导图社区 中级经济师-人力资源管理实务-第四章 战略性人力资源管理
中级经济师-人力资源管理实务-第四章 战略性人力资源管理知识总结，包括战略性人力资源管理的实施过程及其具体内容。
这是一个关于中级经济师知识点的思维导图合集，合计包括经济和人力两门科目，涵盖了财政政策、组织激励、领导行为、组织设计与组织文化、财政管理体制、货币供求与货币均衡、税收制度、财政支出、人力资源开发政策。诚意满满。本人使用此思维导图复习，一个月通过考试，祝好运。
这是一篇关于题库的思维导图，主要内容包括：第一部分、营养与食品卫生学学，第五部分、流行病学，第四部分、卫生统计学，第三部分、生物化学，第二部分、生理学。
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CPA战略风险管理、战略实施
substantive procedures
初级会计实务第一章
会计科目
增值税法思维导图
第六章 合同的保全
固定资产
初级会计实务第二章：存货
初级会计实务思维导图
应收及预付款项
第四章 战略性人力资源管理
战略性人力资源管理及其实施过程
战略与战略层次
战略性人力资源管理的概念及其内涵
战略
一个组织在面临外部的机会和威胁的情况下，为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划
1核心理念
人力资源必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势
2核心概念
战略匹配或战略契合
外部契合或垂直一致性
人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性
内部契合或水平一致性
人力资源管理职能的内部一致性
3现代人力资源管理已经被看成“利润中心”而不是“成本中心”
4战略性人力资源管理将组织的注意力集中于
改变结构和文化
提升组织效率和业绩
开发特殊能力
管理变革
5战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想
以利润为导向的观点，而不仅仅是以服务为导向的观点出发来分析和解决问题
对人力资源管理问题的成本和收益进行分析评价和解释
采用可行性挑战性具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告
为人力资源管理职能人员提供培训，并强调人力资源管理的战略重要性及对企业利润实现所作的重要贡献
组织中战略性人力资源管理取得成功，人力资源管理专业人员必须努力做到
参与组织的战略规划制定过程
掌握与组织的战略性目标等有关的一些特定知识
知道何种类型的员工技能行为以及态度能够支持组织的战略达成
制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能行为以及态度
战略的三个层次及战略管理的基本模型
战略管理的三个层次及其相互关系
战略管理的过程及其基本模型
人力资源管理与战略规划和战略执行
人力资源管理与战略规划
战略规划的主要任务
描述组织的终极目标
组织的使命愿景价值观以及长期和中期有望实现的目标
愿景
使命
价值观
评估组织在实现终极目标的过程中可能遇到的各种障碍，评估内外部环境，进行SWOT分析
选择方法帮助组织消除障碍实现目标，选择组织战略和竞争战略
人力资源管理在战略规划过程中的作用
人力资源管理与战略规划之间的联系
人力资源管理与战略执行
战略执行中人力资源管理的角色
确定组织到底需要什么样的人力资源，包括数量质量结构等
通过各种人力资源管理实践的开发和协调，确保组织获得适当数量的员工，确保员工具备战略所需的技能，确保技能和职位及所需完成工作任务之间的匹配
通过科学设计人力资源管理体系及其所包含的人力资源政策制度程序和时间，建立适当系统，确保员工采取的行为有利于推动战略目标的实现
组织的战略是否能够得到成功的执行
人力资源负主要责任
工作任务设计
人员甄选培训与开发
报酬系统
人力资源起到影响作用
组织结构
信息系统
战略性人力资源管理的工具与步骤
战略性人力资源管理的三大工具
战略地图
对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，形象地展示了为确保公司战略得以实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系
人力资源计分卡 （平衡计分卡）
是针对为实现组织战略目标所需完成的一系列人力资源管理活动链而设计的各种财务类和非财务类目标或衡量指标
财务
客户
内部流程
学习与成长
数字仪表盘
能够在计算机桌面上显示的各类图标，以桌面图形表格以及计算机图片的形式向领导者和管理者形象地展示了在公司战略地图上出现的各种活动和各项指标上
战略性人力资源管理的步骤
1界定组织的经营策略
2描绘组织的价值链
3设计战略地图
4确定战略所要求的各项组织成果
5确定组织需求的员工胜任素质和行为
6明确需要实施的人力资源管理系统政策以及活动
7制作人力资源计分卡
8通过数字仪表盘进行监控
战略性人力资源管理的具体内容
人力资源战略及其与组织发展战略的匹配
人力资源战略的内涵
人力资源管理部门及其管理者用来帮助公司实现战略目标的行动指南，是一个组织将其人力资源管理的主要目标政策以及程序整合为一个有机整体的某种模式或规划的产物
组织的发展战略或公司战略
成长战略
稳定战略
收缩战略
组织的经营战略或竞争战略
创新战略
成本领先战略
客户中心战略
成长战略 及其相应的人力资源战略
关注市场开发产品开发创新以及合并等内容的战略
内部成长战略
通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，注重自身力量的增强和自我扩张；强调新产品和新市场开发新事业开创以及新领域进入
外部成长战略
通过纵向一体化横向一体化或者多元化来实现一体化战略，往往通过兼并联合收购等方式扩展组织资源
内部成长战略下的人力资源战略
招募及甄选的压力比较大
培训是全方位多类型的
强调内部晋升
绩效管理和薪酬管理上更注重结果，薪酬与结果联系非常紧密
外部成长战略下的人力资源站略
面临的最大人力资源问题是如何重新合理配置人力资源，维持员工队伍的士气
招募工作需求不大，但员工重新配置工作压力大
培训工作的重点是文化整合和价值观的统一
绩效管理和薪酬管理的重心是如何实现绩效管理实践以及薪酬结构和薪酬水平的规范化和标准化
稳定战略 及其相应的人力资源战略
强调市场份额或者运营成本的战略
保持组织内部人力资源的稳定性以及管理手段的规范性一致性和内部公平性
稳定战略下的 人力资源站略
人员招募需求不大，内部员工会有缓慢的晋升
培训
主要关注当前所从事工作的需要
绩效重点
员工的行为规范
员工的工作能力和态度
薪酬管理
更加重视薪酬的内部一致性
薪酬决策集中度较高
员工福利水平较高
收缩战略 及其相应的人力资源站略
由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的组织采用，往往与裁员剥离以及清算等联系在一起
收缩战略下的人力资源站略
重点问题
以和平稳定代价最小的方式将冗余的人力资源剥离出组织
提高剩余员工的士气
特点
培训压力较大
绩效管理重心
对结果的考核
薪酬
减少固定薪酬部分增加浮动薪酬比重
实行员工股份所有权计划
人力资源战略与不同竞争战略的匹配
创新战略及其相应的人力资源战略
以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争策略
人力资源战略
招募
富有创新精神和敢于承担风险的人
强调组织与员工的风险共担以及成功分享
绩效管理
更为关注创新的结果
成本领先战略及其相应的人力资源战略
成本优势，低价竞争
重视效率
对基本工作流程的遵守
提高浮动薪酬比重
IE工业工程理论
OEM
客户中心战略及其相应的人力资源战略
以提高服务质量服务效率服务速度来赢得竞争优势的战略
客户满意度是组织最为关注的绩效指标
重视求职者的客户服务能力动机以及经验
客户知识
服务技巧
客户为导向的价值观
根据服务的数量和质量支付
人力资源战略与人力资源管理实践选择
职位分析与职位设计
职位分析
获取关于职位的各种详细信息的过程
职位设计
决定应当将哪些工作任务划归到某一特定职位
狭窄
宽泛
招募与甄选
培训与开发
满足当前工作需要
开发
侧重于未来
稳定环境中的稳定型组织
更注重员工行为和工作过程
不稳定环境中的扩张型组织
更注重定量的结果性绩效指标
薪资结构奖金与福利
支付高水平的薪酬福利，能够确保组织吸引和留住高质量的员工，但会对组织的总体人工成本产生不利的影响
通过把薪资与绩效紧密挂钩，可以诱导员工达到特定的绩效水平
劳动关系与员工关系
工会的劳资关系调整方式受到越来越多的挑战
组织和员工之间的直接对话沟通以及协商，尤其是广泛的员工参与管理和协调双方之间的关系
高绩效工作系统与人才管理
高绩效工作系统
两个定义
能够提供组织有效性，从而能够有帮助组织成为高绩效组织的一整套人力资源管理政策和实践
如何通过组织的社会系统（员工及其相互之间的作用）和技术系统（设备和流程）实现良好的匹配来达成组织绩效
核心理念
组织的人力资源管理系统必须与组织的目标保持一致并且确保后者的实现
学习型组织
含义
指组织通过促使所有员工持续获取和分享知识而形成的一种重视终身学习的文化。
员工是最基本的组成要素
特征
致力于持续学习
知识共享
培训的重点从仅仅传授技能转向更大范围的知识获取和共享
培训被视为组织对人力资源的一种投资，提升员工对组织的价值
培训内容也应当与组织目标联系起来
普遍采用批判性和系统性的思维方式
当组织鼓励员工看清楚各种想法之间的关系，检验提出的各种假设，同时观察自己的行动所产生的结果时，就能达到这种状态
组织可以建立一套有助于鼓励员工和员工团队采用这种新的思维方式进行思考的报酬系统
具有一种学习文化
学习会得到管理人员和组织的奖励促进以及支持
可以体现在组织的绩效管理系统和薪酬结构当中，可以对那些收集和分享了更多知识的员工提供奖励
人才管理
人才管理的内涵
人才管理的关注点
关键人才的吸引保留和使用
人才管理与传统人力资源管理的区别
组织在人才的获取和保留方面必须具有明显的前瞻性主动性和灵活性，能够针对外部环境变化做出更为快速的反应
将各项人力资源管理职能之间的壁垒彻底打破，实现整个人力资源管理流程的无缝对接，以确保组织通过吸引保留并有效使用各类人才来实现组织战略的意图
作为人才管理对象的人才具有的特点
人才不是抽象的，更不是绝对的
对人才进行评价的重点在于绩效和潜力
具有较高的当前价值和潜在价值
人才不仅仅是指组织中最优秀的已经表现出卓越绩效的少数员工，还包括那些构成员工队伍大多数的有能力且绩效稳定的员工
人才管理的主要内容
构建灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配
建立动态人才数据库
帮助员工为胜任某个角色做好准备
建立各种类型的雇佣关系
学会管理非全日制工作等新形式
运用综合性战略性员工删选方法去找到最合适的人才
形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制
同时利用制造人才和购买人才两种策略应对人才供求两个方面的风险
适应人才需求的不确定性，小规模多批次地培养人才
降低人才开发风险，提高人才开发的投资回报。在人才忠诚度下降的情况下，要求员工分担培训成本。
平衡组织和员工之间的利益来保护组织的培训开发投资
建立多元化的员工价值主张，培养新型组织文化
加强人力资源能力建设，实现战略性人力资源管理
第四章 战略性人力资源管理s
