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第二章 战略分析
注册会计师公司战略与风险管理第二章战略分析的课本知识总结，包括企业外部环境分析、企业内部环境分析、SWOT分析三部分。
编辑于2022-07-01 10:41:54- 课本知识总结
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第二章 战略分析
第一节 企业外部环境分析
一，宏观环境分析（又称PEST分析）
宏观环境因素包括四大因素：政治和法律因素，经济因素，社会和文化因素，技术因素。
（一）政治和法律环境
1，政治环境分析
（1）企业所在国家和地区的政局稳定情况
（2）政府行为对企业的影响
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策，以及政策的连续性和稳定性
（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响
2，法律环境分析
（1）保护企业
（2）保护消费者
（3）保护员工
（4）保护公众权益
（二）经济环境
1，社会经济结构
包括产业结构，分配结构，交换结构，消费结构和技术结构等
2，经济发展水平与状况
3，经济体制
4，宏观经济政策
包括：综合性的全国发展战略和产业政策，国民收入分配政策，价格政策，物资流通政策等
5，其他经济条件
包括：工资水平，供应商及竞争对手的价格变化等
（三）社会和文化环境
1，人口因素
包括企业所在地居民的地理分布及密度，年龄，教育水平，国籍等，通常使用的分析变量有：结婚率，离婚率，出生率和死亡率，人口的平均寿命，人口的年龄和地区分布，人口在民族和性别上的比例，地区人口在教育水平和生活方式上的差异等
2，社会流动性
主要涉及社会的分层情况，各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换
对于企业产品定位的调整和市场细分策略的制定有重要的作用
3，消费心理（新鲜感）
4，生活方式变化
对求知，社交，自尊，审美等精神需求的变化
5，文化传统
6，价值观
（四）技术环境
（1）技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
（2）新技术的出现使企业对本行业产品和服务的需求增加，有利于扩大经营范围和开辟新市场
（3）技术进步可创造竞争优势
（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期
（5）新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任和可持续发展的能力
二，产业环境分析
（一）产品生命周期
1，导入期
特点：产品用户很少，只有高收入用户尝试新产品，设计新颖但产品质量有待提高，尤其时可靠性，竞争对手少，产品营销成本高，采用高价格，高毛利的政策，净利润很低，经营风险很高。
企业的战略目标是扩大市场份额，主要战略路径是投资于研究开发和技术改进提高产品质量。
2，成长期
特点：销量节节攀升，用户对质量要求不高，各厂家的产品在技术和性能方面有较大的差异，生产力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道，竞争者涌入，出现兼并现象，市场动荡，产品价格最高，单位产品净利润最高，经营风险有所下降，但仍保持较高水平。
企业的战略目标是争取最大的市场份额，主要战略路径是市场营销，是改变价格形象和质量形象的好时机。
3，成熟期
特点：竞争者之间出现价格竞争，市场已经基本饱和，产品逐步标准化，差异化不明显，技术和质量改进缓慢，局部生产能力过剩，价格开始下降，毛利率和净利率均下降，经营风险进一步降低，达到中等水平。
企业的战略目标是巩固市场份额的同时提高投资报酬率，主要战略路径是提高效率，降低成本。
4，衰退期
特点：客户对性价比要求高，产品差别小，价格差异缩小，为降低成本，产品质量可能出现问题，产能严重过剩，有些竞争者已经退出市场，产品价格和毛利率都很低，后期才有望上涨，经营风险进一步降低。
企业的战略目标首先是防御，获取最后的现金流，主要战略路径是控制成本，维持正的现金流量，如果缺乏成本控制的优势，采用退却战略，尽早推出市场。
产品生命周期理论的缺陷：
（1）各阶段持续时间随着产业的不同而显著不同
（2）产业的增长并不总是呈“S"形
（3）公司可以通过产品创新和产品的重新定位，影响增长曲线的形状
（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同
（二）产业五种竞争力
主要包括：进入者，替代品，购买者，供应者和现有竞争者
1，五种竞争力分析
（1）潜在进入者的进入威胁
①进入者会瓜分原有的市场份额，获得一些业务
②进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格——成本差
企业对于进入者的反击，前者形成结构性障碍，后者形成行为性障碍
①结构性障碍主要有：规模经济，产品差异，资金需求，转换成本，分销渠道，其他优势及政府政策。或者归纳分析为规模经济，现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势
规模经济是在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
现有企业对关键资源的控制一般表现为：对资金，专利或专有技术，原材料供应，分销渠道，学习曲线（又称经验曲线，某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降）等资源及资源的使用方法的积累和控制
现有企业的市场优势主要体现在品牌优势上
②行为性障碍
主要分为限制进入定价和进入对方领域
（2）替代品的替代威胁
①直接产品替代
②间接产品替代
一般情况新产品的性能——价格比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品低于老产品则新产品还不具备与老产品竞争的能力
（3）供应者，购买者讨价还价的能力
购买者和供应者讨价还价能力大小取决于：
①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小
②产品差异化程度与资产专用性程度
③纵向一体化程度
④信息掌握的程度
（4）产业内现有企业的竞争
①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
②产业发展缓慢
③顾客认为所有的商品都是同质的
④产业中存在过剩的生产能力
⑤产业进入障碍低而退出障碍高
2，对付五种竞争力的战略
①公司必须自我定位，利用好成本优势和差异优势
②公司必须识别在产业的哪一个细分市场中
③公司必须努力去改进者五种竞争力
3，五种竞争力模型的局限性
（1）该分析模型基本上是静态的
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非盈利机构可能是错误的
（3）该模型基于一定的假设，是一种理想的状态
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业，在现实中不一定存在
（5）该模型低估了企业与供应商，客户和分销商，合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁性的可能性
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面
针对以上内容亚非教授在原有的基础上提出了第六种竞争力”互动互补作用力“，并且企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，会使企业获得重要的竞争优势。
（三）成功关键因素分析
是指企业在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产，是企业取得产业成功的前提条件。成功关键因素是产业和市场层次的特征
三，竞争环境分析
（一）竞争对手分析
主要从个别企业视角和产业竞争结构视角进行分析
1，竞争对手的未来目标
（1）竞争对手的财务目标
（2）竞争对手对于风险的态度
（3）竞争对手的价值观
（4）竞争对手的组织结构
（5）竞争对手的会计系统，控制与激励系统
（6）竞争对手领导阶层的情况，包括人员构成和对未来发展方向表现出一致性的程度
（7）对竞争对手行为的各种政府或社会限制，如反托拉斯法案等
如果竞争对手是某一个较大公司的一个子公司还应该考虑：
（1）母公司的总体目标和经营现状
（2）母公司对子公司及其业务的态度
（3）母公司招聘，激励，约束子公司经理人员的方法
2，竞争对手的假设
主要分为：竞争对手对自己的假设，竞争对手对产业及产业中其他企业的假设
假设往往是企业各种行为取向的根本动因，了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图，不正确的假设可造成本企业及其他企业的战略契机。
（1）竞争对手的公开言论，领导层和销售队伍的宣称及其他暗示
（2）历史，感情或文化上的原因
（3）竞争对手根深蒂固的价值观和观察，分析事物方法
（4）竞争对手对产品的未来需求和产业发展趋势持何种看法
（5）竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法如何
3，竞争对手的现行战略
4，竞争对手的能力
（1）核心能力，如：行业领先的研发能力，客户服务能力，组织及文化优势
（2）成长能力，如：技术开发与创新，生产能力，财务状况
（3）快速反映能力，企业对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力
（4）适应变化的能力，企业随外部环境的改变适时调整资源配置，经营方式和采取相关行动，顺应环境变化的趋势，实现长期生存和持续发展的能力
（5）持久力，如：现金储备，管理人员的协调统一，长远的财务目标等
（二）产业内的战略群组
1，战略群组的特征
（1）产品（或服务）差异化（多样化）程度
（2）各地区交叉的程度
（3）细分市场的数目
（4）所使用的分销渠道
（5）品牌的数量
（6）营销的力度（如广告覆盖面，销售人员的数目等）
（7）纵向一体化程度
（8）产品的服务质量
（9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）
（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）
（11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）
（12）能力的利用率
（13）价格水平
（14）装备水平
（15）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）
（16）与政府，金融界等外部利益相关者的关系
（17）组织的规模
2，战略群组分析
（1）又处于很好的了解战略群组之间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群组与其他群组间的不同
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
第二节 企业内部环境分析
一，资源与能力分析
（一）企业资源分析
1，企业资源的主要类型
（1）有形资源，指可见的，能够用货币计量的资源。主要包括物质资源（企业的土地，厂房，生产设备，原材料等）和实物资源（企业可以用于投资或生产的资金，应收账款，有价证券等），账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
（2）无形资源，指企业长期积累的，没有实物形态的，很难用货币计量的，包括（品牌，商誉，技术，专利，商标，企业文化，组织经验等），无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源，相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的
（3）人力资源，指组织成员向组织提供的技能，知识以及推理和决策能力
2，决定企业竞争优势的企业资源判断标准
（1）资源的稀缺性
（2）资源的不可模仿性
①物理上独特的资源（企业拥有房产的地理位置，矿物开采权，技术专利等）
②具有路径依赖性的资源，指必须经过长期的积累才能获得的资源，如售后服务
③具有因果含糊性的资源（企业文化）
④具有经济制约性的资源
（3）资源的不可替代性
（4）资源的持久性
（二）企业能力分析
1，研发能力
包括研发计划，研发组织，研发过程和研发效果
2，生产管理能力
包括生产过程，生产能力，库存管理，人力资源管理和质量管理
3，营销能力
（1）产品竞争能力
（2）销售活动能力
（3）市场决策能力
4，财务能力
（1）筹集资金的能力
（2）使用和管理资金的能力
5，组织管理能力
（1）职能管理体系的任务分工
（2）岗位职责
（3）集权和分权的情况
（4）组织机构（直线职能，事业部等）
（5）管理层次和管理范围的匹配
（三）企业的核心能力
1，核心能力的概念
指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力，核心能力的产生是企业中各个部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果
2，核心能力的辨别
关键性测试：
（1）它对顾客是否有价值
（2）它与企业竞争对手相比是否具有优势
（3）它是否很难被模仿或复制
识别方法：
（1）功能分析
（2）资源分析
（3）过程系统分析
3，核心能力的评价
（1）评价的基础与方法
①企业的自我评价
②产业内部比较
③基准分析
④成本驱动力和作业成本法
⑤收集竞争对手的信息
（2）基准分析概述（企业之间进行业绩比较的方法）
①基准对象：主要关注，占用较多的资金的活动，能显著改善与顾客关系的活动，能最终影响企业结果的活动
②基准类型
内部基准：企业各个部门之间互为基准进行学习与比较
竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较
过程或活动基准，以具有类似核心经营的企业进行比较，但二者之间的产品和服务不存在直接的竞争关系
一般基准，具有相同业务功能的企业为基准进行比较
顾客基准，以顾客的预期为基准进行比较
③基准分析实践
（1）选择基准对象——（2）建立工作小组——（3）决定进行基准分析的问题——（4）收集对方的数据进行分析
（3）竞争对手分析
4，企业核心能力与成功关键因素的比较
拥有成功关键因素是获得竞争优势的必然条件而不是充分条件，企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器
（四）产业资源配置分析框架——钻石模型
钻石模型四要素：
（1）生产要素：人力资源，天然资源，知识资源，资本资源，基础设施
（2）需求条件，本国的市场需求
（3）相关与支持性产业，产业和相关上游产业是否有国际竞争力
（4）企业战略，企业结构和同业竞争
1，生产要素
初级生产要素：天然资源，气候，地理位置，非技术工人，资金等
高级生产要素：现代通讯，信息，交通等基础设施，受过高等教育的人力，研究机构等
从另一角度分为一般生产要素，专业生产要素
高级专业人才，专业研究机构，专用的软，硬件设施等归入专业生产要素
2，需求条件
本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户，还有预期性需求
3，相关与支持性产业
本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的
4，企业战略，企业机构和同业竞争
推进企业走向国际化的动力很重要，创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手
二，价值链分析
企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链
（一）价值链的两类活动
1，基本活动
又称主体活动，指生产经营的实质性活动，一般分为内部后勤，生产经营，外部后勤，市场销售和服务五种活动，是企业的基本增值活动。
（1）内部后勤，又称进货物流，如：原材料的装卸，入库，盘存，运输以及退货等
（2）生产经营，如：加工，装配，包装，设备维修，检测等
（3）外部后勤，又称出货物流，如：最终产品的入库，接受订单，送货等
（4）市场销售，如：广告，定价，销售渠道等
（5）服务，如：培训，修理，零部件的供应和产品的调试
2，支持活动
又称辅助活动，包括采购管理，技术开发，人力资源管理和企业基础设施
（1）采购管理，如：企业聘请咨询公司为企业进行广告策划，市场预测，管理信息系统设计，法律咨询等
（2）技术开发，包括生产性技术和非生产性技术
（3）人力资源管理，指企业职工的招聘，雇用，培训，提拔和退休等各项管理活动
（4）企业基础设施，指企业的组织结构，惯例，控制系统以及文化等
（二）价值链确定
通过对价值链中每一项活动的进一步分解和分离进行分析，基本原则是：
（1）具有不同的经济性
（2）对产品差异化产生很大的潜在影响
（3）在成本中所占比例很大或所占比例正在上升
（三）企业资源能力的价值链分析
1，确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（是企业独特能力的一部分）
2，明确价值链内各种活动之间的联系
3，明确加值系统内各项价值活动之间的联系
三，业务组合分析
（一）波士顿矩阵
1，基本概念
又称市场增长率——相对市场份额矩阵，用于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效的分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键
基本因素：市场引力（市场增长率，目标市场容量，竞争对手强弱及利润高低等）和企业实力（企业市场占有率以及技术，设备，资金利用能力等）
2，基本原理
将市场增长率和市场占有率相组合，纵轴表示市场增长率，以10%作为高低的界限，横轴表示相对市场占有率，以1.0为分界线，将其划分为四个区域
（1）高增长——强竞争地位的“明星”业务
此业务需要大量的投资，应采用的战略是，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责
（2）高增长——弱竞争地位的“问题”业务
此业务通常处于最差的现金流量状态，应采取选择性投资战略，提高市场占有率，最好采取智囊团或项目组等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险的人负责
（3）低增长——强竞争地位的“现金牛”业务
此业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，市场增长率下跌已经慢慢开始。
应该采取收获战略，投入的资源达到短期收益最大化为限
①把设备投资和其他投资尽量压缩
②采用榨油式方法，争取短时间获取更多利润，维持现存市场增长率或延缓其下降速度
适合事业部进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
（4）低增长——弱竞争地位的“瘦狗”业务
此业务处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润低，应采取撤退战略，最好将“瘦狗”产品并入其他事业部，统一管理
3，波士顿矩阵的运用
（1）发展，以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入（“明星业务”）
（2）保持，投资维持现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率（“现金牛业务“）
（3)收割，获得短期收益，在短期内获得最大限度的现金收入，（处境不佳的”现金牛业务“和没有发展前途的”问题业务“和”瘦狗业务“）
（4）放弃，在于清理和撤销某些业务，减轻负担（无利可图的”瘦狗业务“和”问题业务“）
4，波士顿矩阵的启示
（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一被广泛运用
（2）波士顿矩阵具有简单明了的效果
（3）波士顿矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位，作用和任务，业务经营单位可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向
（4）波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排，前提是对手也运用波士顿矩阵
5，波士顿矩阵的局限
（1）实践中企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率比较困难
（2）波士顿矩阵过于简单，仅通过两个单一的指标进行分析
（3）波士顿矩阵暗含一个假设，企业的市场份额与投资回报是呈正相关的
（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源
（5）波士顿矩阵在实际运用中有很多困难
（二）通用矩阵
1，基本原理
又称行业吸引力矩阵，改进了波士顿矩阵过于简化的不足，在两个坐标轴上都增加了中间等级，纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位，弓划分出九个区域
通用矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圈中的扇形部分表示企业在某项业务中的市场占有率
影响产业吸引力的因素有：产业增长率，市场价格，市场规模，获利能力，市场结构，竞争结构，技术及社会政治因素等，利用加权值计算
影响经营业务地位的因素有：相对市场占有率，市场增长率，买方增长率，产品差别化，生产技术，生产能力，管理水平等
从分布来看，左上方三个方格的业务适合采取增长与发展战略，企业应优先配置资源，右下方三个方格业务，一般采取停止，转移，撤退战略，处于对角线的三个方格业务，应采取维持或选择的发展战略，维持原有的规模，调整其发展方向
2，通用矩阵的局限
（1）用综合指标来计算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能不一致，评价结果会由于指标权数的分配不准确存在偏差
（2）划分较细，对于业务较多的多元化大公司来说，需要更多的数据，方法比较繁杂，不易操作
第三节 SWOT分析
一，基本原理
是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，选择最佳经营战略的方法
企业内部的优势或劣势一般表现在企业的资金，技术设备，员工素质，产品，市场，管理技能等方面。判断标准有单项的优势或劣势和综合的优势和劣势
企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持，高新技术的应用，良好的购买者和供应者关系等。威胁是指环境中对企业的不利因素，如：新竞争对手的出现，市场增长缓慢，技术老化，购买者和供应者讨价还价能力增强等
二，SWOT分析的应用
SWOT分析最核心的部分是评价企业的优势和劣势，判断企业所面临的机会和威胁并作出决策
第I型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应采取增长型战略，如开发市场，增加产量等
第II型的企业面临良好的外部机会，受到内部劣势的限制，应采用扭转战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势
第III型企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势
第IV型企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会，进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁