管理架构师如何构建企业管理体系

价值创造活动：一、价值链和价值流，二、价值创造活动的分类，三、价值链与商业模式，四、战略导向下的价值创造活动。

管理架构师 ——如何构建企业管理体系

• 价值创造活动
  • 一、价值链和价值流
    • 1、价值链的含义
      • 1 企业管理体系构建的第一个步骤，就是设计企业的流程体系。流程体系设计的基本逻辑，则是企业价值创造活动的层层解析和细化。 2 顾客价值的来源是企业价值创造的活动。在特定的业务范围内，这些活动彼此关联、相互衔接，源源不断的生成、供给产品和服务。他们的组合，结构以及连接方式，则是企业系统价值创造的内在机制。——价值链。 研究与开发——供应链管理——生产——推广与营销——售后服务 价值链：创造顾客价值的活动组织 3 价值链本身就是企业业务运作的主要流程，也是我们设计、构建企业管理体系的理念和原则。三个方面内容： 1）价值创造活动（流程）是一个连续的过程，节奏要快，停顿要少。 2）价值创造活动（流程）是一个增值的过程，各环节需找到增值的理由 。 3）价值创造活动（流程）是一个企业内外部活动、环节相互协同的过程，需要顺畅连接和精准配合。
    • 2、“端对端”的价值链
      • 1 圆形价值链的含义在于，企业全部的价值创造活动都应以结果为导向；起点在于对顾客需求的理解和辨识，归宿在于为顾客提供价值，使顾客需求得到满足。 2 端对端价值链循环运动，是企业业务运作的图景，是产品（服务）附加值以及企业利润的来源。端对端的理念应成为我们设计所有流程的知道思想： 1）明确流程所面对、所服务的顾客（内外顾客） 2）定义流程的目的、目标、定义流程为顾客提供的价值。 3）将每一次“端对端”流程循环作为顾客价值关系优化的一次迭代。
    • 3、内部价值链和外部价值链
      • 1 价值链深藏在一个更大的活动群中，称之价值系统。 2 大多数企业其业务职能定位于产业全价值链的一个或几个环节。将自身价值链置于更大的产业及社会价值创造体系或价值网络之下，可以设计、安排顾客价值实现的外部价值链——主要包括外部要素、资源的供给链和下游分销、零售的渠道链。 3 设计企业价值活动的流程时，需依循企业内外部价值链一体化的原则。注重内外价值链的衔接，同时融入上下游价值链，对内外价值链进行整体优化。“互联网因素对企业价值创造活动的最大影响之一，在于模糊了内外价值链的边界。在信息连接机制和平台的作用下，外部价值链可以变成内部价值链，颞部价值链也可变为外部价值链。 4 内外部价值链边界的模糊，是企业价值创造活动组合时需要考量的变量，更是一种优化、完善价值链的方向和途径。
  • 二、价值创造活动的分类
    • 1、核心活动和辅助活动
      • 1 将企业价值创造活动分为主要活动（流程）、辅助活动（流程）。或基本活动、支持活动。 2 每一项主要活动都会涉及到“采购、人力资源和技术发展的组合”。这三项辅助活动是嵌入主要活动之中的。 3 主要活动与辅助活动分类的意义在于——企业各种价值创造活动的目的、属性和特征是不同的，必须区别对待。
    • 2、四类价值创造活动
      • 1 牵引性活动——战略管理、年度计划与预算管理 2 增值性活动——价值流 3 要素性活动——人力资本流、资金流、技术流 4 支持性活动——信息流、财务管理、其他支持性管理活动 凡是“流”的大多属于业务活动；凡是“管理”的主要属于管理活动。 业务活动是直接为顾客创造价值的活动，管理活动是对业务活动进行计划、协调、组织、控制及领导的活动。
    • 3、各类活动的解释
      • 1 牵引活动是指引导企业业务运行、发展方向，控制业务过程的管理活动。战略管理活动通常以3-5年为循环周期，而年度计划与预算管理活动是战略管理活动在时间维度上的细化和分解。 2 增值性活动（价值流）是企业特定业务价值创造的主流程和最重要的业务活动。制造型企业的主要内容是“研、产、销”，服务类企业是服务项目设计、服务运行。 3 要素性活动是打造人才、资金、技术三大要素供应链的活动。这三大要素是顾客价值创造所必需的，也是企业能力基础中最重要的构件。三大要素的开发、供给和配置，是对增值性活动起支撑作用的最重要的业务活动。 4 支持性活动是支持增值性活动和要素性活动的公共性、服务型活动。 5 作为顶层设计的企业文化管理——愿景、使命、核心价值观等理念的提炼、宣传和贯彻——可归入战略管理，因为这些理念本身就是战略思想的内核和源泉。
    • 4、价值创造活动的指向
      • 以上四类价值创造活动，共同指向三重价值目标： 1 第一重价值是顾客价值，以顾客的价值盈余（顾客获得的价值与顾客付出的代价之差）来衡量。顾客的价值盈余称作顾客认知价值或顾客转移价值。 2 第二重价值是企业价值，通常以资本市场上的市值来衡量。 3 第三重价值是人力资本价值，主要以员工的平均总收入来衡量。 顾客价值是前提性、首要性价值。偏离了顾客价值，企业价值和员工价值都不可能坚实和持久。而企业价值和员工价值的优先级是相同的，不能将员工仅仅作为工具和手段。随着员工持股计划以及各种分享模式的实施，企业价值与员工价值的交集越来越多，未来顾客成为股东、分享企业经营成果的现象会出现，顾客价值和股东价值将合二为一。
  • 三、价值链与商业模式
    • 1、商业模式的含义
      • 1 我们对企业价值创造活动的分析，以价值链为基本框架和基础模型。价值链是价值创造活动的组合，也是一种商业模式。 2 所谓商业模式，是指企业为顾客创造价值以及获取收益的逻辑和方式。是价值与收益的对称。 3 价值板块有：目标市场选择、顾客价值定位、价值生成机制、价值流以及价值网络等要素。 4 收益板块有：收入模式、定价方式、现金流途径、成本结构、资源投入等要素。 5 目前企业实践中，商业模式基本上有三种类型：价值链型、用户资源型、平台型。
    • 2、价值链型商业模式
      • 1 主要适用于制造型企业。基本特征是：通过价值链活动，为目标顾客提供价值；在此基础上获取收益。 2 在此类型下，制造型企业又有“大规模制造-分销、规模化定制、”快时尚“、个性化定制、长尾模式（范围经济）等多种具体的商业模式形态”
    • 3、用户资源型商业模式
      • 1 互联网背景下，也可称为用户流量型商业模式。基本特征是：通过产品或服务所提供的价值，积累用户资源，在此基础上延伸产品服务种类、扩大价值范围，从而获取多元收益。为吸引用户流量，起初为用户提供价值时常常采取免费或超低价格策略。
    • 4、平台型商业模式
      • 1 具有服务属性。基本特征是：通过服务平台，向多类顾客提供服务。多类顾客即多边市场。有形或无形的基础设施（高速公路、机场、通信网络），平台型商业服务设施（购物中心），互联网和移动互联网电子商务平台，以互联网功能性平台都是此类。 2 顾客群类越多，平台模式就越接近于生态模式。
  • 四、战略导向下的价值创造活动
    • 1、战略思想：“赢”的逻辑
      • 1 对于战略导向型企业来说，所有的价值创造活动和过程都在战略的指导、影响之下。任何价值创造活动中都有战略的意味。 2 战略通常分为两个层次：1）公司战略，即集团战略，内容涉及集团的业务组合、资源平台、结构转换等。2）企业战略，即业务战略，涉及特定业务的发展。 3 战略在内容上包括两个要素：首先是目标——业务发展的愿景、意图以及具体的业绩（收入、利润、投资回报等）预期；其次是实现目标的方式、举措和途径。战略的内核是战略思想，它是对业务发展逻辑的揭示以及行动纲领的概括。战略思想就是告诉我们做什么，怎么做才能在竞争中渠道优势。
    • 2、关键驱动因素：“赢”的原因
      • 1 “赢”的逻辑中包含价值创造的关键驱动因素，是“赢”的原因。 2 关键驱动因素是对整体价值流以及分解部分实现价值定位的重要因素的设定，是战略意图达成的依据。
    • 3、企业价值创造活动体系
      • 1 除了增值性活动（价值流）以为，要素性活动、支持性活动也都有与战略主体有关的关键驱动因素。 2 产品开发、制造、零售三大环节以及各自的关键驱动因素，与要素性活动、支持性活动均密切关联，前者需要后者提供保障、支持。三大环节的关键驱动因素向这两类活动中的子活动提出要求，从而引发这些子活动关键驱动因素的设定。 3 企业的全部价值创造活动是一个整体，以目标顾客和价值定位为核心，各类活动相互关联，多层次驱动因素相互关联。各类价值创造活动驱动因素的数目与层次反映了战略思维的广度和深度，驱动因素之间的联系反映了战略思想的复杂性。驱动因素的层次延伸，同时意味着操作方案的层层细化。
    • 4、多层次“战略目标-战略举措”
      • 1 将多层次的驱动因素，视作围绕战略目标的多层次战略任务和战略举措。战略任务是战略举措的方向和目标，战略举措是实现战略任务的动作和途径。上一层级的驱动因素相对于下一层级的驱动因素属于战略任务；而下一级的驱动因素相对于上一级驱动因素则是战略举措。
• 流程体系
  • 五、流程体系的框架
    • 1、一级流程目录
      • 1 根据企业价值创造活动的分类，可以确定流程体系的基本框架，即一级流程目录。 2 一级流程是企业最主要的价值创造活动。有相对独立的主题和内容，自身是端对端的闭环，是流程划分的主要依据。
    • 2、牵引性活动
      • 1 牵引性活动包括战略管理、年度计划与预算管理两类子活动。 2 战略管理 → 战略制定和执行、投资管理、理念架构管理 ——一级流程目录 3 年度计划与预算管理 → 年度计划和全面预算、实体绩效管理 ——一级流程目录 4 实体绩效管理是指对直接创造价值的经营性机构/单位从绩效任务设立、过程跟踪到总结反馈的循环管理。许多企业将其与人事绩效混同。
    • 3、增值性活动
      • 1 增值性活动是企业价值流运动以及直接创造价值的过程。在这一过程中，价值生成了，价值增值了。 2 价值流→集成产品开发、集成供应链、顾客关系管理——三段区隔 3 价值流→需求分析、产品开发、集成供应链、顾客连接——适用于制造型企业
    • 4、要素性活动
      • 1 人力资本流→人力资源配置、人力资源激励、人力资源开发、干部管理 2 资金流→资金筹措、资金使用、债务危机管理 3 技术流→技术吸纳、技术研究、知识产权管理
    • 5、支持性活动
      • 1 信息流→信息系统建设与维护、数据流管理 2 财务管理→会计核算与决策支持、战略性财务管理 3 其他管理活动→社会责任管理、法务管理、审计管理
    • 6、企业流程体系大厦
      • 所有26项一级流程覆盖了企业大部分价值创造活动，顾及“面”的同时，也突出了重点。
  • 六、好大一棵树：流程的细分
    • 1、流程分解
      • 1 最长的流程可以成为关键路线。
    • 2、流程优化
      • 1 流程分解意味着自上而下的流程梳理、优化，有时还会涉及流程再造。 2 应遵循的原则有：1）深入理解各类价值创造活动的特点和运行规律。2）以战略为导向。流程体系需要体现战略意图和战略思想。需要将关键人物和关键举措融入流程体系之中，成为某一层及流程的组成部分，或者成为某项流程中的细分子流程。3）以闭环为流程的普遍形态。
    • 3、流程细化的限度
      • 流程细分的两个标准： 1 一项活动，某个职位、某种角色的人可以完全而不需要两个及以上人员接力完成，那就不需要分解。 2 一项活动虽然需要两个及以上的人员接力完成，但由于 工作内容过于简单，无需流程细分，相关人员都能高效完成。
    • 4、进入企业流程体系大厦内部
      • 1 企业流程体系是企业竞争能力的载体，属于基础能力和平台能力的组成部分。
  • 七、战略管理活动：一级流程1~3
    • 1、一级流程1：战略制定和执行
      • 1）二级流程：战略制定
        • A 三级流程：战略分析
          • 1 分析形势、环境，把握变化趋势； 2、找出影响企业成长的重要因素； 3、发现和定义战略性问题。 4、是战略思想提炼和战略规划的前提。
        • B 三级流程：战略思想
          • 1、提炼解决战略问题的基本框架和行动纲领； 2、得出“赢：的逻辑 3、要求清晰、结构化、可操作性，具有超越性和创新性。 4、必要时提出战略变革转型新主张。 5、在形成战略思想的过程中，需要组织讨论和辩论。
        • C 三级流程：战略规划
          • 1 将战略思想具体化，完成战略解码； 2 将战略思想转化为战略执行方案：围绕战略目标的主要任务、举措、步骤及其时间空间安排，资源配置及投资计划等。
      • 2）二级流程：战略执行
        • A 三级流程：战略分解
          • 1 对战略目标、任务和举措进行分解，落实到各个机构哦、部分、职位岗位，以及跨部门任务小组和个人 2 将战略规划细化为年度以及更小时间跨度的工作计划和行动方案。
        • B 三级流程：战略过程
          • 1 对战略执行过程进行追踪分析 2 发现偏差及时改进 3 在确保战略方向的前提下，对战略举措和步骤进行优化和调整。
        • C 三级流程：战略评估
          • 1 战略管理周期结束后，对目标实现以及目标实现的举措、路径等进行总结复盘，发现成功的原因和真正的问题。 2 为下一周期的战略制定打好基础。
    • 2、一级流程2：投资管理
      • 1 我国企业投资管理中的主要问题是调研、论证和决策过去草率、简单——既体现在相关流程上，也体现在行为习惯上。 2 部分投资项目决策质量不高，有较大风险。 3 一些上市公司用业绩对赌和高溢价的方式进行并购，事后因对赌业绩未能完成而造成商誉减值。
      • 1）二级流程：投资准备
        • A 三级流程：投资项目规划
          • 1 根据企业战略规划，制定投资项目规划和计划，明确资源配置的方向、结构以及用途； 2 对拟投资项目作出预先筹划。
        • B 三级流程：投向意向确定
          • 1 对内部投资项目进行初步调研设计； 2 对外寻求投资机会，选择投资标的，并与相关主题达成投资意向。
        • C 三级流程：投资可行性研究
          • 1 对投资项目的预期效益、资源投入、投资回报、技术条件、人力保证、政策规定、环保要求、社会舆论反应等方面进行可行性研究 2 编制项目可行性报告。 3 对外投资中的购并项目，做多次尽职调查。
        • D 三级流程：投资项目立项和预算
          • 1 经反复论证之后，提交报决策层批准的报告 2 编制项目预算
        • E 三级流程：投资项目批准
          • 1 企业决策层按照决策权限规定和决策程序批准（否定）投资项目 2 在决策过程中，对重要、重点项目设立辩驳机制。（红蓝军机制）
      • 2）投资运作
        • A 投资项目实施
          • 1 投资项目经批准后进入实施环节，按计划运作 2 跟踪管理投资项目实施过程，把握资金投入节奏，控制风险，按项目计划分阶段检讨总结，提出改进意见并对落实情况进行监督。
        • B 投资项目中止
          • 1 对遭遇不可抗力或其他原因无法继续运作的投资项目，决策层做出中止决定，并妥善处理后续问题，减少损失。
      • 3）投资总结
        • A 投资项目评估总结
          • 1 投资项目结束之后，对项目成效、进度、效率、品质、资金使用等做出全面准确评价，总结得失。 2 需要财务决算的项目完成决算。 3 基建类头项目按国家政策法规进行验收。
        • B 投资后管理
          • 1 对收购兼并类投资项目，主动、积极参与其治理 2 加强投资后管理，做好管理输出、风险监控等工作
        • C 投资项目审计
          • 1 是和审计流程的交集。按照审计规定，对已经完成投资项目进行审计。
    • 3、一级流程3：理念架构管理
      • 1 理念就是企业的核心价值理念，是对使命、愿景、基本价值主张（狭义核心价值观）、企业哲学、组织规则、组织氛围以及团队精神、行为准则等企业文化元素和精神构造的定义和表达。 2 架构则意味着这些理念是一个结构化的整体。
      • 1）理念设计
        • A 理念梳理
          • 1 总结以往成功经验，研究企业家思想，提炼优秀企业文化元素，对比分析外部先进企业文化，对现实中的问题进行文化归因等。
        • B 理念内涵
          • 1 研究理念结构和内容，推导关键概念，探讨文化调性 2 在理念内容中体现文化传承，导入创新文化，并对显示文化问题进行校正 3 反映企业共同体的文化诉求，表明未来的文化选择
        • C 理念表达
          • 1 研讨理念大纲 2 征集理念和意见 3 组织协作团队撰写理念大纲，进行多轮反馈修改 4 进行理念表达时注意普遍规律、通用提法和企业个性化语言的结合。
      • 2）理念落地
        • 理念建设会出现的问题： 1 理念设计环节的理念内涵和理念表达过于空泛，喜欢用大词，缺乏针对性和企业特色。 2 某些企业的核心价值观未能真正体现企业共同体的价值观共识，未能兼顾相关利益主体的共同诉求。 3 理念落地环节工作薄弱。 4 核心价值观的考核评价缺少合适的方法，难以操作。
        • A 理念共识
          • 1 发布理念大纲 2 通过对理念大纲的宣传、培训和讨论，以及配套的企业文化程序和活动，使各级管理者和员工认知、理解企业核心价值观。这属于文化认知管理。
        • B 理念认同
          • 1 构建价值观评价和激励机制，将核心价值观转化为各类引导性政策，牵引员工自觉遵循、践行核心价值观 2 同时对违背核心价值观的现象进行约束。 3 使理念弘扬、业绩上升、个人成长三者形成相互增强的循环机制。
        • C 文化行动
          • 1 将核心价值观转化为各类各层人员的行为标准，将价值观管理渗透落实到行为层面 2 培养符合核心价值观的行为习惯 3 同时开展基层团队的文化建设活动，构建价值观网络，营造组织文化氛围。
  • 八、年度管理循环：一级流程4~5
    • 1、一级流程4：年度计划和全面预算
      • 1 年度计划和全面预算是一项涉及企业所有部门、机构的综合性、例常性流程。循环的内容就是PDCA，起点和重点的连接，结果和过程的统一。 2 全面预算是年度计划的组成部分。年度计划的主要内容就是全面预算。后者围绕企业的核心绩效指标（收入、利润），对反映企业经营结果和过程的会计及财务变量（销售收入、生产恒本、费用、损益、现金流、资产负债）进行统筹安排和限定。可以说：无预算，则无经营，无预算，亦无管理。 3 预算管理职能概括为规划职能、协调职能、控制职能和业绩考评职能。 4 如何应对不确定问题：首先，需要提高年度计划和预算的弹性，扩大主要经营指标可接受的变化范围。其次，多采取比例预算和系数预算，将预算和机制管理、自律管控结合起来。
      • 1）计划和预算准备
        • A 资料准备
          • 1 对上一年计划完成、预算执行情况进行分析总结，发现问题，思考解决方法。 2 收集外部相关资料，为预算和计划提供依据，树立比照标杆。
        • B 工作动员
          • 1 计划和预算工作主导部门在准备资料以及基础工具（表格）的基础上，动员、布置年度计划和预算工作 2 下级预算主题（未必独立核算）领取任务，开始本部门的计划和预算准备工作
      • 2）计划和预算制定
        • A 初步测算
          • 1 总部和下级预算主题同步匡算、拟合和预测主要指标并相互沟通
        • B 目标确定
          • 1 在多轮沟通的基础上，确定企业整体以及分级计划和预算目标，并在一定范围内公布 2 举办经营计划（绩效责任）承诺仪式
      • 3）计划和预算执行
        • A 跟踪对比
          • 1 在计划和预算执行过程中，各级预算主体将阶段性结果与目标进行比对，发现问题，找出原因，及时改进。 2 上对下跟踪，下对上汇报求助； 3 保持执行过程的透明化和小闭环的动态优化。
        • B 计划和预算调整
          • 1 在计划和预算执行过程中，若遇内外部因素发生重大变化，可调整计划和预算，使之更具可行性和指导性。 2 整体重大计划和预算调整的流程，和本流程有一致之处，或者说是本流程的简化、缩小版。
      • 4）计划和预算总结
        • A 计划完成和预算执行情况报告
          • 1 年度计划期结束，全面总结计划完成和预算执行情况，分析目标达成或未达成的原因，提出调整、改进、变革建议。
        • B 政策兑现
          • 1 兑现事先确定的目标达成激励政策，为再次启程添加动力。
    • 2、一级流程5：实体绩效管理
      • 1 实体绩效管理流程是年度计划和全面预算流程的组成部分。是企业运营管理的主要内容，其内部逻辑也是PDCA循环。所谓实体，通常是指企业直接创造价值的、有清晰绩效责任边界和绩效目标的机构：可以是车间、分厂、研发部分、区域营销管理中心。 2 由于实体绩效管理流程通常包含实体领导团队利益分享（利润分享或超额利润分享）环节，因此它的实施往往属于企业机制变革的组成部分，而且这种变革见效快、杠杆效应大、简单易行。 3 有些企业在实体绩效管理实践中出现两个问题： 1）实体领导团队在激励政策导向下，过于关注短期绩效目标，忽视长期性、基础性、战略性要素。 2）对实体绩效考核和认识考核的关系理解不清，要么相互替代，要么彼此隔离。实体绩效考核的对象是实体领导团队，而人事考核的对象是个人。
      • 1）责任承诺
        • A 经营责任书准备
          • 1 实体绩效管理部门准备经营责任书模板 2 与实体负责人和团队协商绩效指标目录、目标值以及实体奖励政策，并报上级批准。
        • B 指标承诺
          • 1 实体负责人及团队公开承诺完成目标任务 2 必要时举办经营责任书签约会议，由实体负责人和企业领导者共同签字、双向承诺
      • 2）过程跟踪
        • A 经营检讨
          • 1 在实体完成绩效任务过程中，总部跟踪分析各实体经营状况 2 总部及实体均定期进行经营检讨，发现差距和问题，探讨解决方法
        • B 指标调整
          • 1 当情况发生变化时，对绩效指标值做出调整 2 向上向下均有可能。 3 实体负责人及团队经过努力可以达成目标
      • 3）评价激励
        • A 绩效评价
          • 1 实体绩效管理周期（一年）结束时，实体及总部均对绩效指标完成情况进行总结评价。 2 总部实体绩效管理部分提出奖励方案。
        • B 实体激励
          • 1 根据事先确定的奖励政策，经企业决策层批准，向实体负责人及团队兑现激励政策。 2 根据事先制定的分配规则，将奖励落实到实体负责人和团队个人
  • 九、从需求到产品：一级流程6~7
    • 1、一级流程6：需求分析
      • 1 需求分析是企业价值流活动起点。辨识、理解、把握顾客需求是企业最大的经营难题之一。实现产品价值定位与顾客需求之间的衔接，是企业价值链运动中最惊险的一跃 2 需求分析或需求管理是我国许多企业价值流管理中的博软环节，既缺少流程和方法，也缺少人员和资源。 3 需求分析流程目的在于辨识、提炼顾客群体或需求发生场景的需求共性。
      • 1）需求调研准备
        • A 需求分析对象
          • 1 确定需求调研的对象 2 事先设定调研哪些目标人群以及顾客需求发生的场景。既调研谁。
        • B 需求信息来源
          • 1 设计接触调研对象的途径和方法 2 规划需求信息的来源和管道：互联网社区、社交网络、零售终端，以及顾客所在的现场。既到哪里调研
        • C 需求调研方法
          • 1 根据需求分析对象和信息来源，确定需求调研的技术方法，如大数据法、实验法、抽样调查法、焦点小组访谈法。
        • D 需求调研计划
          • 1 制定具体的需求调研工作计划，明确调研的目的、任务、时间、地点、人员、进程以及资源投入等。
      • 2）需求调研过程
        • A 需求调研运作
          • 1 根据调研工作计划，进入实际操作阶段。 2 这个环节本身是一个子流程，包括运作准备、调研过程展开及控制、调研信息流转和归集等。
        • B 需求信息整理
          • 1 在调研运作结束后或调研运作的同时，整理、运算和分析已归集的需求信息和数据。
      • 3）需求分析成果
        • A 目标市场定位
          • 1 在数据整理、运算和分析的基础上，选择细分顾客群以及细分需求场景。
        • B 顾客需求描绘
          • 1 基于需求信息、数据整理、运算和分析的结果，对目标顾客人群的心里、行为以及需求发生场景等做出描绘和勾勒。即顾客画像。
        • C 需求模型提炼
          • 1 在顾客画像的基础上，深入剖析顾客需求价值结构 2 对顾客若干种需求进行排列、排序，发现顾客的核心需求。
        • D 需求模型验证
          • 1 对于通过调研、分析得出的顾客需求模型，置于另选的顾客样本或扩大的顾客范围以及新的场景下再做验证。
    • 2、一级流程7：产品开发
      • 1）产品规划
        • A 产品企划
          • 1 根据目标市场定位和目标顾客需求分析，编制产品企划书。 2 产品企划包括产品线企划（描绘产品矩阵及产品地图）和品种企划（对产品价值做出定义）
        • B 产品开发规划
          • 1 基于产品企划，对一定时间（一年或数年）内的产品开发项目进行统筹，安排人员和资金等资源。
      • 2）产品开发准备
        • A 项目立项
          • 1 在产品开发规划的基础上，编制项目可行性研究或项目建议书，对项目的目的、内容、成果、进度、人员、资源等提出计划和建议。
        • B 项目论证批准
          • 1 论证项目前景、可行性等，并作出决策。 2 对有较大不确定性的产品开发项目，可进行产品预研。
        • C 项目开发计划
          • 1 对已批准的开发项目，制定具体的工作计划 2 事先设定项目目标、时间、进程，对资源使用、人员组合等做出预先安排。
      • 3）产品开发过程
        • A 产品开发运作
          • 1 进入产品开发实际操作阶段。 2 主要以跨部门项目开发组的方式运作。
        • B 产品概念测试
          • 1 提出产品价值组合及核心价值概念 2 将产品价值定位交由顾客代表、渠道代表以及内部采购、制造、技术等环节代表评价，预测产品概念的市场接受度和供应链可行性。
        • C 产品模型测试
          • 1 制作产品模型（实物形态或虚拟形态），在较大范围内进行市场测试、供应链测试以及技术测试，提高产品市场成功概率 2 提升产品开发与供应链衔接效率和顺畅度。
        • D 产品试制
          • 1 产品量产前安排试验生产，发现技术、工艺、材料、零部件等方面的不足和问题 2 通过试制不断完善产品开发方案，使之满足批量生产及连续生产的要求。
        • E 结构化评审
          • 1 这一环节实际上贯穿产品开发全过程，针对产品概念、产品试制等多个环节，进行决策评审。 2 分析决策预算和实际效果的差距及原因，动态矫正和调整行动方案。
        • F 产品发布
          • 1 将相关产品开发文件交付给制造（供应链）环节 2 向制造（供应链）环节提供指导和服务 3 与制造（供应链）环节共同进行量产准备，提高新产品的标准化程度和可制造型。 4 与营销环节衔接，为市场推广策划及市场策略制定提供相关资料和支持。
      • 4）产品二次开发
        • A 产品迭代
          • 1 产品生产、销售之后，根据顾客意见和市场反应，改进、迭代产品 2 改善、提升产品价值，保持及延长产品的生命力。
        • B 产品退出
          • 1 产品进入衰退期后，确定产品退出时间和退出方式。
  • 十、从生产到交付：一级流程8
    • 1、一级流程8：集成供应链
      • 1 集成供应链是产品开发之后事务形态的生成和交付的全过程。它整合企业内外部价值链（上游供应链、下游渠道、物流链），使产品价值真正得以体现。 2 从上游往下游看，集成供应链是价值转移、转换的过程。 3 从下游往上游看，则是点点滴滴的顾客需求汇聚成拉力，拉动上游水流进入顾客价值链的过程。 4 供应链之所以冠以“集成”，是为了强调供应链的整体性和一体化。集成体现在供应链的构建、运行管理的多个方面： 1）整合供应商，和重点供应商形成重复博弈的战略伙伴关系。 2）提高外部供应材料、部品部件等的集成度和模块化程度，提高本企业生产制造效率和品质水平。 3）实现柔性敏捷供应，外部供应链和内部生产链在流程上无缝对接。在时间、空间上精准配合。 4）整合分销、物流、配送等环节，使流通结构扁平化，将产品快速、安全交付给顾客。 5）构建全供应链（包括外部价值链）公用、共享的信息系统和数据流平台，为供应链集成（一体化）提供依托和支持。 6）以顾客需求和顾客订单为龙头，牵引供应链及时、快速、准确地回应，提供高品质产品，使供应链真正成为端对端的闭环。
      • 1）供应链管理
        • A 供应链模式选择
          • 1 确定供应链整体功能和结构，如批量生产分销、规模化定制、个性化定制等
        • B 供应商评估开发
          • 1 确定供应商标准 2 根据标准对候选供应商进行评估 3 按规范程序（如招标投标）开发选择供应商，制定供应商目录
        • C 采购运行
          • 1 供应商名单确定后，即开始采购运行，包括制定采购计划、签订合同、付款等环节。 2 同时向供应商提供辅导、支持和服务，发现问题则要求整改。
        • D 供应商服务
          • 1 供应商服务奖贯穿产品生产、物流配送全过程。外部供应链的问题往往在生产过程和物力绋过程中才能发现。
      • 2）产品生产
        • 1 需求订单是渠道管理流程的组成部分，同时也是集成供应链流程中产品生产环节的开始。这意味着集成供应链和渠道价值链存在交集。
        • A 需求订单
          • 1 根据下游（前段）汇集及传递过来的订单，制定生产计划，组织安排生产 2 对供应商的物流协同提出要求
        • B 生产计划和组织
        • C 生产过程
          • 1 生产计划以及生产组织方案、生产工艺方案等制定后，即开始生产过程，源源不断的产出合格产品。 2 内外部供应链与生产系统在品种、时间、位置等方面精准衔接。
      • 3）物流配送
        • A 产品物流
          • 1 将生产出来的商品，根据订单运输配送至代理商/经销商/分货商等处。
        • B 产品交付
          • 1 根据顾客需要以及产品特征，提供到门配送以及安装、调试服务。
  • 十一、多重空间内的顾客连接：一级流程9
    • 1、一级流程9：顾客连接
      • 1）品牌认知
        • A 品牌定位
          • 1 设计品牌形象，确定品牌属性（核心概念），价值，个性（风格），以及品牌主张等。
        • B 品牌传播
          • 1 制定品牌传播策略，确定传播途径和媒体组合 2 进行传播操作，管理传播过程。
        • C 品牌评估
          • 1 对品牌塑造和传播效果等做出评价，检测品牌知名度、品牌美誉度、流行性要素等指标
        • D 品牌更新
          • 1 为解决品牌老化问题，在品牌测度的基础上更新品牌要素和策略，既传承又创新。
      • 2）渠道价值链
        • A 渠道模式
          • 1 对线上线下渠道结构进行统一安排 2 设计从分销到零售的流通价值链。
        • B 渠道评估开发
          • 1 收集线上线下渠道资源 2 对目标顾客进行多维度评价 3 确定选择目标并与之建立合作关系
        • C 渠道管理
          • 1 合作关系建立后，服务、管理渠道伙伴，主要方式和手段有目标政策、管理输出、信息共享、合约优化、客情深化、风险控制等
        • D 需求订单
          • 协助各级各类渠道汇集需求信息，按时间约定向企业提交需求订单 2 与集成供应链的产品生产有交集。
      • 3）线上线下网络
        • A 电子商务规划
          • 1 确定线上销售模式 2 选择平台伙伴和线上业态，布局线上网店。
        • B 零售终端规划
        • C 引流安排
        • D 零售终端建设
        • E 线上交易服务
        • F 终端顾客体验
      • 4）顾客关系
        • A 社群模式
        • B 营销活动策划
        • C 社群运作
        • D 营销活动实施
        • E 顾客服务
        • F 营销活动评估
  • 十二、人才供应链：一级流程10~13
    • 1、一级流程10：人力资源配置
      • 1）人才标准
        • A 职位族群
        • B 任职资格
        • C 素质模型
          • 1 根据业务发展需要以及职位职责定位，对人才内在、隐性及底层能力的标准作出定义和描绘。 2 素质模型分为：领导力素质模型、基于职位序列的专业素质模型、全员核心能力素质模型
      • 2）人才规划
        • A 人才盘点
        • B 人才需求分析
        • C 人才规划与计划
      • 3）人才引进
        • A 普通员工招聘
        • B 高级人才获取
      • 4）人才任用
        • A 人岗匹配
        • B 人才评鉴
        • C 非管理人员晋升
        • D 干部任用
        • E 后备梯队人才计划
      • 5）人才流动
        • A 内部流动
        • B 关键职位替补
        • C 员工退出
    • 2、一级流程11：人力资源激励
      • 1 企业在考核中出现的问题建议： 1）企业需要坚持业绩导向、业绩面前人人平等的理性原则，倡导“打粮食”的价值创造文化，利益和机会依据客观、公正的评价向价值创造者倾斜。 2）重视考核，但不宜考核代替管理。不能出现什么矛盾与问题都用考核的方法去解决。 3）在业绩指标和能力指标、短期指标和长期指标、数量指标和行为（任务）指标之间保持平衡，避免员工及组织行为出现偏差。 4）重视结果但不忽略过程，注重管理循环（PDCA）过程中考核者对被考核者的辅导和赋能。 5）不能把考核单纯理解为上对下的压力型管理关系和权力型机制，需倡导自主型目标、承诺型管理，充分激发每一个员工、每一个组织单元的责任意识和内在动力。 6）考核制度的特征与企业文化的定位相一致，两者之间不发生导向上的冲突。
      • 1）考核机制
        • A 绩效计划
        • B 考核程序
        • C 绩效辅导与评价
        • D 考核结果运用
      • 2）激励机制
        • 建议： 1 打破低绩效、低能力、低报酬的低水平经营循环，改变低附加值、高消耗、非环境友好的经营模式，提高员工的整体薪酬水平。 2）合理安排内部横向的收入差距，增强企业组织的张力，保持组织内部一定程度的竞争性。 3）设计局部利益与整体利益相一致的激励机制，做到“利出一孔”。避免激励机制设计不当导致的利益多元化和“搭便车”现象 4）运用大数据和人工智能技术，细化投入产出核算的粒度，提高分配的透明度，尽可能使员工能事先了解自己应得的报酬。 5）确定员工静态收入与动态收入、短期收入与长期收入的比例，满足员工的不同动机和期待，使员工具有和企业战略相一致的长期行为。 6）将机会激励、学习激励、文化激励和利益激励结合起来，提高综合激励水平和员工满意度。
        • A 职位价值评估
        • B 外部薪酬对标
        • C 激励制度制定
      • 3）薪酬运行
        • A 薪酬预算
        • B 薪酬发放
        • C 薪酬调整
      • 4）长期激励
        • A 中长期激励
        • B 员工职业发展
      • 5）文化激励
        • A 员工参与
        • B 团队氛围
        • C 员工心理关怀
        • D 员工困难救助
    • 3、一级流程12：人力资源开发
      • 1）人才开发计划
        • A 人才开发需求分析
        • B 人才开发方案
      • 2）人才开发基础设施
        • A 人才开发平台
        • B 培训课程体系
        • C 讲师队伍管理
        • D 评估体系
        • E 实施体系
      • 3）人才开发运行
        • A 培训交付
        • B 培养交付
      • 4）团队学习
        • A 团队能力开发
        • B 领导力开发
        • C 知识积累和共享
    • 4、一级流程13：干部管理
      • 1）干部标准
        • A 干部序列
        • B 干部素质模型
        • C 干部负面行为清单
        • D 干部经历地图
      • 2）干部生成与引进
        • A 储备选拔
        • B 内部竞聘
        • C 外部猎取
        • D 事业合伙人
      • 3）干部选拔与任用
        • A 提名酝酿
        • B 考察评价
        • C 批准任命
        • D 后期跟进
      • 4）干部评价
        • A 业绩评价
        • B 任期评价
        • C 离任评价
        • D 干部档案
      • 5）干部监察
        • A 业绩监察
        • B 审计监察
      • 6）干部激励
        • A 薪酬激励
        • B长期激励
        • C 保障激励
      • 7）干部培养
        • A 轮岗
        • B 职务代理
        • C 行动学习
        • D 导师制
        • E 教育培养
        • F 干部流动
      • 8）干部退出
        • A 自愿退出
        • B 强制退出
        • C 干部退休
  • 十三、企业发展的物质力量：一级流程14-19
    • 1、一级流程14：资金筹措
      • 1）资金筹措方案
        • A 资金需求分析
          • 1 根据企业战略规划和年度经营计划（预算），预判企业年度以及中期（3-5年）资金需求，包括需求总量与需求结构。
        • B 资金筹措途径
          • 1 根据资金需求，确定成本低、安全、稳定的筹资途径和来源，形成合理的筹资方式（股权融资、公司债、银行贷款等）组合。
        • C 资金筹措计划
          • 1 根据资金需求和筹资策略，制定年度筹措计划，解决去哪里融资，融多少等问题，必要时（如IPO）则将计划时间跨度延长
      • 2）资金筹措运作
        • A 银行贷款
        • B 债券发行
        • C IPO前股权融资
          • 1 制定融资后股权比例以及融资总额方案，同时考虑治理结构及企业治权 2 对公司价值进行估值 3 配合投资人进行尽职调查 4 与投资人达成增资协议 5 完成董事会、股东会批准以及工商变更等程序
        • D IPO融资
          • 1 制定IPO工作计划 2 完成企业改制 3 聘请中介机构进行辅导并备案 4 董事会、股东会形成相关决议 5 准备材料、提交申请 6 在证监会审核过程中，回复证监会反馈意见 7 发审委通过，获得证监会核准批文后上市发行股份
        • E 上市公司再融资
    • 2、一级流程15：资金使用
      • 1）资金平台
        • A 资金使用计划
          • 1 根据筹资计划和年度预算，动态制定资金使用计划和方案，规定资金具体用途 2 为企业资金流转划定框架
        • B 资金池设置
          • 1 与相关银行合作，实现收入同一管理 2 消除分支机构资金积累，形成企业整体的资金池 3 既保证资金安全，也提高资金使用效率
      • 2）资金运作管理
        • A 资金调度
          • 1 根据年度计划以及资金使用计划，进行资金的调度、拨付，管理资金的支出过程
        • B 理财运作
          • 1 将生产经营中的闲置资金用于银行等金融机构的理财产品 2 可依托业务，通过恰当运用掉期、期权及组合等各类金融衍生品，在确保资金安全的同时提高资金收益
      • 3）债务偿还
        • A 资金检测
        • B 债务预警
          • 1 对企业债务总量、负债比例、债务结构、偿债期限等进行动态检测，设立异常阈值 2 一旦逾越阈值则及时预警
        • C 债务偿还
    • 3、一级流程16：债务危机处理
      • 1）债务危机预报
        • A 债务危机报告
          • 1 偿债能力出现问题、资金链可能断裂时，快速评估危机登记，并想企业决策层报告
        • B 债务危机应急预案
          • 1 组件债务危机处理小组，企业最高负责人担任领导者，迅速形成可行的处理预案 2 小组成员按分工快速行动、执行预案。
      • 2）债务危机应对
        • A 公共关系处理
        • B 债务结构调整
        • C 资产处置
          • 1 对现有资产进行盘点，处置部分资产对冲、偿还债务 2 将资产处置和业务结构调整结合起来，断臂求生，以空间换时间。
        • D 战略重组
          • 1 企业内部进行战略重组 2 从过去长期的做加法改为做减法，回归主航道，聚焦核心业务 3 必要时引进战略投资人
    • 资金与债务类
    • 4、一级流程17：技术吸纳
      • 1）技术吸纳策略
        • A 技术方向选择
          • 1 解决选择什么技术路线、技术标准等问题，也意味着选择加入哪个技术标准为标志的战略群组
        • B 技术来源
          • 1 寻找技术来源，分析各技术来源的技术含量和能力，以及可能付出的代价 2 比较多种技术来源的投入产出比 3 探索获取外部技术的最佳路径
        • C 技术引进规则
          • 1 以较长的时间周期(5-10年)制定技术引进规则，明确目标、举措、路径、资源配置等重要因素和变量，使行为具有长期性，持续性，符合战略意图。 2 中长期规划可分解为年度技术引进工作计划。
      • 2）技术吸纳运作
        • A 技术购买
        • B 合作开发
        • C 核心人才引进
      • 3）消化吸收
        • A 技术引进成果推动
        • B 消化吸收和再创新
    • 5、一级流程18：技术研究
      • 1）项目研究计划
        • A 预研目标
          • 1 确定新技术研究的方向和目标 2 一旦选定，无特殊情形，坚持不变，长期聚焦
        • B 资源配置计划
          • 1 依据技术目标，从长远角度配置资源，研究过程有长期资源保障。 2 对于重点项目，在资源上予以支持
        • C 项目规划和计划
          • 1 依据研究目标，制定项目研究长期规划和短期计划，牵引、指导技术研究活动的开展
      • 2）项目决策
        • A 项目立项
          • 1 进行多伦调研，编制项目可行性报告或项目建议书，分析项目前景，拟定研究路线，考虑工具技术、资源投入、团队能力等重要相关因素。
        • B 项目批准
          • 1 按照决策权限和决策程序，相关决策主体对研究项目进行论证，做出批准（否定）决策
      • 3）项目研究过程
        • A 项目研究运作
          • 1 进入技术研究实际操作阶段 2 对研究过程进行管理，提供支持服务
        • B 项目里程碑检讨
          • 1 也称项目评审。在项目研究过程中，对阶段性成果做出评估 2 发现问题并分析原因，必要时调整方向、节奏和路线
      • 4）项目成果应用
        • A 项目验收
          • 1 项目完成后，按程序对项目进行验收，评估其是否实现预期目标，总结从立项到完成全过程的经验教训
        • B 成果转化
          • 1 提高研究成果的完备性、可靠性，通过后续开发，使之进入应用范畴 2 根据研究成果形成新的产品形态
    • 6、一级流程19：知识产权管理
      • 1）知识产权形成
        • A 发明成果整理
        • B 发明成果苹果
        • C 专利申请
        • D 专利标准化
        • E 商业秘密界定
      • 2）知识产权风险控制
        • A 知识产权维权
        • B 侵权质控应对
      • 3）知识产权运营
        • A 知识产权商业模式设计
        • B 知识产权收益
        • C 知识产权联盟
  • 十四、数据财富和经营算法：一级流程20~24
    • 1、一级流程20：信息系统建设与维护
      • 1）信息化建设计划
        • A 信息化战略规划
          • 1 依据企业战略规划，分析业务发展对信息化建设的需求 2 对企业信息系统的现有架构和应用进行评估和回顾 3 规划3年期信息系统建设的愿景、方向、策略和具体任务
        • B 信息化年度计划
      • 2）项目准备
        • A 项目立项
        • B 项目批准
        • C 项目选型
        • D 技术及商务洽谈
        • E 项目蓝图设计
      • 3）项目开发运行
        • A 项目开发实施
        • B 项目测试
        • C 项目试运行
        • D 项目上线
        • E 项目验收
      • 4）信息系统运行维护
        • A 信息化项目评估
        • B 软件维护
        • C 硬件维护
        • D 信息安全管理
    • 2、一级流程21：数据流管理
      • 1）数据管理基础
        • A 数据应用规划
        • B 数据管理规范
      • 2）数据应用
        • A 数据应用实施
        • B 数据共享
        • C 数据标准
      • 3）数据运行管理
        • A 数据运维管理
        • B 数据安全管理
    • 3、一级流程22：会计核算与决策支持
      • 1）核算和报告
        • A 会计处理
          • 1 审核原始凭证，编制及汇总记账凭证，登记账簿和总账，对账、结账，编制会计报表
        • B 报告编制
          • 1 根据会计核算结果，编写规范化、综合反映企业财务活动状况的总体报告。 2 概要分析存在的问题，找出差距，提出改进建议。 3 分季度报告、半年报告和年度报告
        • C 财务信息
          • 1 向企业内部决策层、外部投资者，以及其他使用者提供有关会计信息和财务报告。 2 财务信息披露需要符合国家有关法律、法规要求 3 上市公司需要防范和消除不规范的财务信息披露
      • 2）决策支持
        • A 问题发现
          • 1 基于会计核算中的大量数据、信息，结合企业实际发生的活动、行为，发现企业经营中的突出问题，从财务角度进行分析，找出内在的深层次的影响因素和原因。 2 设立相关重要财务指标、会计科目的预警阈值 3 一旦预警，迅速研究应对方案。
        • B 决策建议
          • 1 依据会计核算结果，在问题分析的基础上提出解决问题的方法，供企业决策层参考 2 经决策层同意后，开展战略性财务管理 2 为企业重大决策提供会计信息，财务分析支持和服务
    • 4、一级流程23：战略性财务管理
      • 1 财务管理要更加积极地介入价值流，要从后台走向前台。 2 企业经营业绩和运营效率的提升，需要以财务管理为重要杠杆和抓手 3 企业财务管理部门需要真正理解经营、服务经营，从战略高度指导运营、驾驭经营
      • 1）会计信息
      • 2）问题诊断
      • 3）对策和计划
      • 4）计划实施
      • 5）效果评估
  • 十五、保驾护航的支持性活动：一级流程24-26
    • 1、一级流程24：社会责任管理
      • 1）责任理念
        • A 责任文化建设
        • B 责任治理
      • 2）责任时间
        • A 责任行动规划
        • B 责任项目运作
      • 3）责任宣贯
        • A 责任传播
        • B 责任型组织
    • 2、一级流程25：法务管理
      • 1）法律审核
      • 2）法律服务和支持
      • 3）法律纠纷和诉讼处理
    • 3、一级流程26：审计管理
      • 1）审计准备
        • A 审计工作计划
          • 1 根据企业战略规划以及业务发展需要，针对目前企业经营管理中的突出问题制定年度审计工作计划 2 对全年审计目标、方向、重点、项目、人员、资源配置等做出统筹安排
        • B 审计立项
          • 1 确定具体的内部审计项目，对象涉及职能部门、分支机构、专业系统，以及有关经营管理 2 审计项目分为综合审计、专题审计，以及例常审计、突击（临时）审计等。
      • 2）审计准备
        • A 审计方案编写
          • 1 是审计准备工作中的重要环节 2 根据审计项目的要求和被审计单位的情况，收集、分析相关背景资料，编写审计方案，确定审计目标、审计重点、审计方式、审计时间、审计人员、审计场地等要素和环节。
        • B 审计通知
          • 1 在审计进场前正式向被审计单位发出通知 2 突击审计时，审计部门可不预先通知审计对象
      • 3）审计实施
        • A 审计实施
          • 1 根据审计方案及其所确定的设计方式，开展审计工作 2 与被审计单位配合，了解情况 3 审查会计资料以及其他文件，检查现金等各项资产 4 必要时开展延伸调查。通过对有关内容的实质性审查，取得审计证据
        • B 审计工作底稿
          • 1 审计实施过程中，汇集全部审计工作记录和获取的资料 2 审计工作底稿是审计证据的集合，是审计发现和得出审计结论的依据
        • C 审计发现
          • 1 审计过程中通过调研、审计工作底稿分析，及时发现风险、效益、运行等方面的问题，归纳形成审计发现 2 并就审计发现与被审计单位沟通，要求制定整改措施并付出实施。
      • 4）审计结果
        • A 审计报告撰写
          • 1 依据审计实施过程中的工作底稿、审计发现等，与被审计单位沟通后，撰写审计报告 2 征求被审计的意见，修改后报企业决策层批准和参考。
        • B 审计结果跟踪
          • 1 审计报告或审计决定书下达审计单位后，审计部门定期或不定期进行检查，评估被审计单位整改进展和整改效果，并向企业决策层反馈。必要时发出二次整改通知书。
        • C 审计资料归档
• 组织设计
  • 十六、流程活动的组织化
    • 1、流程和组织分工
      • 1 企业价值创造活动以及流程描绘出来之后，下一步应该做的就是因事设人，将做事的人和需要做的事对应、关联起来。两步走： 1）根据事情的结构和逻辑设计组织结构 2）将具体的人配置到组织结构中去，使之与最小的组织单元职位对接
    • 2、组织分工：粗与细
      • 1 战略制定和执行、投资管理两类活动归由战略部门负责。
    • 3、组织的层级和责任
      • 1 企业中不同的组织单元分别有不同的责任，主要责任类型有： 1）使命宗旨责任：率领全体组织成员实现远大理想和战略意图，践行基本承诺，使组织具有终极存在理由和价值的责任。主要由企业领导团队、决策层承担。 2）经营业绩责任：主要是达成收入、利润、投资回报率等经营的责任。也包括控制存货、应收账款、现金流、负债比例等经营风险变量的责任。 3）职能作用责任：是支撑业绩增长、业务发展和竞争能力提升的责任，具有长期性和基础性特征。主要由支持活动相关组织单元（平台型、服务型部门）承担。由于其不易量化评估，作用和意义不直接、难以彰显，因此往往受到忽视。 4）工作任务责任：由企业全部组织单元承担。具体工作可能是某项重大战略举措，也可能是实现长远目标、任务过程中的某项小型活动。而企业的战略执行体系，就是围绕战略目标的举措（工作任务）的集合。工作任务责任是通往前面三方面责任的桥梁。
  • 十七、组织形态：组织结构的方式
    • 1、组织形态的演变
      • 1 组织设计是个庞大的系统工程，基本的逻辑是从总体到局部、从轮廓到细节、从宏观到微观。组织形态又称组织结构，是企业组织总体的结构形式，是各个组织单元组合起来的方式。 2 组织有两个基本要素：一位“表”，即组织的外部形态和结构；二为“里”，即组织的内在运行机制及机理，核心是责任、权力的配置。 3 企业成长中的五大管理陷阱： 1）出现在创业成长阶段。企业未能形成核心领导团队及领导权威，其是企业创业成功的必要条件。 2）企业运行发展高度依赖领导者，各类专业职能严重缺失。企业规模大了，仅凭领导者个人管控的宽度、深度都会出现限制；没有决策支持系统，领导者决策也 容易出错。没有人力资源、财务、信息等职能机构的支持，能力无法发育，管理体系无法构建，组织成长面临瓶颈。——避免的方法就是健全职能机构，引进专业化程度高的职业经理人以及高素质的学生兵，完善流程制度体系。 3）本位、僵化，组织活力不足。企业的业务结构往往开始多元化，在激发组织活力和业务多元化发展的双重要求下，企业需要进行以分权为主题的体制变革和机制调整。——分部制组织形态通常会有效调动组织内部的积极性，为二级企业家赋能。 4）组织分化、管控无力无效。——职能制与分部制相结合，双重管理维度以及双重权力关系。矩阵制有利于实现业务成长和专业能力提升的双重任务，能够适用复杂市场、复杂顾客以及复杂产品。但是问题是内部权力关系模糊，运行流程复杂，对管理者及员工的素质要求较高（否则无法协同） 5）大企业病。结构复杂、效率低下、反应迟缓。解决的途径有部分工作和活动外包、内部市场化、整合服务平台等。既变革组织结构和体制，又变革商业模式和价值流结构；打通内部和外部的边界，在内部合作和外部合作中导入虚拟组织机制。这些措施有助于企业跳出复杂性陷阱而步入整合成长新征程。
    • 2、职能制
      • 1 最大问题在于价值流的分割：研产销环节相互隔离，责任分割，不利于实施顾客导向流程。 2 克服直线职能制弊端的方式：1）组织中管理（决策）层级扁平化，并使决策权限下移。2）成立各种任务（项目）小组，打破部门/机构界限，赋予小组负责人较大的权力，为小组配置充足的资源。
    • 3、事业部制（分部制）
      • 1 最主要的特点是在企业内部成立“企业中的企业”。事业部独立核算，承担销售业绩和利润责任，拥有相应的权利。 2 总部对事业部的管理主要依靠三种手段：1）事业部发展战略、年度计划和预算；2）一定范围内的人事任免；3）投资决策权限。
    • 4、矩阵制
      • 1 任务型矩阵组织 2 区域航空港型矩阵制组织 3 产品（业务）和行业（顾客）融合型矩阵制组织 4 职能共享型矩阵制组织。 明显的缺陷：责任、权力边界不清晰，容易引起权力之争；内部沟通、协商、协调成本高，影响组织效率和运行速度。对流程建设和领导能力的要求较高。
  • 十八、新型组织形态
    • 1、嵌套型组织
      • 1 特点：事业部（子公司）决策组织中有总部派出的成员；而总部决策组织中也有来自事业部的代表。存在无缝沟通机制。缺点在于上下责权不清，容易导致分权不充分。 2 在总部层面成立和下属事业部一一对应的小组，作为企业最高决策者和事业部之间的桥梁。主要职责： 1）在公司战略决策层和战略任务执行层（事业部）之间起信息传递和沟通作用； 2）协助组织战略任务分解和实施方案制定 3）对战略任务执行、完成情况进行跟踪、调研、分析和反馈。 4）对战略任务和行动推进过程进行跟进、协调和监督；组织跨部门的专题研讨，制定解决方案，协助总裁整合战略任务所需人、财、物等多种资源。 5）组织并参与战略任务实施中的试点和标杆工作。 3 成立、运作这些小组，有利于总部战略决策在事业部层面得到有力的贯彻和执行。但小组的定位面临难题：如果仅仅是赋能者、监督者，可能对事业部的影响力不够。如果是事业部价值创造活动的直接参与者，则有既是裁判员又是运动员之嫌，同时模糊了事业部的责任。
    • 2、分布型组织
      • 1 是多中心、分散控制的组织。其基本结构是：在企业支持、服务、赋能平台上，存在多个并列的具有经营属性的小型组织。这些并行的单元具有独立的地位和清晰的责权边界，往往从事同一种业务，彼此存在竞争。 2 最重要的特点是能够独立地配置资源：掌控价值流，直接向顾客提供产品或服务。缩小版的事业部。（韩都衣舍的阿米巴） 3 分布型组织形态，平台的作用非常重要。有人认为：分布型组织适合短价值链行业，这样一线经营单元整合资源、驾驭价值流的难度就小一些。实际上，在长价值链的情形下，平台需承担价值流上的某些环节。 4 优点：1）能够多防线、多触角地寻找、探索生存机会和生存方式；2）灵动激动，对于突然出现的具体情况可以快速反应；3）借助自组织机制，可以实现小组/单元结构的优化和总体竞争力的提高；4）通过局部损失处理，化解全局性风险；5）每个小组/单元自主与外部合作，使组织边界消失，增加了企业的开放性和弹性。 5 分布型组织不适合需求个性化程度低的同质化、规模化市场，也不适合价值流连续、各环节不易分离的产业。由于它的结构扁平、分散，难以集中力量完成重大、重要任务，在未来很长一段时间内将会是一种非主流的组织形态。
    • 3、生态型组织
      • 1 特征： 1）企业平台上生长出许多生物；它们是基于多元化业务的独立经营主体；生物的品种非常丰富，远远超过了一般企业的事业部型结构，有了分布型结构的意味。 2）生物生长于一个共同的土壤（平台）上。这个平台不仅仅是品牌，更主要的是技术。只有技术才是连接各类生物的坚实纽带。 3）所有生物向着阳光雨露健康、茁壮生长。这里的阳光雨露就是顾客需求和顾客流量。所有经营主体都需要寻找广阔的市场空间，挖掘强劲的真实需求。顾客是企业生态系统一切能量的来源。 4）土壤（平台）为生物提供养分（资源支持、赋能服务），生物回馈给土壤各种营养（增强平台能力的各种信息、知识、经验和资源）。生物之间相互关联，彼此增强。每类生物获取的阳光与其他生物共享。 2 有些公司尝试内部创业，强调赋能平台上的多角成长。但是这种模式还不能算作生态化，因为缺少坚固、稳定的土壤（投一资，派一些人属于支持服务，很难称得上构筑了一个平台）。它更接近于孵化器，也可以理解为生态模式的初级状态。
  • 十九、部门职责分析与职位设置
    • 1、部门职责
      • 1 组织形态确定之后，组织设计的下一个任务是部门职责界定。 2 部门之所以被设立，是因为它有相对独立的活动和职责。 3 企业职责同样分为4类：1）牵引性活动：战略关切。即部门主要关注的战略主题、任务以及主要承担的战略管理工作。2）流程性活动：关键任务。即部门所从事的主要活动，所需完成的专业性工作。3）资源性活动：能力建设。即部门在能力积累、提升上的举措和动作。4）平台性活动：服务支持。即部门的服务支持功能以及平台功能。
    • 2、从部门到职位
      • 1 将部门职责分解、转换到职位结构以及职位职责，通行的方法是工作地图绘制。 2 部门内的职位设置均不能偏离以下原则： 1）战略导向。职位的设置要着眼于企业现实和未来发展，要考虑战略目标、任务实现的需要。具体操作上，应从企业各类别、各层次的流程出发，将工作任务和职位对接起来，使各项职责有承担主体。 2）分工协同。在企业组织整体规划下实现职位的合理、清晰分工，在此基础上展开有效协同，提高组织效能。 3）高效运行。职位设置时，做到各职位任务饱满、负荷均匀，责任边界清晰、不模糊、不割裂；同时降低沟通成本，加快运行速度。
    • 3、职位及部门编制
      • 原则性建议： 1 以战略任务实现和业务发展为中心，满足企业价值创造活动对人员数量、结构、质量的要求。 2 处理好企业内部的人员比例关系 3 在经营管理实践中积累数据，形成数字标准，作为人员编制制定时的参考、尺度和依据 4 在一定的预算、薪酬总额以及人工费用率框架下制定编制。 5 利用企业内部的交易机制和自律机制，驱动各部门、各管理层级自觉收缩组织规模，使各级责任主体通过自身内部平衡实现最优编制。 6 依靠企业内部专家的经验和对业务趋势的把握，高效、准确地确定编制。 7 避免人员编制“收-放”两极震荡。 效果不佳的原因： 1 企业领导者对定岗定编缺乏认识，认为这是人力资源管理部门的事情。 2 人力资源管理部门远离业务一线，不了解企业战略和业务。 3 缺少使企业编制趋于平衡和合理的机制设计。 4 从企业文化角度看，存在本位注意。
    • 4、部门职责说明书
  • 二十、职位的编制
    • 1、职位分析
    • 2、职位说明书
    • 3、职位横向分类
    • 4、技术类职位层级
    • 5、职位网络
  • 二十一、任职资格
  • 二十二、素质模型
    • 1、不同级别的素质标准
    • 2、知行结构的素质模型
    • 3、领导力素质模型
      • 1 PDI公司领导力素质模型四个维度：1）引领未来；2）追求结果；3）成就团队；4）超越自我 2 五个层级：个体贡献者，基层领导者，中层领导者，事业部领导者，高级领导者
  • 二十三、角色管理
    • 1、从职位到角色
    • 2、角色的特点
    • 3、角色实现和组织发展
• 协同机制
  • 二十四、纵向指挥连：权力机制