仅要发到微信群里，还要发邮件。发邮件时，要以正文和附件的方式，同时发送纪要内容。在写邮件名时，写“某某会议纪要，请查收”的效果最差，不妨改成“某某会议纪要，请确认你的负责事项”。这样能保证大多数人真的会看一遍。其实就意味着你把一份纪要改造成了一个行动方案。 6、一份会议纪要，绝对不应该超过 1000 字。如果超过了，说明执笔的人没理解这个会议发生了什么。
• 行动清单9：怎样和别人讨论问题？
  • 1、无目标则无意义。发起讨论前，先声明目标，标准句式如下：我想实现/解决/完成一个什么目标，但是我有一个什么样的具体障碍，所以，我们一起来讨论下这个问题吧！ 2、展现你自己对这个问题的热情和投入度，#感染#对方加入讨论，而不是#要求#对方加入讨论。 3、如果自己没想清楚目标，那么，把“我没想清楚目标”作为第一个必须被讨论的问题提出来。 4、不要在一开头就啰哩啰嗦说半天自己的想法，因为对方很可能是个高手，根本不需要你的铺垫和信息。要直接发起问题，用“我特别想听听你的建议”结尾，先请对方反馈，如果他需要更多信息，他会问你的。 5、要随手做个记录，比如画个简单的脑图或者记一下关键词。因为在讨论中，每个人的发言和想法都不是结构化、精准化的，都是随机迸发、稍纵即逝。这时候随手记录的东西就会发挥作用，可以保证每个精彩的想法都能被发展出一套完整的打法。复杂的讨论，可以录音。 6、要善于激励对方，专注的眼神和认真记录，是最小化的激励。一个进阶的打法是使用万能句式：能展开说说吗？ 7、讨论过程中如果有不同意的，不好意思直接反对，可以说没听懂，请对方再说一次，你会发现大部分人会说出一个比前一次更完善的想法。 8、讨论过程中如果有没听懂的，那就老实说没听懂。 9、讨论过程中如果有不同意见，就事论事直接发表自己的看法就行，但永远不要评判对方的动机。 10、讨论要有关闭，那就是发起讨论的人有义务总结，我们讨论的成果是什么，是一个共识？还是一个行动计划？ 11、向对方表示感谢的最好方式，是告诉对方你的收获。不要泛泛而言，要有细节、要有改变，标准句式是：对方讲的某个细节或者信息+对自己有什么启发+将因此产生什么行动。
• 行动清单10：觉得自己可能犯错误了，怎么办？
  • 1、谁都怕自己犯错，但是谁都会犯错。谁都会犯错，但是大部分错误都可以被纠正和补救。所以，把得失心放下，专注于“事情怎么办”而不是“我怎么办”。 2、唯一不能被原谅的错误是试图掩盖错误。 3、一旦觉得自己可能犯错，别左思右想，要立刻、主动拉响警报，向你的上级和同事预警，这是保证在第一时间纠正错误的唯一办法。 4、如果实在胆怯暴露自己的问题，可以先和身边同事商量一下，这个商量其实没什么用，但是能让你把畏惧情绪缓冲一下。 5、犯错后如果遇到一顿劈头盖脸的批评，你应该感到庆幸，此时的责难，都是对事不对人的；如果没有批评，对你客客气气，那你可能要担心了。 6、学会提前思考失败。遇到很难但可能实现的想法时，首先思考，可能导致这个项目失败最大原因是什么。如果这个原因推翻了想法，谢天谢地；如果不能推翻，代表项目没有致命缺陷，那就继续讨论其他暴露出来的需要解决的问题。 7、凡事做记录，包括犯错记录。任何人都会遇到难题，解决难题就进步了。记录的过程中还可以再一次思考，经过复盘，进步会更快。 8、如果身边有人犯了错误、被严厉地批评了，你最不应该做的是和他一起吐槽泄愤。你可以这么说：“我听说了你的事，我知道了。如果有什么我能帮忙的，我随时都在。”这是心理学家研究的结果，面对别人的不幸，最有效的说话方式一共就两句，第一句向他确认，你已经知道了他的不幸；第二句，提出帮助。 9、给自己提个要求：尽可能不犯重复的错误。 10、一句忠告：犯错甩锅一时爽，职场名声火葬场。任何情况，不要甩锅。
• 行动清单11：发现自己 hold 不住某个事儿，怎么办？
  • 1、一旦觉得自己 hold 不住，人很容易打退堂鼓，不是不想做大事，而是怕丢脸。请记住以下这个人生经验：一件事如果犹豫做还是不做，选“做”。 做了也可能会后悔，但是这种后悔和因为“能做而没做”所产生的一辈子妄念相比，坏处小多了。 2、目标感。别站在起点看，站到目标的那一端回头看。澄清目标、咬死目标，用目标来整合一切过程中的资源和人。 3、走着瞧。目标再大，起点都是小事。先动手干起来，干着干着外部条件就变化了，或者掌握更多信息了，自己做决定的能力就强了。 4、不当“孤军”。你要承担的责任，是全公司的，不是你一个人的。那么，广泛的求助，包括把自己干不了的活儿分给别人，是你的权利，更是你的责任。所以要大声呼叫资源和协助。 5、用好你的“救生员”。这个人，可能是长期的导师关系，也可能只是在这个具体事上你给自己寻求一位导师。甚至不见得要跟对方明确这个关系，只是你心里知道有这样一个“救生员”就行了。然后每当遇到自己觉得 hold 不住的事情，就向他请教，然后不折不扣地去落实他的建议。 6、建立一个属于你的基本控制点。一个大项目里会有很多人、很多问题、很多变化，如果完全靠应变，那确实谁也 hold 不住。必须建立一个“不变”的控制点。从经验上来看，有几种控制点，都有效：一张严格遵循的、不打折扣的项目进度表；或者，一个定期碰头会的机制；又或者一个对分段目标的核查通报制度。你尽全力维护这个控制点的权威性。你的控制不是对人的，而是对事的。 7、遇到突发的变化（变化是我司特产），别陷入应激反应。给自己几分钟冷静一下，判断一下这个变化是不是实现目标的更好方式？如果是，拥抱变化。如果不是，就带着目标和相关人再讨论一下。 8、“摁住”关键决策人。如果你领导不了所有人，那就“向上”领导，取得关键决策人的信任和指导。对，就是传说中的扯虎皮做大旗。
• 行动清单12：觉得自己心理压力大，怎么办？
  • 1、压力是公平的。真正在做事的人，没有人能够置身事外。你目力所及的每一位老板和同事，压力都很大。区别只是在于各人掩饰焦虑的能力不同而已。坚信这一点，不易起怨懑之心。 2、职场压力和生活压力无法互换消解。因此不要把压力释放错了地方。 3、压力的本质根源是“无能”。因为没有足够的掌控力来影响事物的走向，所以会产生强烈的不安全感。缓解压力的关键，不在于消灭压力，而在于提升能力。 4、每天工作结束，从细节中抽身，以全局视角回溯目标，自检进展，有利于帮助自己提高掌控感。 5、压力无法被替代，注意力可以被转移。到难以承受之际，走出办公室，去玩一小时游戏，剧烈运动半小时，都可以回血。问题依然还在。但不妨缓口气再来。 6、在公司内发展有共同点的朋友。说出来是最有效的减压之道，并非朋友可以安慰你，而是因为站在别人的视角重新看一遍问题会简单很多。 7、做不到 5，就试着把压力和问题写下来，只给自己看。然后会发现其实没有那么复杂。 8、先解决压力源问题，去找给你制造了压力的人聊聊，说出自己的困扰。永远用最直接的方式面对压力源，很多时候你会发现，有压力可能是因为自己“想太多了”。拖延和迂回只会让压力变大。 9、如果压力影响睡眠超过两个星期，及时就医。可以向人力资源部门寻求医疗资源的指引。 10、永远不做任何不能让别人知道的事，无论好处有多大。 11、人体是一个“反脆弱”系统。能恢复过来，就是反脆弱，会变得更强大；恢复不过来，就废了。对于高手来说高水平的休息和恢复，有战略性地位。不妨多问问公司内看起来状态不错的老师们有什么减压方法。 12、最消耗自身能量的事情是和怨气冲天的人在一起。所以为自己着想，不要扎堆聚在一起发牢骚。 13、最补充自身能量的事情是做创造性的事情，而不是休息。创造性的事包括很多类型，找到最适合自己的。 14、对抗压力的精神能量是一个可通过训练增强的能力，而且省着使也存不下来，因此每天务必尽全力，不断去摸一下上限，刺激能量值。比如每天要求自己优先处理一个特别畏惧的事情。或者试着不断提高工作饱和度。
• 行动清单13：想要跟领导搞好关系，怎么办？
  • 1、良性的人际关系只有一种，叫做独立自主、强强联合。你专业、你能干、你有前途，领导会和你拉近关系的。你巴结、你取悦、你绩效不好，领导会毫不犹豫地——解聘你的。 2、上级是要面对很多个下级的组织者。他代表公司雇用你，是在购买你的能力和时间，以节省自己的精力和时间。从这个意义上来说，他是你的“用户”。所以，并不存在“我要和上级搞好关系”这个课题，但是确实存在“我要服务好我的用户”这个课题。 3、既然上级是你的用户，那么你交给他的任何工作结果，都应该是一个“产品”。哪怕是一个想法、文档或邮件，都应该背景清晰、表达扼要、信息完整，让对方可以快速进入话题语境，抓住重点。 4、要学会向上调用资源，而不是等待被调用。上级时间少，但信息多、资源多；你时间多，但信息少、资源也少。沟通一定遵循两个原则：谁资源匮乏谁主动沟通，谁比较痛苦谁主动沟通。所以，和上级的沟通一定是由你发起。让沟通及时、主动、规律：告诉上级你的项目进度、有什么需要他决断、下一个工作重点、下一个沟通时间节点。 5、计划外的沟通和反馈，尽量按上级的时间表来走。在沟通之前，给他发个微信，告诉他具体想请教什么、需要多长时间。这不是因为他官威比你大，而是因为要面对很多个你，他的时间被分摊得很稀薄和不确定。请记得，他的精力，也是你们团队的资源。 6、沟通时，不妨用营销思维“算计”你的这位用户，吸引他对你的工作倾斜更多的资源、注意力和时间。具体来说，就是简单、有效、及时的信息同步，展示项目的紧迫感和重要性， 客气地提出困扰和需求。 7、需要上级给意见时，让他做选择题而不是主观题，这是在帮他聚焦问题、引导思考。比如，“此事的背景和进度是 xxx，我建议的做法有 n 个，分别是 xxx；这么考虑的原因是xxx，你有什么建议？如果没有，请确认一下你收到了”。 8、遇到自己解决不了的问题，面对上级，有效率的求助逻辑不是“我办不了，你来”，而是“请指条路，我继续干”。 9、 “逼”上级干活的一个好思路是，想一想在他目前的工作进度里，有什么你能帮上忙。等你把能做的事儿都做完，就差他临门一脚，他自然退无可退。 10、 与上级达成的共识，如果执行中有变化，请务必与他沟通确认。擅自修改计划，可能会损害上级在更大维度上的安排。 11、有什么是你能帮到上级的？答案是，把团队之外的资源和经验引进团队。所以，不妨想想，公司和行业里有哪些项目跟你的项目可能触类旁通，去研究和求助。这是在帮组织“挣效率”。做到这一点，恭喜，你已经有了“上级”自觉，下一个晋升的就是你。 12、当然，无论你有多少种招数，都得有一个基本前提：你的上级发自内心地信任你。取信于人就两个字：靠谱。靠谱的意思是：凡事有交代，件件有着落，事事有回应。
• 行动清单14：跟同事闹矛盾了，怎么办？
  • 1、当面谈。马上。 2、先建立一个信念：相信 80%的矛盾都是误会造成的。 3、不要怕冲突。冲突可以暴露出我们工作流程和工作方法中的不足之处，帮助我们解决容易被忽视的问题。 4、冲突的另一个正面作用是治好拖延症，逼迫我们不得不第一时间把问题解决掉。 5、冲突管理的潜规则是不要情绪化。 6、务必让对方清晰地看到你的态度：你很严肃，但你并不抓狂。抓狂通常表现为愤怒、四处抱怨。抓狂的另一个名字叫无能。 7、在任何情况下都以解决问题、推进节奏为唯一目标，“服不服”不是目标，“谁是对的”也不是重点。 8、动手前，先洞察。洞察对方的诉求，是解决问题的前提。洞察对方诉求的最好方法，是问而不是猜。去读一下《非暴力沟通》，学习怎么通过对话来解决问题。 9、不做有罪推定，不要有受迫害妄想，没人对你有偏见，没人故意想给你找麻烦。 10、沟通前先想好哪些是可以让步的，哪些是假装不让步但最后可以让步的，以及每一次让步是要换来什么条件。清楚自己的诉求。 11、如果未来你们还有频繁的工作交集，或者要一起做事，不妨在本次矛盾解决后，商定一个未来共事的方法，划定边界，求同存异。 12、日常要有意识地管理自己的人设。宁可经营一个“过于直接”“不买账”的印象，也不要留下一个“讨好型人格”的印象。 13、高手都打明牌。
• 行动清单15：想跟同事搞好关系，怎么办？
  • 1、同事首先是“共同做事”，做事靠谱，是同事关系的基础。 2、生活和工作要区分，别成为能当好朋友却很难共事的人。别让别人为你的生活、心情、健康、心理、前女友、渣男等买单。少在同事间提及私生活。一旦你开始因为生活而影响工作，等于绑架了整个团队。 3. 工作是一种社交关系。你的坏情绪一旦在公众场合出现，就会影响周围的人。如果真的有情绪，不要当下表达出来。哪怕冷处理 30 分钟，让大家看到你自己已经在努力，别人也会愿意帮你。 4. 工作，就是和世界玩交换游戏。作为新人，如果没有资源，就把自己当作资源。你的资源包括：你能支配的时间、你能运用的技能和经验、你能支配的钱、愿意和你链接与合作的人，以及以你的眼光能看到的趋势。 5、主动帮助别人，或者真诚地向他人求援，都可以快速拉近你们彼此间关系。 6、 工作中既要关注人，也要关注事。不关注人，人不和你玩。不关注事，合作没收益。越往高职位走，越需要关注人。 7、 聪明的人总是给别人出选择题，不是问答题。你说得越清楚，越有力，越符合对方的工作习惯，就越有可能成为让别人省心的人，当然愿意和你多交往。 8.、你不仅是在为公司工作，更是在逐步确立自己在公司内的评价和长远的江湖地位。个人信用，源于持续提供价值。就算自己能力暂时不强，但至少要让别人看到你的付出和态度。
• 行动清单16：被安排了一个事儿，但是没听懂，怎么办？
  • 1、边听边记。记要点。如果发现有一条没法立即记为要点，这就是真的没听懂。 2、主动自我“暴露”。当场就要提出：抱歉，我有一个地方可能没理解到位，想再确认一下。试着反述给对方听，请对方纠正。 3、事后才发现自己没听懂，别犹豫，先去找直接当事人再确认。不要和围观群众瞎讨论，即使讨论出了结果，你也不敢确认。 4、不要怕丢面子，但得有自尊心。不能两手一摊说我没听懂，而是要告诉对方，我已经做了哪些努力，但是我在哪里卡住了。 5、如果这件事比较重要，可以把你所理解的要点整理成文字，请对方再确认一下。 6、要长记性。每个老板的风格不一样。如果你经常会被不同的老板安排工作，那么要注意总结规律。知道有的人只关注大思路，那再配合的时候就要主动问具体要求。有的人喜欢盯细节，那你就要问清楚他是否允许你按照不同的方式来执行任务。
• 行动清单17：被安排了一个事儿，但是不会做，怎么办？
  • 1、对于没做过的事，接活儿的时候就要给自己争取一个“救生员”。别犹豫，直接问给你安排工作的人：如果我在执行过程中遇到困难，可以向谁请教？ 2、开始动手前，加一个“再确认”环节。接活儿之后，别急着动手，先回去想一想，做个行动计划，带着思路去找领导确认一下这么干行不行。 3、再确认时，充分向对方展现你已经做了或者想了什么，然后问开放性问题：你还有什么建议/怎么才能做得更好/还有更成熟的方案吗？ 4、不断澄清目标。做着做着就觉得不会做了，往往不是因为能力不够，而是偏离了目标，出现了异化。越干越不知道为什么干了，所以变得茫然。此时需要的不是增加执行的力量，而是反思自己的目标到底是什么。
• 行动清单18：被安排了一个事儿，执行过程中应该注意啥？
  • 1、少来“把信带给加西亚”那一套。《把信带给加西亚》说的是一朝领命而去、几年百折不挠，虽然和组织失去联系也要把事儿办成的故事。很励志，但是并不是真相。真相是在我们这样一个创新组织里，目标和打法都在飞速的变化中，执行中最重要的是必须和他人保持密切联系，不断互动，才能边变化边达成。 2、常做沟通。不要怕被人讥笑“刷存在感”。做事的人就是要为自己做的事争取存在感。要经常性地与部署工作给你的领导谈论你正在做的事情，你遇到的问题和获得的收获，这也是换取他人建议的最好方式。 3、任何一个小任务，都可以拆分为很多细节，你只能按照优先级来做。选哪件呢？考虑那些你最有天赋、资源最多和最想花时间的。先拔“101 高地”的红旗，剩下的乘胜追击。 4、高度注意所有的协作点。涉及到与他人、其他部门、外部合作者协作的部分，往往是最容易出问题的。除了重视双向沟通，还要养成保留沟通证据的习惯，比如重要问题用邮件确认、开会后及时同步会议纪要、不删除微信对话记录，等等。 5、要有阶段性“对表”。和相关人定期“对表”，让领导对此有掌控感，是获得支持的重要方法。 6、如果需要更改计划，应立即做沟通。防止小变化耽误了一盘大棋。也要防止图省事不肯变化，耽误了目标的达成。 7、注意执行过程中的法律问题。比如，是否要使用第三方的字体、文字、图片、音乐或视频？是否已经征得第三方的充分授权使用这些素材？是否在广告文案中使用了“第一”“最好”“最强”等广告法禁止或限制使用的词汇？采访对象是否需要取得所在公司的批准方能接受采访？
• 行动清单19：被安排了一个事儿，做完了之后怎么办？
  • 1、一定要进行复盘。复盘才能把一次经历变成一组经验，把个人经验变成团队能力。复盘问题参见《行动清单20:要做一次工作复盘，怎么办？》 2、把致谢搞出花儿来。在任务执行过程中的人际冲突和矛盾，都可以被任务完成时热情洋溢的致谢和庆功瞬间融化。致谢、表扬、庆功，是任务本身的一部分。不做好这一步，任务就没有真正关闭。 3、和领导聊聊。做了一件新事，就会接触一些新的工作领域，很可能会因此发现一些我们公司的问题。带着发现去和领导聊聊。当然，如果能带着建议就更好了。 4、只面向自己，总结一下个人方法论。记下来在做事的过程中，哪些方法是有效的，为什么，以后可以成为自己的做事方法论。也要总结哪些错误方法是应该避免的。 5、如果自己负责的这一环和其他人的任务有衔接关系，一定要做好交接配合。跑接力的动作要领是，不仅要负责把接力棒送到对方手里，还要随之跑一程。
• 行动清单20：要集体做一次工作复盘，怎么办？
  • 1、说重点，会要短。 2、复盘会是最有价值的内部培训会。如果项目情况允许，可以邀请项目外的同事也来旁听 3、先书面作业，再组织会议。各工种的成员先用清单体进行书面总结，那些值得上会集体复盘的重点一望即知。 4、复盘会议按四个步骤进行：回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。 5、复盘的基准是和最初设定的目标对比。成败自明。不要粉饰结果。对于未达成的目标，不要试图找理由合理化。 6、能使用定量指标说明的，不用定性描述。 7、不用相对数字，要用绝对数字呈现定量指标。相对数字的意思就是“比活动前提高了1000%”，绝对数字就是“从 10 个人使用到 100 个人使用”。感受一下谁在骗人。 8、项目负责人要有统筹意识，避免各工种的成员自说自话。 9、在复盘会上，给各工种的成员展现自我的机会。 10、复盘会不追究具体人的责任。要让参与者能够畅所欲言。 11、复盘会开了，并不代表这个项目的任务完成了。如果暴露出一些问题待解决，那么，这个项目的负责人有义务跟进。 12、复盘会的纪要，重点是那些值得推广的能力和可复用的经验，要列入公司的“品控手册” 或者“重要工作检查清单”。最好是快速滚动执行，在复盘会上就能直接敲定下一个同类型项目，带着这一次的经验直接开干。
• 行动清单
  • 行动清单41：怎么和公司以外的人约一个会议？
    • 1、会议就是“会合到一起商议”。会议，不是为了“生产”，而是为了共识。所以，一切会议均应以取得共识为目的，也只有当需要取得共识的时候才约正式会议。“生产”本身应该通过点对点协同、小型工作坊等方式来解决，更有实效。 2、无论对方是谁，我们都要抱持服务之心来安排会议。先向对方征求三个备选时间，然后把我们自己内部的人员、时间协调好，再与对方敲定会议时间。如果这个协调过程超过 24 小时，对方的时间安排就可能会有变化，所以要尽快协调。 3、会议地点的选择是门学问。谁的主场谁舒适，因此都想在自己的主场开会，这是常识。两层筛选原则：第一，以所有人的时间总支出为依据，安排在哪里最能节约更多时间，就安排在哪里。第二，考虑核心与会者的情况，以核心与会者的便利为优先。如果是在双方主场外的地点开会，会议召集人必须要对会议地点的设施、条件有充分的了解，开会当天要提前到达检查和准备。 4、会议确认后，要向所有参会人员发送会议通知。内部会议通知应使用企业微信的会议日程系统发送。外部会议通知应同时使用微信和邮件发送给对方。特别是要把会议联系人的电话号码告知对方，以确保临时可直接联系。 5、掌握会前预交流这个工具。会议共识不是只依靠开会本身来实现的，而是在会前就要有充分的沟通基础。会议上如果有极其重要的目标需要达成，或者有特定的信息需要了解，应在会前对重要与会者进行一对一的预交流。 6、无论我方有多少人参会，要保证我们内部的信息是经过充分同步的。绝不能出现和外人开会时，我们内部信息未同步的情况。 7、绝不迟到。无论任何原因，迟到都不可原谅。为了避免迟到，不要把自己的日程排得太满，以防任何一个日程拖堂都会导致后续日程的崩溃。 8、如果是完全陌生、但是比较重要的伙伴来访，要刻意安排会前的“破冰”，比如请我们相应的负责人提前一刻钟陪同他们参观一下公司，或者一起喝杯咖啡非正式地聊会儿。这样能保证在会议正式开始时氛围更热烈。 9、要关注整体的会议体验。比如根据议程需要和人数规模选择合适的会议室、为与会者准备饮用水和咖啡、为对方准备小纪念品、靠近饭点儿的会议要提前询问是否需要工作餐等，都是会议召集人应该考虑的事情。 10、会议结束后第一时间发出会议纪要。并和对方约定后续工作的推进方式。
  • 行动清单42：怎么和上级一起面对公司外的人？
    • 1、上级首先是同事是战友，其次才是上级。所以，以打胜仗为第一目标，把上级当作并肩战斗打胜仗的一个战斗单位，而不是当作一个还需要消耗你战斗力的服务对象。 2、切忌“刻意巴结”。当然也不能贬损上级的权威。一个可借鉴的标准就是把上级当一位值得尊敬的老师或专家来对待，敬重但不谄媚。 3、在外人面前要格外尊重上级的原因是为了向对方传递“我们很重视这项工作”、“我们水平很高”，而不是为了让上级自己爽。 4、帮上级做好准备。包括提前向他介绍要面对的人的情况、要解决的问题背景、对方的隐性信息，等等。 5、不要在外人面前展示你和上级之间的私人关系。比如讲只有熟人才懂的笑话、谈及不在场且与正在进行的工作无关的其他人，等等。 6、不要做任何服务于“个人”的举动，这不仅影响你和上级的个人形象，而且在外人面前会贬损公司形象。比如替上级拎包、专门给上级端茶倒水、刻意照顾上级的私人需求，等等。自己的事自己做，这是一个人的基本礼仪素养。 7、如果上级有不当之处，可以用微信等方式私下提醒。如果这种不当会影响与对方的交流合作，则应该当场以温和的方式，换个角度重新表达，帮助上级把问题兜住。 8、如果大家都在场，要在上级面前赞美外部合作者，但不要在外部合作者面前赞美自己的上级。
  • 行动清单43：怎么处理和公司的乙方的关系？
    • 1、能不产生私人往来，就不产生私人往来。关系越单纯越好。 2、我们当然不反对和朋友合作。但是如果与某个合作者有私人交情，要提前声明，并且在涉及价格、付款等敏感问题时，主动回避。不仅是为了公正，也是为了避免处理商业利益时误伤友情。 3、绝不利用自己的工作便利为乙方的业务不正当牟利。 4、绝不接受乙方提供的任何私人利益，包括礼品、礼金、特权、吃请等等。如果有乙方不听规劝，坚持这样做，要主动终止与该机构的合作，并且把它从供应商池子中剔除。 5、乙方提供的纪念品、体验品等，一律上交公司行政统一处理，而且务必让乙方知晓。 6、尽量避免与乙方共同就餐。如果由于特殊原因，与乙方共同就餐，我们要负责结账。 7、把任何乙方都视为该领域的专业人士，尊重对方的专业，要求自己从对方身上有所学习。 8、对水平较高的乙方，要主动在各种合适的场景中宣传他们的成绩，在对方需要我们的背书时，给予积极配合。成就人，点亮人。
  • 行动清单44：怎么把自己的工作界面打开？
    • 1、打开工作界面，看起来各有利弊。好处是可以提高工作曝光度、便于获得资源和帮助。坏处是你将收到很多反馈和意见，沟通和决策压力变大。但是，获得更多帮助和必须做出更多沟通，真的互相矛盾么？所以，打开工作界面，其实有百利而无一害。 2、把日报当作工作界面的展示面。日报不应该只写条目式的工作记录，而要就当天的主要收获、难以解决的挑战展开说说，让上级和同事能看到你的思考。 3、善于发起非正式的交流和反馈。比如有好消息的时候，随口跟其他人报喜，或者工作中有收获的时候，发一条自己的感受跟其他同事分享下，手头的难题问问身边人谁有类似的经验……这些都能让他人知晓你的工作进展，也知道如何入手来帮助你。 4、不要害怕发起正式求助。觉得自己卡住了，不要犹豫，直接去跟你的上级或者导师申请，可否发起工作坊或者会议，来帮助你解决手头问题。 5、能够和他人共享的最好用的一个主工作界面是工作进度。所以工作进度表是工作高手的“圣物”。要认真再认真地规划工作进度表，而且要对工作进度的推进高度负责。 6、工作界面一旦打开，可能会收到很多意见。保持开放，吸收大家有益的意见，但是要知道决定权在你手上。如果有些意见和你的既定思路不一致，多想想为什么，以及对自己有没有用再做决定，而不是一股脑地无条件接受。
  • 行动清单45：怎样拒绝一个你认为不合理的要求？
    • 1、如果是道德和原则问题，直接、坚定地拒绝。 2、如果是工作问题，不要用“no”来拒绝，应该采取“yes and 大法”。举个例子：“好的（yes），我准备个具体执行的思路去跟你沟通（and）”或者“明白你的要求（yes），我需要一个什么样的支持（and）”。 3、这个“and”其实就是学会调整条件，展现自己的建设性。本质上是为自己争取把不合理要求转变为合理化的机会。大家关注的都是结果，那么为了达成结果，过程中的资源投入是不是可变的？如果条件变了，是不是就合理了？每次都值得努力争取。 4、仔细分析这个要求的不合理之处是什么。是资源不够？是时间不够？是时机不成熟？是违反制度？还是能力不足？就具体问题进行讨论，寻找有没有更优解。 5、不“上头”，不阴谋论，不把不合理的要求视为他人对自己的“不公平”。
  • 行动清单46：你发现身边有人做了错事，该怎么处理？
    • 1、当下发现，当下提醒。针对行为，不针对个人。态度越直接，就越属于对事不对人。态度越模糊，就越属于对人不对事。 2、如果是同事间，善意提醒一次。如果对方拒绝接受，不再次提醒，不让自己陷入别人的错误中。 3、所谓善意，就是以对方是因为无知而犯错为前提。提醒的重点是建设性的态度，也就是说，要解释、示范怎么做才是对的，而不是强调他做错了。 4、对于拒绝改正错误的人，你要私下向权限更高且信任度较高的人反映情况，请他们解决这一问题，也提出你的建议。每个领导都会感谢这种帮领导操心的人。但也要当下就办，要避免事情过后很久再说，那就变成了打小报告。 5、如果是面对下属，要分析是否属于对方的能力问题，绝大部分职场的错误都是由于能力不足造成的。能力问题要先培训和教导。先解决“会不会”的问题。 6、如果是下属拒绝被纠偏，坦率告知后果：影响对个人的评价、影响工作机会等。情节严重的，请求人力资源部门将此人调离。 7、多帮助大家解决问题，但绝不帮助任何人试图掩盖问题。越坦率透明，你的职场关系就越单纯。 8、如果有人请你帮忙掩盖错误，可以温和的拒绝：如果你需要的话，我愿意帮你一起解决这个问题。如果对方是通过微信等方式提出请求，直接不回复、不置可否就可以。
  • 行动清单47：怎么给自己争取升职的机会？
    • 1、提升职场能见度。在公司看来，没有能见度基本等同于这个员工没有影响力，公司对他升职后可以创造更多价值这件事没有信心。 2、让你的名字与一个正面能力相挂钩，并且被影响者、评估者、决策者们记住，例如：口才特别好、数字敏感度特别好、执行力特别强等，让别人一遇到相关的问题，就能想到你。 3、参加跨部门合作的公司级项目，让更多同事认识你。 4、学会“聪明地工作”。了解公司的需要和上级的期望，拎得清工作重点。当接到一个新任务，或者到达一个新岗位时，首先考虑和处理公司和上级认为的重要的事情。 5、培养大局观。先了解目的，后采取措施；先进行分类，后挨个解决；先考虑整体，后处理细节。还有一个思维工具，比你目前的级别高一级地去思考问题。 6、习惯复盘。每个项目结束后都要复盘，总结长处和短处，避免“同一个坑摔两次”。 7、成为改进者。当你做重复的工作时，试着用不同的办法去做，找到更好的办法。 8、提升领导力。这里的领导力，不单指管理更多员工的能力，而是提升周围伙伴业绩的一种能力。领导力不是天赋，它完全可以培养。在你还没有成为“领导”的时候，依然可以养成这种领导力。 9、不断提升自己的职场价值，升职只是副产品。
  • 行动清单48：怎样处理公司以外的人给你个人提供的好处？
    • 1、如果有人给你提供一些好处，但是你判断此人或者此事与你的工作存在潜在利益关系，根据公司相关制度，态度坚决地予以拒绝。 2、如果自己判断不了，咨询 HR 部门。 3、除了 HR 部门的专业同事之外，应该避免与其他同事讨论这些问题，因为他们很可能会因为不好意思影响你的个人利益而感到尴尬。 4、无论他人提供的好处是什么，都要理性冷静地明白，这些好处都不是无目的的，扛不住诱惑的时候，去翻翻公司制度和法律条文。 5、对他人的善意保持应有的友好，虽然绝对不可以接受这些好处，但仍要表示感谢，并且善意提醒对方注意与我们公司合作中的边界。 6、避免在合作方、公司以外的人面前谈及私事或者个人正在面临的问题，以免被对方误会为在索要好处。 7、避免在合作方、公司以外的人面前做出情绪化的负反馈，比如无依据地否决对方提案、威胁对方不履行协议等，这些行为容易让对方感觉到你在有意刁难，从而误会你在索要好处。 8、所有的拒绝、沟通，一定要留存证据，以防产生纠纷。
  • 行动清单49：怎么跟领导谈加薪问题？
    • 1、谈加薪其实是跟上级和公司的一次“谈心”，它可以是一件共赢的事，前提是你做好了一切准备。 2、想清楚加多少钱。比较好的方法是，参照同行业相同职位或者类似岗位的薪酬标准。另外还要留心公司一般的工资涨幅是多少，做到心里有数。 3、找足加薪的理由。先列出工作成就清单，按照时间倒序列，从最近完成的工作往前推。具体描述时要具体化，假如你参与了一个项目，就要讲你从中担任的角色，怎样推动项目的进展，越详细越好。 4、找对时机。最好的时间是每年底做工作总结之前，或者每个季度回顾工作的时候。 5、找对人。如果不涉及晋升，找直接上级谈。谈的时候先回顾过往工作，更重要的是向上级表示你还看到了一些经营或管理上的机会，你希望有机会在这方面得到锻炼，并且你可以把这件事做得更好。 6、最好的姿态，不是“我为这里付出了这么多，我应该多拿点”，也不是“如果不加薪，有多少公司等着我”，而是“ 我有一个更好的计划，我愿意为公司付出更多，请用钱激励我吧！ ” 7、如果上级同意加薪，皆大欢喜。如果上级表示不确定，不妨直接问“我如何才能获得更多的薪水？我应该在哪些地方创造更多价值？”即使暂时达不到，也是一个了解对方期待的重要沟通手段。如果上级表示没想好，至少这个事有了一个开头，他会开始思考。接下来每个月提醒他一次，你的加薪就会提上日程。
  • 行动清单50：怎么处理公事和私事的边界？
    • 1、用公司资源办私事，制度只能当底线而不能当依据，因为制度能提前规定的很有限。自己判断的边界在于：这件事是否可公开。在做之前，就问自己：如果这件事被其他人都知道了，我是否会感到尴尬？如果“是”，就别干。 2、公司所创造的资源，当然愿意在无公私利益冲突的前提下，给每位同事用足用好。所以，只要保持公开透明，可以大胆把公司的资源用起来。 3、如果你确实需要利用公司资源，比如寻求特定的人脉、解决私人问题等，要在事前主动对HR 部门说明情况，获得准许后，全过程都要保持透明、告知进展和实际情况。这并非不信任你，而是公司对于资源、关系需要进行长期投入和维护。
  • 行动清单51：怎么在职场做好时间管理？
    • 1、树立“只有一个时间流”的观念。时间管理上最大的坑就是误认为每个人都有工作时间和生活时间这两个不同的时间团块，做时间管理的目的是为了在这两个时间团块之间做平衡。其实，时间是一个不间断、不回头的“流”，做好时间管理的前提是把所有项目都纳入同一个流里，只有优先级排序，没有重要性平衡。 2、养成每天开列工作计划、每晚写工作日报的习惯，不为了给领导看，只为了培养自己的觉察能力。一个进阶的工作习惯是每一个月自己拿出两个小时，拉一遍重要事项清单。需要注意的是，这些计划和清单一定要用能勾选的模式，每完成一项就打勾，这是你能给自己创造的一个“最小化正反馈”。 3、比提高效率更重要的是先做减法。把严重消耗时间的低产出项目，从自己的时间流里删掉。比如有人跟数据打交道很多，用 excel 花费很多时间，就应该下决心利用假期学基础编程，把自己的这个制表工作彻底从时间流里删掉；再比如为了省钱每天花三个小时挤地铁，就不如咬咬牙住到骑车半小时就能到单位的地方，一两年之后你因为工作投入度更高而获得的涨薪肯定能超越房租投入。更别提因此提升两年的生活质量了。 4、做一个有觉察的人，对自己一天中的能量分布和工作项目进行合理匹配。比如，晨型人就不妨比别人提前一小时进办公室，在无打扰的情况下集中处理一天中最难的工作。再比如，如果你是那种一定要在完全安静的环境里才能处理某些工作的人，就想办法给自己找到、营造一个这样的空间。 5、把“多线程工作能力”作为一项刻意练习。凡是最终能成长为将军的那些士兵，都能适应并擅长多线程工作。这并不是简单的一心二用，而是能在时间流中同时“后台运算”多个项目。前台专注处理的只有一个，但后台并行思考和储备的可以有多个，这样，前台的任何变化，都可能随时调取后台的其他项目来替换或者合并。练习这个能力的最佳方式是争取管理复杂项目的机会，每个复杂项目都会倒逼多线程思考的能力。 6、找到可以授权和协作的对象，积极“传球”。职场的特点是团队作战，开展工作时要如足球场上的中场发动机，不仅自己善于带球突破，还要眼观六路随时准备传球，及时请别人帮忙，让自己聚焦于主线任务。 7、对于支线问题，努力提高自己的容忍度，允许一些事情“60 分就好”。比如内部开会用的 PPT 就完全不必费尽心思做很多动画效果，能口头汇报的就不准备文字材料，出会议纪要时信息准确比文字漂亮更重要。 8、把每天的工作分成“大戏”和“小品”两类。“大戏”就是那些挑战性高、优先级高的项目，无论如何也要完成的，给“大戏”在计划表上留出足够多的时间。“小品”就是那些必须要做、但是不费脑子的项目，只列在工作计划里，但是不锁定时间，而是见缝插针地做。“大戏”必须日事日毕，“小品”允许延迟 24 小时。这样就能让自己既有纪律，又有弹性。 9、永远别把日程排太满。给自己留出独处和思考的时间。
  • 行动清单52： 怎么和职能、支持部门打交道？
    • 1、把后台部门当自己的顾问用，多征询建议；不要把后台部门当警察用，出了事儿才报 警。如果你是一个业务部门的人，通常你会觉得人力资源、财务、法务、风控这些后台部门都是婆婆妈妈、胆小如鼠的。这取决于你怎么和他们打交道。如果你主动“发球”，早早就把你的问题抛给他们，他们就是给你帮忙的。如果你被动“接球”，等他们找上你，他们就是限制和审查你的。 2、在对话中扫描自己的“概念盲区”，把这个当作自己的乐趣。法务依循的是法律法规、财务依循的是会计准则，这些专业人员才学习和掌握的东西，与我们这些非专业人士的直觉差别很大。如果你觉得和后台部门打交道太枯燥，就给自己提个要求：每次和他们打交道，都要从他们的谈话中找出一个陌生专有名词，然后请教他们是什么意思。让好奇心来点缀你们的关系。 3、这样做还有一个好处，就是久而久之，你能学会怎么用专业人士的角度来理解业务，也能用业务的角度来理解管理控制的要求。祝贺你，你满足了一个成为管理层的硬条件。 4、主动给后台部门提改进建议，特别是那些能够帮助他们提高效率、减少无效控制点的建议。请相信，他们也并不想天天盯着你。 5、复杂问题的讨论，要学会画图，可视化。因为大家的工作语言不一样，很容易说着说着就乱了，更可怕的是误认为取得了共识。所以讨论时要用好白板，不断画图，把节点拆细、进行确认。不只是在结论上达成共识，而是在节点上就要达成共识。 6、在所有后台部门中人力资源部门较为特殊，他们的首要责任就是要为员工提供所需的工作环境和相应条件。所以，如果遇到挑战，随时主动去和人力资源的同事聊聊，比自己坐在那里苦思冥想，要有用得多。 7、在一个重大项目完成时，别忘了主动向后台部门的参与者致谢。如果有正式的复盘和庆功活动，也一定要把后台部门的同事邀请上。
  • 行动清单53：如何夸奖一个人？
    • 1、会夸人是职场必备的一种能力。要做一个习惯夸奖别人的人，不要吝啬你的夸奖。 2、夸奖不是拍马屁。拍马屁是“发明”对方的优点，找到个褒义词，就往对方身上安；而夸奖是“发现”对方的优点，通过仔细了解对方的工作和事迹之后，得出的一个发自内心的评价。 3、一个典型的 “夸奖公式”，应该包括 “你做得很好”“你为什么做得很好” 以及 “我内心的感受”。 4、 一种高水准的夸奖是，通过外在夸品质。仔细想想，那些一眼就能看到的表象背后，是不是还有更令人称道的成绩？促成这个成绩的品德和性格是什么？挖掘出真的值得夸赞的内容，往深里夸。 5、所以，夸她身材好，不如夸她懂得自律；夸她衣服漂亮，不如夸她审美水准高；夸她菜做得好，不如夸她提高全家人的幸福指数；夸他亲子关系好，不如夸他懂得父爱的真谛。找到对方最花力气的部分并加以认同。 6、另一种高水准的夸赞是，通过现在夸潜能，你可以大胆积极地前瞻对方的未来，给出一个未来一定更好的预判。 7、夸奖要及时。不要等事情过去七八天了，再去给别人一个夸奖。如果来不及当面说，事后尽快用微信或邮件书面表达也可以。 8、那些不吝夸奖并懂得夸奖的人，也是很好的朋友类型，不要错过他们。
  • 行动清单54：怎么做一个工作汇报？
    • 1、明确目标。汇报的目的是帮助上级做决策，以及你能够为他做什么，或者需要他为你做什么，任何跟这几条无关的信息都没有价值。 2、说重点。要有总结、概括和思考，而不是只罗列干了什么的清单。把最重要的结论放在最前面，然后呈现数字、事实、细节等。 3、学会用 SCQA 结构（情境—冲突—疑问—解决方案）这个表达工具，有意识地训练自己有效表达观点、突出重点。 4、至少留出 1/3 的时间跟上级交流，让上级针对感兴趣的话题与你探讨。 5、哪怕上级没有要求你写进展汇报，也要养成定期汇报的习惯。在进展汇报里，不能只提问题，而要给出方案：我这样做，你同意吗？ 6、把解决问题过程中的一些重要发现、关键结论、阶段性成果等，实时呈现出来，让上级看出你的认真，看到你不断提高工作能力的过程。
  • 行动清单55：怎么正式发言？
    • 1、首先要了解听众。准备一个正式发言，最核心的问题是：你要对谁讲？要解决这个问题你需要了解 9 个信息点：听众的人数、年龄、性别、学历、专业、民族、信仰、地区以及他们想要听什么。这相当于你的用户画像。 2、开门见山。最好的开头策略就是直奔主题，迅速抓住听众的注意力。 3、按照人的思考线索，而不是知识的树状结构准备内容。大部分人的思维是线性的，你可以用“问题—原因—方案”“现象—原理—应用”“挑战+解决方案”等方式，给听众铺设认知台阶。 4、传达画面感。一个好的发言，必须能传达画面感，这样做的好处，是可以在听众的脑海中产生具体的形象关联，一个基本心法是假设自己面对一个盲人，他看不见任何东西，你会怎么讲。 5、善用幽默感。发言的过程就像一段路途，一路走下来会很辛苦。发言者要不断让听众看到沿途美丽的风景，对于听众来说，幽默感就是最好的风景。 6、金句结尾。金句最大的作用是醍醐灌顶，加之好读好记，会使发言得到很多附加分。如果自己写不出金句，可以借用名人名言。 7、强准备，对着镜子讲，刻意练习，直到把所有的内容、动作变成自己的肌肉记忆，发言时只需要自然表现就好。
  • 行动清单56：怎么进行一次投诉？
    • 1、如果你认为自己受到了不公平、违规的对待，而且靠常规沟通解决不了，别纠结，先向人力资源部门投诉，至少形成一次备案。 2、呈送证据，没有证据的话，整理一份事实陈述。请注意，只呈现事实，而不是感受。你的感受很重要，但是人力资源部门无法就你的感受进行核实。 3、冷静地提出你的诉求。让相关同事知道该怎么帮助你。 4、在全过程中，除了受理投诉的相关人之外，不要向更大范围的同事扩散，因为很可能会因为卷入了太多的人而使事件的处理复杂化。 5、相信人力资源同事的公正性。如果他们建议采取你和当事人直接对话的方式来解决问题，那么可以要求人力资源同事在场。原则是一样的。 7、如果要投诉，那么尽早做。如果在事情过去很久之后才提出，那么很可能因为缺乏核实的渠道和证据而无法维权。
• 行动清单
  • 行动清单21：要给别人安排一个事儿，怎么办？
    • 1、无论你怎么说，对方都会“丢”一部分信息，这是肯定会发生的。所以要抱着“他一定会丢信息”的心理准备做事。 2、安排事儿的对象不见得是下属，也会经常遇到要给平级、上级安排任务的情况。所以这个工作的依据不是你的权威，而是你的责任。你越认真，对方越认真。 3、“安排”公式四要素：目的+目标+动作+达标标准=一个对方可执行的任务。 4、先交代目的，就是“为什么”。千万别忽略这一步，记住那句很俗的鸡汤，有用：知道为什么而战的士兵是不可战胜的。一定要让对方清楚地知道这个任务的目的是什么，这样对方才能在执行中主动想办法做得更好。 5、要有明确的目标。“目标”的定义都理解。“明确”，是什么意思？至少在我们公司，意味着 “有衡量标准”且“尽量单一”。警惕多目标系统，就是“我要……我还要……最好还还能……” 多目标系统意味着这是一个糟糕的任务，很难被执行。 6、动作要求不能过细。安排工作，不仅要给目标，还要具体落实到动作上。如果对方是一个没有经验的人，更应该如此。但不能事无巨细，而是只强调关键动作。非关键动作，允许变通。 7、就达标标准形成共识，而不是最佳标准。每个任务都应综合考虑效果、效率、成本和长远价值几个要素。由于不同的人对要素的偏好不一样，很容易出现执行偏差。所以，大家的共识点应该是“达标”标准。在此基础上，才能追求更好。 8、安排事儿，是双向沟通，切忌自己说完就走。一定要让对方反述。如果对方是领导，那么可以用一个委婉的问题来引导反述：你看关于这个计划，你在过程中需要我怎么配合好？ 9、给别人安排事儿的人有跟进的义务。要跟进对方的执行过程直至目标达成。
  • 行动清单22：想要成为一个善于带队伍的人，怎么办？
    • 1、无论是谁，职场最重要的一个转折点是：开始带人。不管是带几个人。实现这个转折的时间和方式，会影响一个人的职业生命周期的总价值。总体而言，赶早不赶晚。 2、带人的基本功是充足的谈话时间。从面试、选拔、训练、执行、表扬、批评等，每一个节点都需要投入尽可能多的谈话时间。 3、谈话的真正目的是收集反馈。每次谈话都要问下属一个开放问题：有什么我能为你做的？或者是：我做些什么能让你工作开展更顺利？ 4、布置任务时要先考虑自己的精力分配。自己不能保证关注和反馈的事儿，不要让对方去干，否则就是糊弄与相互糊弄。 5、第一项训练：强化目标感。在每次开展一项工作前，要反复要求对方界定和澄清目标。这种训练的效果立竿见影。 6、第二项训练：自行设定任务。每个目标都是一个复杂系统，需要分解为若干个彼此独立又相互联系的任务。带人就是要花时间经常看看对方是怎么分解目标为一系列任务的，以及怎么在过程中取舍及调整这些任务的推进方式。如果对方不会的话，手把手地教，示范给他看。 7、第三项训练：及时复盘。尽量呈现分解动作，基于动作进行复盘。不要谈原则，而要谈方法，谈具体案例和可复用的经验。 8、及时止损。如果上述三项训练不见效，就放弃培养。在职场不存在无限责任。 9、充分信任下属，并通过带领队伍取得胜利，甚至是连续的胜利，争取团队的信任。 10、对人好。人都是立体的，不仅有工作的一面，也有生活、成长、爱好等方方面面。要关注各个方面的情况，平时不介入，关键时刻帮助对方解决一点儿实际困难，事半功倍。 11、积极替下属争取机会。比如学习培训、提前转正、晋升、参与重大项目等等，都记得替自己的团队成员多争取参与机会。大多数人认同一个领导，都是因为自己能获得更快成长的机会。 12、克制自己的控制欲。彼此间本质上还是职场关系、合作关系。不是私人意义上的师徒关系。因此花力气带人，本质上还是为了自己更好的发展，不要全方位控制他人、不要掺杂私人感情，“自己人”思维是大忌。
  • 行动清单23： 被领导批评了，怎么办？
    • 1、没有人会对被批评感到高兴。如果有，TA 撒谎。所以，要允许自己不高兴，但不要让别人看见自己哭。 2、面对批评，得体的第一反应是“不急于解释，不反唇相讥”。 3、每周一次，把自己存在的问题和造成的麻烦用最重的形容词想一遍，诚实的对待自己。当被别人批评时，会觉得一切还在掌握之中。 4、很多批评的发生是因为误会。所以，首先建立情感层面的信任，其次澄清事实，然后才是消除误会。这三步能解决大部分因批评带来的关系问题。 5、被批评时，思考的重点应该是“我应该从哪里入手解决问题”，而不是“对不对”。 6、面对批评，有一种最具建设性的思考方式，是想想这个批评所反映的维度，自己之前意识到没有。如果发现“真的没想过”，那么赶紧记下来，这是一次珍贵的认知升级。 7、对“评论”不理不睬，对“批评”高度重视。评论和批评的区别在于：评论是品头论足，是质疑动机；批评是从具体处着眼，是点醒可改善的发力点。 8、如果对批评有不同意见或者没听明白，直接请教当事人，请对方再展开讲讲。别回避。 9、学会过滤对方的情绪。无论对方情绪多么激动，自己都要清楚，如果真的无药可救，不会有人来批评你的。 10、主动给对方反馈。被批评了，无论是当面还是事后书面，自己主动给对方一个反馈，不是为了认错，而是告诉对方从他的批评中你收获了什么。这既是对关系的主动修复，也是让对方看到你的进步和诚意。你们之间的关系会因此更加良性。
  • 行动清单24：如何有效地批评一个人？
    • 1、难听话必须当面说、尽早说、直接说。涉及人的问题，都不可拖延，不要心存侥幸，认为可以拖延就可以躲避冲突或对方自动心领神会。越晚下手，问题会恶化得越严重。 2、掌握确切的、多途径验证的事实。要比当事人有信息优势。 3、要在第一时间进行一对一的批评。尽量不要当众批评。 4、不绕弯子，要直接。基础款开场白如下：我想针对某某事跟你反馈一些负面意见，可能会让你觉得不舒服，所以我会说得直接一些，这样我们可以更好地交换意见。 5、批评时，一定要告诉对方具体错在了什么地方。因为每个人的认知能力不一样，只有被明确地告知，才有改正的可能。 6、 批评要具体化，就事论事，不要牵扯到其他事情。最忌讳翻旧账。泛化的批评会让批评失焦，无法给对方具体的指导，反而会激起他的反感。 7、批评不是为了问对方“服不服”，而是要敦促对方提出明确的、建设性的解决办法。 8、明确给出你可以接受的整改要求和标准。 9、平静接受对方任何形式的情绪宣泄，并且绝不因此对整改标准让步。 10、批评过后一段时间，要提高对他的关注。如果发现他确有进步，要第一时间给出正反馈。让对方能够清楚地感受到你的批评是为了他的进步。 11、如果你是管理者，要对团队中的混蛋零容忍。鉴别混蛋的标准非常简单：经常问问团队中的人不愿意跟谁一起干活。混蛋不被清除，人才就会流失。
  • 行动清单25：怎么让自己更有建设性？
    • 1、我们的核心价值观之一是理性建设性。请注意：建设性的反义词不是破坏性，是笨。 2、想学会建设性的思考与表达，起点是不关心动机，只关注目标。 3、遇到冲突时，不从价值观和动机层面做讨论。因为在成年人之间这些问题已经是不可讨论的。所谓高水平协作就是和价值观不同的人也能为共同目标合作。 4、建设性就是假设是我自己要去做这件事，而且必须要做成，我会从哪里入手，我要用什么资源。 5、建设性并不是不批评。但很多人都把批评和 judge 混为一谈。批评是梳理出已有方案的强弱之处，指出问题，并且提供新思路和新方法。批评是“我们可以如何”。judge 是“你应该如何”。 6、即使放弃，也是积极的放弃。如果坚持，必是理性的坚持。 7、很多人并没有意识到自己的日常表达习惯是充满破坏力的。有一个小的方法可以用于帮助自己发现问题：问身边的人，希望你开始说什么、停止说什么和少说什么。 8、具有建设性的句式往往是这么开头的：“补充一个信息”“受你的启发”“咱们换个角度看”“我们是不是可以试试”…… 9、在沟通中多用“咱们”，少用“我”“你”或者“我们”“你们”。 10、最有建设性的行为是推动一个事情向前发展，而且往往是以决断、甚至莽撞的方式体现出来的。在这背后是对目标的信心和对行动的热情。虽然谦虚谨慎、多方论证但是事情本身却停滞不前，这是伪装成建设性的破坏力。
  • 行动清单26：怎么正确地表达反对意见？
    • 1、表达反对意见之难，主要是难在反对的对象。如果是反对平级或者下级的意见，没人会觉得难。觉得难都是因为自认“得罪”不起这个人。 2、所以，表达反对意见的第一步，是让对方感受到你的建设性（参见行动清单 025:怎么让自己更有建设性）。同时也要相信对方有基本的兼容度。 3、先明确自己反对的是什么。反对的是目标、是时机、是人还是某个具体办法？澄清你的反对。 4、直接说具体的反对意见，即使对方不高兴也会觉得你耿直。不要试图在前面做铺垫或者在后面做平衡。虚伪比反对更令人厌恶。 5、反对时最好带着不同的方案。实在没有当然也可以反对。不过，如果没有，最好主动声明：特别抱歉我没有新的办法，但是我还是想指出一个我不同意的地方，希望能有用。 6、不要扣帽子、贴标签。比如，不要引经据典地表达反对意见，更不要引用不在场的人的言论来支撑自己的观点。 7、在多人场合，表达反对意见的压力真的很大。这时可以采取“补充信息”的方式来表达： 积极的告诉对方，你了解的一些其他信息，可能有助于大家把问题考虑得更全面。 8、表达反对意见务必不带负面情绪。开口之前提醒自己慢慢说、平静地说。
  • 行动清单27：怎么给别人提意见？
    • 1、提意见这种困难对话，表面上是一个对话，其实总共是三层对话。层层都有地雷，还彼此勾连，随时跨界引发一连串爆雷： 第一层是关于发生了什么的对话，有关事实； 第二层是关于谁伤害了谁以及怎样伤害了谁的对话，有关感情； 第三层是你把我当成什么人了的对话，有关身份和自我认知。 2、提意见要事先得到对方同意。人家不想听，你就不要主动提。 3、事先想想怎样提建议才会有效果，会给对方造成什么影响；要澄清自己的意图；你的意见要集中在对方此前言行给你造成的感受。一句话，虽然是提意见，尽量讲自己，别讲对方。 4、要及时，越快越好，而且最好私下提。许多话，当时不说，以后最好就别说了。 5、对方辩解反弹的话，你要提问、聆听。这一条要看你提意见是为啥了，要是为了攻击对方的话，正好啊，他怼过来，你怼回去。如果真是为提意见不是为怼人的话，就好好听着吧。 6、探索解决办法，感觉合适再提要求。 7、下一步怎么做，要有跟进。如果当场感觉对了，就要明确双方一起解决问题的事，持续跟进。如果暂时感觉不对，就可以提议“先放放，沉淀一下，没准过几天有新的想法”。 8、谢谢对方听你提意见。这一条是基本礼仪，不论结果是合作还是互怼，谢谢对方你吃不了亏。
  • 行动清单28：怎么应对别人给自己提意见？
    • 1、心胸开放，仔细听提意见的人有什么要说，别打断。 2、继续保持心胸开放，管理好自己的情绪，努力克制不为自己辩护。这和 1 是同一条。重要的事情要讲两次，因为说起来容易做起来难。 3、轮到你说话时，先问明白自己做了什么，对他造成了什么影响。这一招是主动管理对方的情绪，告诉对方“无论如何我很在乎你的感受”。 4、把对方意见用自己的话重新表达一遍，确认准确与否，澄清含糊之处，顺便发出了自己认真听的信号。 5、消化意见，聚焦于对你有价值的地方，关注它能怎样使你改进提高。记住，使不使用和怎么使用这些东西，决定权在你。这考验个人的消化能力。只要经过了理性认真的思考，当然也可以选择不接受别人的意见。 6、如果你愿意汲取意见的话，制订改变计划、执行计划、跟进计划。把这些计划告诉对方。无论对方是谁，都会觉得被激励了。 7、谢谢对方向你提出意见。对方如果看了上一张清单就会已经谢谢你了，不要在这一点上输给对方。 8、如果在面对面沟通时有未尽事宜，不要犯懒，可以在事后补发一个邮件，把自己想说的意思补充到位。
  • 行动清单29：怎么找其他部门的同事一起解决某个问题？
    • 1、先跟身边的同事问清楚应该去找谁。如果大家都搞不清楚，直接在大群里公开问“我要解决某某问题，请问是哪位同事负责”。 2、站起来，走到对方工位旁边，当面谈。 3、如果是第一次打交道的同事，向对方做个自我介绍。目的是让对方知道围绕着这个问题的相关部门和人员都是谁，如果需要扩大讨论范围的话，知道找谁。 4、切忌以“这是某领导提出的”或者“我的领导安排”作为沟通的起点。谁负责、谁落实。反过来也是成立的：谁落实、谁负责。 5、带着脑子提问题。衡量标准是你能不能一次性向对方讲清楚你对这个问题的界定、这个问题的影响、时间紧迫性和需要达成的目标。当面说一次，如果不是当场能解决的问题，邮件再备忘一次。 6、不怕得罪人。如果你判断在小范围内不能解决问题，别怕拉警报，第一时间向你的领导求助。 7、尊重对方的工作排期，不要诈唬对方。跟对方一起确定合理的解决问题的时间。 8、主动跟进。直到问题被真正解决。 9、在团队或者公司范围内报喜：告诉更多人这个问题解决了，而且因为这个问题的解决，之后我们的工作会有什么进步。同时不忘感谢相关人。
  • 行动清单30：怎么正确地使用工作邮件？
    • 1、按照正式程度排序：邮件、电话、微信。是的，虽然微信也算白纸黑字，但是最不正式。所以，重要事项，写邮件为第一选择。 2、公事和私事使用的邮箱不要混用。 3、一封合格的工作邮件包括标题、开头、正文、诉求和结尾，认真写好每个部分。 4、用“呼唤你”和“愉悦你”的标题。《12 月3 日的培训课程》，不如改成《12 月3 日——学习成为有效沟通者》；《5 月12 日会议纪要》，不如改成《5 月12 日会后行动方案，请批示》。 5、开头三句有温度、有重点。第一句话先暖场，第二、三句马上进入主题，“我给你发邮件，是想核实一下……”。 6、正文用“三个凡是”组织格式：凡是能分段就分；凡是能提小标题的就提；凡是能列清单图表的就列。让对方一目了然。 7、诉求要清晰，语气要尊重。对比两种写法你就明白了。第一种：请各位按时递交表格，否则老板会责备。第二种： 我期待在下午 4 点前收到各位的表格。如果你实在忙不过来，请提前告知我。 8、结尾引发真正的行动。比如“我会每周和您更新这个项目的进程。周一我会和您联系，看看您是否有其他问题我可以协助解决。”“我期待能和你在电话里进一步讨论。欢迎你的建议。盼探讨。” 9、重要的事件应该在用微信、电话沟通后再邮件备忘一下。
  • 行动清单31：怎么正确地使用微信开展工作？
    • 1、按照正式程度排序：邮件、电话、微信。是的，虽然微信也算白纸黑字，但是却属于一个非正式沟通的工具。 2、有意识地训练自己在 30 秒内，清晰准确地讲明观点的能力。不仅因为对方时间有限，也能测试你是否真的理解自己正在做的事。想办法讲清楚自己观点的价值，在对方心里种下一个大大的 WHY（为什么），让对方主动愿意给你更多时间进一步沟通。 3、不当“沟通黑洞”。“沟通黑洞”就是指对沟通信息没有反馈。收到别人发来微信，一定要有反馈，哪怕只是最小化的回复“收到”。 4、注意整理自己的网名。复杂、难辨认，或者不雅/低幼的微信名，都应该随着进入职场而改掉。让自己变得好找好认好称呼，其实是零成本就提高了自己的存在度。 5、微信上永远不要问“在吗”。应该在说完“你好”后，直接以有事说事的心态，简短地说清楚你想说的事情。尽量缩略、尽量分段，方便对方快速浏览，切忌长篇大论。 6、给对方电话之前，最好先发一个微信约下方便通话的时间。 7、对于需要多人同步的工作，尽量在工作群中直接沟通，除非涉及到私人敏感信息，不要私下小窗，容易造成信息丢失。 8、不是万不得已不发送语音信息。 9、重要的文件在发微信的同时再抄送一下邮件，重要的事件也应该在用微信、电话沟通后再邮件备忘一下。 10、 在介绍合作伙伴或工作人脉时，应该事先拉个小群，而不是直接推名片，同时拉之前最好征求一下双方的意见。要知道，任何人都不喜欢被陌生人突然打扰。
  • 行动清单32：怎么正确地开展面对面沟通？
    • 1、无论通信工具多方便，面对面沟通依然是最有效的通信方式，这是由人类的基因决定的。利用好这个特点，我们说服别人的可能性就比其他人要大一些。 2、重大好消息要当面通知对方。如果做不到，至少要用电话通知对方。如果电话找不到人，那就给他留言或者发邮件，表示想约他当面聊一个好消息，而不要直接通过邮件告诉对方好消息是什么，更不能用微信这类让人感觉不具有权威性的即时通信工具。 3、如果你是上级，要给下属晋升、发奖金，一定要当面把这个消息交付给他们——尽管钱是经过银行转账的。 4、如果你是下属，想让领导知道你做出了很大的成绩，写邮件或微信时只要告诉领导有好消息即可，然后约他当面汇报。 5、对于坏消息，我们更要负责任，就不能仅用邮件通知，而是要当面沟通，比如解雇、项目失败。就像男女朋友分手，不能在微信上扔下一句话就完事，一定要当面做了断。 6、主观的事情要尽可能面对面沟通，客观的事情则可以用邮件。凡是涉及很多主观看法的事情，比如提需求、提意见、谈思路、针对工作绩效的反馈等，最好不要用邮件，更不要用微信沟通，因为主观的事情需要通过交互对话才能说清楚，才能影响对方。有了共识之后，可以用邮件或微信备忘。 7、凡是涉及说服别人的事情，都属于主观沟通，适用于面对面原则。 8、涉及法律问题的事情，或者表达负面意见的情绪化言论，比如告状、抱怨等，一定不能有文字记录。 9、约人面谈的时间也很有讲究。如果下属想约领导面谈，不妨观察一下对方的时间规律，约他事务性工作相对较少的时间段，比如一早一晚。反过来，如果领导总是约下属一早一晚谈工作，则显得太强势、不考虑下属的私人生活。
  • 行动清单33：对公司某项规定/安排有抱怨，怎么办？
    • 1、做个君子。坦荡荡。直接约能够影响这个规定的人/部门，反映你的问题。 2、厘清诉求。想想自己为什么会有这个抱怨，以及如果这项规定可以修改，你想修改什么。 3、纠结的话，先找你的领导或者信任的老同事，私下问问。 4、相信出台规定的人也是经过思考的，不是坏人也不是傻瓜。抱着开放的心态，多听听别人是怎么考虑的。也抱着开放的心态，多说说你是怎么考虑的。 5、要么努力解决问题，要么就接受现状，如果既不想解决问题也不想接受现状，还可以选择离开。不做无谓的抱怨。 6、记住，职场没有秘密，你发的牢骚一定会以某种方式传到别人耳朵里。届时后果并不可控。 7、开口抱怨前，想想如果有人请你公开说，你会不会这么说。如果答案是否定的，就别这么说。 8、绝不以任何形式在社交媒体或网络社区议论公司内部事务。
  • 行动清单34：有人私下谈论对公司的抱怨，自己在场，怎么办？
    • 1、不附和。是最小化的自我保护。 2、不传播。是最小化的保护同事。 3、如果对方就是对着你一个人在倾诉，退无可退，那么你的重点应该是帮助他想办法“用正确的方式反映情况”（参见上条清单），而不是“解决他的抱怨”。 4、如果对方是你的朋友，你真的想帮他，那么你的重点应该是“我自己的应对办法”，而不是“你该如何”。 5、万不得已，对情绪作反馈而不是对内容作反馈。“你别太着急”“我能感受到你是真生气了”，都是万能句式。 6、对方如果希望你和他一起、甚至是让你替他去反映情况，别上当，此人品性不好。 7、可以跟对方说“找机会我帮你去说说”吗？可以。只要能把你从抱怨中解放出来就行。事后对方十有八九不会跟进，但是如果追问你，你可以说，“还没找到合适的机会”。
  • 行动清单35：怎么处理公司以外的人对公司的不满？
    • 1、如果发现有人在使用我们的产品或服务时遇到问题，要立即表态，亮明身份，把问题先接过来。如果自己解决不了，要在公司内呼叫帮助，尽快帮对方解决问题。你有义务跟进过程直到对方问题解决。 2、如果发现合作老师有不愉快的情绪，要高度重视，私下先请教老师是否可以告知问题所在。同时，向你的直接领导或者更高级别的领导同步情况，必要时请他们直接出面与老师沟通。 3、如果是与公司业务无关的路人发表不满意见，要区分是有事实问题还是仅仅情绪问题。事实问题，要先核查，再澄清。情绪问题，公司支持员工选择视而不见、不必处理。如果你觉得自己心理能量足够大，也可以感谢对方的意见，我们继续努力。 4、如果是媒体或自媒体上的负面声音，任何个人都不要直接对话，反映给 PR 团队同事进行处理。 5、如果有人通过私人、非正式的方式向你打听公司的内部事务，比如人员信息、薪酬激励、管理制度、业务数据等，应该在第一时间告知对方，除了在产品上呈现的公开信息，你自己不能回答这些问题，但我们公司对此有正规的交流渠道，需要的话，可以介绍同事给他。 6、如果发现公司合作的供应商、客户有所不满，应请对接这项工作的同事直接与他们沟通，厘清问题所在，消除潜在的误会，按照合同和制度规定执行。 7、任何时候不拖欠任何合作者的款项。主动保护合作者的合理利益。主动宣传优秀合作者的品牌。努力成为别人的重要客户。
  • 行动清单36：觉得领导不公平，怎么办？
    • 1、一个心法：强行默认领导是公平的。说白了就是不管他，只管做好自己的事。 2、如果你坚持 1，你会逐渐发现，他其实是公平的。因为你的目标越单纯，你的能力会提升得越快，没有任何一个领导会傻到对手下干将不公平。 3、怀才就像怀孕一样，时间一到，遮掩不住。你的受重视程度，源于你的专业和能力，而非相反。如果你长期感受到不公平，大概率还是：你的本事还不够。 4、拿一张纸、一支笔，写一下你认为领导不公平的具体行为表现。请注意不是感受，而是可以明确列出来的行为和事件。 5、对于上述行为和事件，反思一下，你自己是否有可改进之处。如果有，不妨把这个心路历程，和你的领导聊聊，请他给你一些意见。这样，有误会可以澄清误会，没误会可以展现你的坦诚。 6、如果你觉得自己已经做到足够好，那么带着这张单子和你的困惑，越级聊一次。请大领导（未必直属）一对一地给你一些指导意见。在我们公司，这样的员工辅导工作，是完全合理的，不会对你造成任何负面影响。 7、有一种特殊情况：如果你认为你的领导触犯了公司的制度和规定，那么，请向 HR 部门反映情况，当然可以要求他们为你保密。
  • 行动清单37：觉得领导的决策（能力）有问题，怎么办？
    • 1、怎么判断领导的能力是不是有问题？不是你拿他和别人比。一个有价值的判断标准是把你自己当基准，看你从这个领导身上能不能学到东西。 2、拿张纸，拿支笔，把你认为对方有问题的具体事件或者表现写下来，审视一下。看看是自己的感受还是确有其事。 3、觉得某个决策有问题，自己有不同意见，能在会上公开说的，会上说。 4、没来得及或者不方便在会上说的，会后尽快找领导当面说。但是切忌找其他人私下说。 5、向领导表达不同意见，要多谈依据和建议，少谈个人感受。 6、如果仅仅因为你表达了不同意见，领导对你打击报复，别犹豫，越级找更高级别的领导谈谈心，请他帮你出出主意。 7、别太纠结于此。能力强不强是他的事。怎么发展得更好才是你的事。大不了可以申请换岗。 8、在申请换岗前，一定要非正式地和领导本人聊聊，感谢他对你的培养，听听他对于你未来发展的建议。 9、换岗时要尊重本团队的时间节奏，做好交接、站好最后一班岗，不给原团队造成麻烦。
  • 行动清单38：怎样参与一个人很多的大项目？
    • 1、大项目、打冲锋，是最能锻炼人综合能力的机会。一定要积极争取参与。 2、如果想参与一个非本职工作的项目，务必先寻求直接上级的支持和推荐。为自己的本职工作制订明确的计划，证明不会耽误工作，让上级可以放心。 3、加入大项目，要明确自己的分工和定位。一定要在启动时和项目负责人聊聊，把你们双方对责任和权限的界定对齐。 4、项目启动第一周，你就应该认识项目所有成员，并且清楚地知道大家的分工。如果真不清楚，就主动为大家画一张分工表。 5、基于项目的整体进度，把自己负责的工作进度表制订出来，也要发给其他项目成员备忘。 6、一个大项目的执行过程中，变化一定很多。做好随机应变的心理准备。对任何变化都不要觉得与己无关，而是要不断“对表”，发生任何变化都要对照一下自己负责的部分是否需要应变。 7、如果是自己负责的工作有变化，无论是完成了某个里程碑还是出现了什么变数，都要第一时间与其他项目成员同步信息，便于协作。 8、秉持“先慢后快”原则。方案的制订和共识，要有耐心，多花时间。一旦方案确定，就快速执行。在方案计划和权限范围内的事情，自己该定就定，不要消耗他人的时间。 9、积极给别人的工作出主意。如果自己刚好有某些资源，积极分享给其他同事。 10、自己负责的工作，一定要负责到底，绝不甩锅。除非公司调动，不在一个项目进行期间退出。
  • 行动清单39：怎样为自己的工作争取更多资源？
    • 1、重视积累自己的工作信用。能拿到更多资源的人，不是因为在抢资源的时候有办法，而是因为日常靠谱，大家对他有信任。 2、有意识地提高工作曝光度。主动与上下游的同事、分管的领导聊聊工作进展，让大家知道你在做什么、取得了什么阶段性成果。千万不要只顾埋头拉车，不与别人交流。 3、工作要以“可交付”而不是“我尽力了”为标准。可交付的意思就是，这个结果在离开你手的时候已经是个完成品，不需要下家修补你的工作才能继续下一个流程。公司生态中，谁的结果最可交付，资源和收益就会迅速集中到他那里。 4、提高全局意识。把自己的工作放到公司业务全局里做对照，找到自己对全局做贡献的方式。全局贡献度越高，资源越倾斜。 5、不要把升职作为争取资源的一种方式。升职是升职，做事是做事。如果把这两件事搅合在一起，只会让其他人觉得你是以工作为要挟，谋求个人利益。 6、对每一次会议做强准备。尤其是跨部门的会议。会议是提高你工作曝光度的最好机会。在会议上的发言一定要有信息量、有建设性，长此以往，大家都会重视你。 7、力出一孔，在关键时刻争取关键资源。就是把基础工作都做完，营造“万事俱备只欠东风”的氛围。
  • 行动清单 040：想在公司内多找一些学习资源，怎么办？
    • 1、记住，我们是做知识服务的。得到 App 已经集合了市场上最优质的课程和老师。如果学习课程的过程中有问题，随时都可以向老师请教。 2、如果课程不能满足你的特定需求，把自己的需求整理出来，问问老同事或者上级，也许他们手里就有现成的学习资源或者学习渠道。 3、学会问好问题。多问那些带着特定挑战的、通往行动和决策的问题。好问题才能展开“项目式学习”。不要问某位老师“我该怎么学习文案能力”，而是带着自己的文案初稿，请老师帮你改一稿。 4、观察市场上哪些人或者机构是解决这个问题的高手。然后请公司有资源的人帮助联系，去面对面请教一下。 5、如果上述方式都不能满足需求，可以在公司大群里发起“学习资源征集”，或许公司其他人可以联系到相关资源。 6、学到一些东西之后，要及时与其他人分享学习心得，既能巩固学习成果，又能激发他人的参与，为你创造更多学习资源。 7、公司组织的培训活动、“我有一个问题”沙龙、“八里庄技术沙龙”要多参加。哪怕活动主题与你的需求无关，但是触类旁通，没准哪个课程就能刺激你的灵感。 8、多观察下身边那些公认学习力强的人是怎么获得学习资源的。也可以直接问问他们。然后先模仿起来，逐渐走出自己的路径。 9、不是只有排排坐的上课才是培训机会。擅长学习的人，围观高手聊天也能学到很多东西。所以，千万不要说学习资源不够，这会暴露你是一个不善于学习的人。