管理学基础知识思维导图

一张思维导图帮你总结归纳整本《管理学》基础原理重点知识点，包括 计划职能、组织职能、创新职能、控制职能、领导职能、总论等重要内容。屏幕前的你，快跟着这份思维导图学习起来吧！

管理学

计划职能

决策

遵循都是满意原则，而不是最优原则； 信息的数量和质量直接影响决策水平

管理就是决策

决策的定义

组织或个人为了解决某个问题实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的过程。

决策的类型

根据决策的时效的程度

长期决策（5年以上）

例子

人力资源的开发

组织规模的确定

短期决策（1年一下）

例子

企业日常营销

物资储备

生产中资源配置

根据决策的全局性不同程度

战略决策（长期性、方向性）

战术决策（管理决策）

为了实现组织中各环节的协调和资源合理使用

业务决策（执行性决策）

根据决策主体人数

集体决策

个人决策

根据决策初始性不同

初始决策（零点决策）

追踪决策

根据决策程序种类

程序化决策（例行问题）

非程序化决策（例外问题）

根据环境因素的可控制程度

确定型决策

每个方案只有一个确定的结果，条件可控

风险型决策

不知道种类数，也不知道概率

不确定型决策

自然状态不止一种，哪种会发生不清楚，但知道每种发生概率

决策的特点

目标性

可行性

选择性

满意性

过程性（决策是一系列决策的综合）

动态性（无真正的起点，也无真正的终点）

决策的程序

各步骤受个性、态度、行为，伦理和价值以及文化等因素影响

诊断问题，识别机会

人（经验、行为的影响）-->信息（精准程度）-->解释（扭曲偏差）-->外在不可控因素

确定决策标准（识别目标）

拟定备选方案

评估备选方案

选择方案

选择实施战略

监督和评估

决策的影响因素

环境

过去决策

决策者对风险的态度

风险规避性

风险追求性

组织文化

保守型

开放型

时间

时间敏感型决策

迅速做出决策

知识敏感型决策

对质量要求高，而时间要求不高

伦理

决策的方法

集体决策方法

头脑风暴法（收集新设想）

名义小组技术（对问题性质不了解或分歧严重，而采用）

德尔菲技术（收集专家意见）

有关活动方向的决策方法

经营单位组合分析法

确定企业所拥有的的单位的活动方向

相对竞争状况（体现在市场占有率上，决定企业的获取现金能力和速度）和业务增长率

以“企业的目标是追求增长和利润”为假设前提

政策指导矩阵

有关活动方案的决策方法

确定性决策方法

线性规划

量本利分析法

风险型决策方法

决策树法

非确定型决策方法

小中取大

大中取大

最小最大后悔值法

计划是对未来的安排

计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

概念：对组织未来所要从事的事业谋划、规划、打算

计划内容5W1H

目标与内容what

原因why

谁去做who

地点where

时间when

方式、手段how

计划与决策

区别

决策是关于组织活动方向、内容及方式的选择调整。-管理的首要工作

计划是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排

联系

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

在实际工作中，决策与计划互相渗透

计划的性质

第4点中，计划以合理代价来取得效率时。衡量代价，不仅用时间、金钱或生产等衡量，还要用个人和集体的满意程度来衡量。

计划性质

计划

重要性

严肃性

预测性

周密性

创造性

稳定性

执行性

经济性

与第六版性质不同

计划类型

时间长短

长期计划

短期计划

职能空间

业务计划

财务计划

人事计划

关系：财务计划与人事计划为业务计划服务，也围绕业务计划展开

综合程度

战略性计划

战术性计划

战略性计划是战术性计划的依据，战术性计划是在战略性计划指导下指定的，是战略性计划的落实。

明确性

具体计划

指导性计划

程序化程度

程序性计划

非程序性计划

计划特征

面向未来

面向行动

计划层次体系

孔茨和韦里克

计划步骤

确定目标

认清现在

研究过去

预测并有效地确定计划的重要前提条件

常见的前提条件预测的方法：德尔菲法

拟定和选择可行性行动计划

制定主要计划

制定派生计划

制定预算，估计计划数字化

计划的实施

目标管理法

思想

任务转化为目标

目标管理是一种程序，执行过程中要确定彼此责任

将大目标分解为小目标

根据目标来进行自我指挥、自我控制

根据目标来考核奖惩

性质（7）

过程（6）

原则

参与决策

量化目标

规定期限

反馈绩效

具体化

层级目标

具体目标

滚动计划法

近细远粗的方法制定

根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短中期计划结合

评价

使计划更贴合实际

使长中短计划相互衔接

加大计划弹性

网络计划技术

CPM法（关键路径法)

分解任务工序

确定各工序完成的时间

绘图

找出“关键线”

优化网络

执行与检查

评价

管理者在制定计划是可以统筹安排，全面考虑，不失重点

可对工程时间进度与资源利用实施优化

可实现评价达到目标的可能性

便于组织与控制

便于操作

PERT法（计划评审技术)

T=（a+4b+c)/6

周六没有

业务流程再造（BPR）

概念

过程

观念再造

组建ERP小组

制定计划和开展必要的培训和宣传

找出核心流程

设置合理目标

建立项目实施团队

流程再造

培训团队

找出流程的结果和联系

分析并且度量现有流程

再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实施

业务流程再设计

新业务流程的审评和实施

组织再造

审评组织的人力资源的结构、能力、动机

审评技术结构和技术能力

设计新的在组织形式

建立新的技术基础结构和技术应用

试点和切换

选定试点流程和组建试点流程团队

约定参加试点的流程的顾客和供应商

启动试点，对试点监督并提供支持

审评试点和其他流程团队的反馈

安排切换次序，在整个组织范围内分段实施

实现远景目标

组织职能

什么是组织

安排和设计工作任务以实现组织目标的管理行为过程

组织设计

实质是对管理人员的劳动进行横向和纵向的分工

管理宽度、管理层次与组织结构的基本形态

管理层次与管理幅度关成反比；与组织规模成正比

基本形态

扁平结构

优点

层次少--信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理费用低

较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多，有利于下属主动性和首创精神的发挥

缺点

较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指导和监督

每个主管接收到的大量的信息有可能淹没了最重要、最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用

锥形结构

优点

较小的管理幅度可以使美味主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限的信息，并对他们进行详细的指导。

缺点

影响传递的速度，信息可能失真

使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥

使计划的控制工作更加复杂

影响管理宽度的因素

主管和下属的工作能力

工作内容和性质

工作条件

工作环境

组织设计的任务

提供组织结构系统图和编制职务说明书

职务设计与分析

部门分析

结构的形成

组织设计的原则

因事设职与因人设职相结合的原则

“事事有人做”的基础上保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”

权责对等

命令统一

组织设计中的六项关键要素

工作专门化

部门化

职能部门化

优点

带来专业化分工的各种好处

维护最高行政指挥的权威，维护组织的统一性

工人的培训，交流

缺点

不利于产品贡献率的识别，企业产品结构的调整

不利于组织高级人才的培养

造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的协调

产品部门化

优点

使企业将多元化经营与专业化经营结合起来

与李玉企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定

促进企业内部的竞争

有利于企业高层管理人才的培养

缺点

需要较多的高层管理人才

造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥

职能机构重叠，造成费用增加

区域部门化

优点

更加有效率，有效果地处理特定区域内发生的事项

更好满足区域市场的独特的需要

缺点

重复设置职能

可能会觉得与其他组织彼此隔离

综合标准与矩阵组织

特点是适用哪些工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术只是的组织

弹性大，适应性强，完成任务快

指挥链

职权

职责

统一指挥原则

管理跨度

集权和分权

权力的性质与特征

权力：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力

专长劝

个人影响权

制度权

职权：处在某一职位上的权力

集权和分权的相对性

组织中的集权倾向

原因

组织历史

领导者个性的影响

政策的统一与行政的效率（直线制、直线职能制）

过分集权的弊端（锥形）

降低决策的质量和速度

降低组织的适应能力

降低组织成员的工作热情

分权及其实现途径

分权的影响因素

促进分权的因素

组织的规模

活动的分散性

培训管理人员的需要

不利于分权的因素

政策的统一性

缺乏受过良好训练的管理人员

分权的途径

制度分权

授权

正规化

组织设计的影响因素分析

环境与结构

战略与结构

技术与结构

伍德沃德发现：成功的单件小批生产和连续生产的组织有柔性结构，而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

企业发展阶段与结构

规模与结构

组织结构的基本类型

直线型

可控性强：集权控制、垂直领导、逐级管理

结构简单、职权明确

反馈较慢：信息在组织内纵向流动，部门间缺乏横向沟通嗯哼协调，信息反馈时间较长

受人制约：管理效果、效率受主管人素质制约

适用情形：规模不大、层次不多的组织

职能型

发挥职能机构专业管理作用

实现规模经济

减少人员和设备的重复配置

减轻高层主管负担

*多头领导

*职能部门缺乏横向沟通，忽视全局利益

*加大了高层主管监督和协调的难度

适用情形：组织规模较小、任务相对简单、协调工作日益

直线职能型

参谋为上级提供专业性的辅助工作

参谋有建议权，无指挥权

减轻上级负担，弥补上级的不足

直线型组织缺陷只得到缓解，并未根除

目前采用较多的组织形式

事业部制组织

集中决策，分散经营

在经营管理上有较大的自主权

反应灵活，抗风险能力强

根据产品、地区、顾客类型和销售渠道来增减事业部

解放高层管理者，利于考虑长期发展战略问题

全面培养高级管理人员

矩阵组织

双头管理：组织成员同时受两种组织系统管辖，难以协调

有效组合：成员来自组织内部不同部门，各有所长，能有效发挥企业人力资源效能

灵活迅速：对环境变化和组织需要能够作出迅速快速灵活的反应，管理成本低

稳定性差：一般适用于临时性任务

实例：人口普查；公司市场调查

现代组织的发展趋势

趋向扁平化

边界模糊，功能突出

新形式

虚拟组织

“病毒”式组织

人才外挂式组织

网络型组织

无边界组织

部门化

横向分工：组织的部门化 纵向分工：责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散 划分标准：职能、产品、地区

实质：通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过它们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机的运转起来。

职能部门化

优点

可以使管理人员可专心研制产品或积极开发探索市场

有利于维护最高行政职务的权威和统一性

有利于人员培训、相互交流

局限性

不利于指导企业产品结构的调整

不利于高级管理人才的培养

产品部门化

优点

可将多元化经营和专业化经营结合

有利于企业及时调整生产方向

有利于促进企业的内部竞争

有利于高级管理人才的培养

局限性

人的要求高

统一指挥

某些职能管理重叠导致，管理费用增加

区域部门化

优点

可更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动

综合标准与矩阵组织

矩阵组织：①纵向：职能系统；横向：项目系统 ②具有很大的弹性和适应性

优点

便于知识和意见的交流

促进各部门间的协调和沟通

局限性

临时观念，影响工作责任心

双重领导

集权与分权

分类

专长权

个人影响权

制度权（实质：决策的权力）

集权与分权

集权：决策权在组织系统中较高层次的集中

分权：决策权在组织系统较中低层次的分散

特列：绝对集权、绝对分权

集权倾向、分权实现途径

集权倾向产生原因

组织的历史

领导的个性

政策的统一与行政的效率

过分集权弊端

降低决策质量

降低组织的适应能力

降低组织成员的工作热情

分权标志

决策的频度（幅度、重要性、控制程度）

分权影响因素

促进分权的因素

组织的规模、活动的分散性、培训管理人员的需要

不利于分权的因素

政策的统一、缺乏受过良好训练的管理人员

分权途径

制度分权与授权

区别： 制度分权：必然性、将权力分配给职位、相对稳定、组织设计中的纵向分工 授权：随机性、将权力分配给下属、可变动的、领导者的领导艺术

人员配备（选，育，用，留）

任务

程序

确定人员数量

选配人员

制定和实施人员培训计划

原则

因事择人

因材器使

人事动态平衡

管理人员的选聘

管理人员需要量的确定

管理人员的来源

外部招聘

优点

被聘干部具有外来优势

有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

能够为组织带来新鲜的空气

缺点

外聘干部不熟悉组织的内部情况

组织对应聘者的情况不能深入了解

对内部人员的打击

内部提升

优点

有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

有利于吸引外部人才

有利于保证选聘工作的正确性

有利于使被聘者迅速展开工作

缺点

引起同事的不满

造成“近亲繁殖”的现象

管理人员选聘的标准

管理的欲望

正直，诚信的品格

冒险的精神

决策的能力

沟通的技能

管理人员选聘的程序与方法

公开招聘

粗选

对粗选合格者进行知识与能力的考核

民意测验

选定管理人员

管理人员的考评

目的

内容

贡献考评

将管理人员个人努力和部门成就分开

是对上级、下级两者的考评

能力考评

考察其一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力；切记只给抽象概念打分

考评工作程序与方法

确定考评内容

选择考评者

上级人员填写考评表：考核下属

关系部门考评：评估当事人协作精神

下属评价：评价管理者的能力

分析考评结果，辨识误差

传达考评结果

根据考评结论，建立企业人才档案

管理人员的培训

工作轮换

设置助理职务

临时职务与彼得原理

培训方法

目标（4）

组织力量的整合

正式组织与非正式组织

非正式组织

是组织结构设计的结果

有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系

对个人具有某种程度的强制性

以成本和效率为主要标准

维系正式组织的主要是理性原则

非正式组织

伴随着组织的运转而形成的

产生一些被大家接受并遵守的行为规则

主要以感情和融洽的关系为标准

维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情因素

积极影响

满足职工的需要

频繁接触，和谐的关系，易于生产和加强合作精神

促进技术水平的提高，从而帮助正式组织起到一定的培训作用

社会的认可或拒绝会左右非正式组织行为，为树立形象，会自发帮助正式组织维护正常的活动秩序

危害

非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响

非正式组织要求成员一致性的压力，会束缚成员个人的发展

非正式组织的压力会影响正式组织的变革，发展组织的惰性

直线与参谋

正确发挥参谋的作用

明确职权关系

授予参谋必要的职能权力

向参谋人员提高必要的条件

委员会

运用委员会的理由

综合各种意见，提高决策的正确性

协调各种职能，加强部门间的合作

代表各方利益，诱导成员的贡献

组织参与管理，调动执行者的积极性

委员会的局限性

时间上的延误

决策的折中性

权利和责任的分高

没有人愿意对那些只代表了自己部分利益和观点的决策负完全责任

提高委员会的工作效率

审慎使用委员会工作的形式

处理涉及不同部门利益和权限的问题

选择合适的委员会成员

确定适当的委员会规模

发挥委员会主席的作用

考核委员会的工作

C=A*B*T

C-会议的直接成本

A-与会者平均小时工资率

B-与会人数

T-会议的延续的时间

组织变革与组织文化

组织变革的动因

目的：提高组织的效能

外部环境因素

宏观社会经济环境变化、科技进步、资源变化、竞争观念

内部环境因素

组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求

组织变革的先兆

决策缓慢

沟通不畅

功能失常

组织变革的类型和目标

类型

战略性变革

结构性变革

根据环境变化而进行的

流程主导型变革

充分应用现代信息技术对业务流程重造

以人为中心的变革

目标

使组织更具有 环境适应性

使管理者更具环境适应性

使员工更具环境适应性

组织变革的内容

对人员

对技术与任务

对结构

组织变革的过程

解冻-变革-再冻结（心里转换-行为转换-行为强化）

程序（步骤）

组织变革的阻力

个人阻力

利益上的影响

心理上的影响

团队阻力

组织结构变革的影响

人际关系调整的影响

例如：非正式组织

消除组织变革阻力的管理对策

客观分析变革的推力和阻力的强弱

创新组织文化

创新策略方法和手段

组织变革中的压力以及管理

起因

组织因素

结构变动和员工工作变动产生的压力

个人因素

特征

生理上的反应

心理上的反应

行为上的反应

组织冲突

建设性冲突

破坏性冲突

冲突最终结果

类型

正式组织与非正式组织之间的冲突

直线与参谋之间的冲突

委员会成员之间的冲突

避免

首先要创造组织气氛，让成员敢于发言。其次保证信息完整畅通，将冲突控制在一定范围内，并且要避免一些压制成员创新的规章制度，保证组织活力。

组织文化及其发展

组织文化：组织在长期实践中形成的并被普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团队意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。

特征（4）

组织文化的结构与内容

潜层次的精神层（深层文化）

核心和主体

理念层

精神层

表层的制度系统（中层文化）

制度层

行为层

显现层的组织文化载体（表层文化）

物质层

形象层

组织文化的功能

整合功能

适应功能

导向功能

发展功能

持续功能

创新职能

创新及其作用

创新：形成一种创造性思想并将其转化为产品、服务或作业方法的过程

是一种思想以及在这种思想指导下的实践。

维持和创新是管理的本质内容

适度的维持--生存

适度的创新--发展

创新与维持的关系、作用（3）

创新是在维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续

创新的类别与特征

从创新的规模以及创新对系统的影响程度来看

局部创新

常工院：系 二级学院

整体创新

食堂：事业服务 私营盈利

从创新与环境的关系分析

消极防御创新（仿效大企业文化）

积极攻击型创新（海尔企业文化）

从创新发生的时期来看

系统初建期的创新

运行中的创新

从创新的组织程度来看

自发创新

研究外部环境和内部工作，寻求和利用新机会，计划和组织创新活动

管理人员要引导和利用各要素自发创新

含义

组织的创新

组织创新成功机会>自发创新

创新的基本内容

目标创新

技术创新

要素创新

要素创新与要素组合的创新

要素创新

材料和设备创新

要素组合创新

生产工艺、生产过程的时空组织

产品创新

产品创新是企业技术创新的核心内容

制度创新

组织机构和结构的创新

环境创新

主要内容：市场创新

创新的过程和组织

过程

寻找机会

外部

内部

提出构思

迅速行动

坚持不懈

组织

正确理解和扮演“管理者”的角色

创造促进的组织氛围

制定有弹性的计划

正确地对待失败

建立合理的奖酬制度

企业技术创新

“生产要素创新5组合”，后人对其的分类

技术创新内涵、贡献（2）

要素创新

产品创新

要素组合方法的创新

关系：、相互区别、相互联系、相互促进

技术创新源泉

德鲁克

意外的成功或失败

企业内外的不协调

过程改进的需要

行业和市场结构的变化

人口结构的变化

观念的改造

新知识的产生

技术创新战略和选择

创新基础的选择

创新对象的选择

创新水平的选择

创新方式的选择

企业组织创新

知识经济

生产经营第一要素

生产者与生产要素的重新组合

信息技术广泛应用，知识创新和传播速度加快

企业制度创新

工业社会的企业制度创新

企业所提供的要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中的相对权力地位

知识经济条件下的企业制度创新

企业层级结构创新

特征

知识经济与企业层级结构的改造

网络结构特征（3）

网络化层级结构3个对立统一

企业文化创新

工业社会中企业文化的功能、特点（4）

知识经济与企业文化的创新（4）

控制职能

控制原理

什么是控制

控制是一项管理职能，是指按照计划标准，衡量计划的完成情况并纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现的活动或过程。实质：纠正偏差

控制的必要性

环境的变化

管理权力的分散

小目标——（控制）——大目标实现

工作能力的差异

控制的类型

确定控制标准Z值（4）

预先控制（前馈控制）

防患于未然

现场控制

结果控制（反馈控制）

亡羊补牢

包含：财务分析、成本分析、质量分析、职工成绩评定

控制的要求

适时控制

注意产生可能行，注意预防

适度控制

防止控制过多或控制不足

处理好全面控制与重点控制的关系

使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

客观控制

弹性控制

控制过程

确立标准

确定控制对象

选择控制重点

制定标准方法

统计性标准

根据评估建立标准

工程标准

衡量绩效

检验标准的客观性和有效性

确定适宜的衡量制度

建立信息反馈系统

纠正偏差

找出偏差产生的主要原因

确定纠偏措施的实施对象：人员，部门，对象

选择恰当的纠偏措施

危机特征

其实质是经营中的“严重问题”

会危机企业发展

根源于内外部的突发事件

类型

诱发原因

外源危机

内源危机

涉及领域的宽泛

战略危机

职能危机

按可预见和可控程度

可预见、可控

不可预见、不可控

危机控制

辨识、消解、信息沟通、学习

控制方法

预算控制

根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各活动或各部门达成目标、实现利润的过程中对资源的利用时费用支出的约束

预算形式

全面预算与分预算

静态预算与弹性预算

增量预算与零基预算

预算内容

收入预算、支出预算、现金预算、资金预算、资产预算

作用和局限性

可使管理者了解企业经营状况的变化，有利于调整方向

通过编制各种预算，为协调企业活动提供依据

预算编制与执行与控制是一起的，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度

作用

只能控制可计量的，文化这类不行

参照上期预算标准，忽视本期需要

只注重控制预算，忘了本来目的

局限性

非预算控制

比率分析

财务比率、负债比率、盈利比率

库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率

审计控制

外部审计（优缺点）

内部审计（作用、局限性）

管理审计

损益控制（优缺点）

成本控制

成本对象与分配

直接成本分配法

间接成本分配法

步骤

建立成本控制标准

核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查

采取纠偏措施

作用

其他控制法

标杆管理

平衡积分卡

领导职能

领导的含义

领导就是指挥，带领，引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

领导的作用

指挥作用

协调作用

激励作用

理想的领导者与领导集体

领导者素质及条件

思想素质

业务素质

业务知识

经济、管理、技术、政治、计算机

业务技能

分析判断概括力

决策能力

组织、指挥和控制能力

协调沟通各关系的能力

探索创新精神

知人善任能力

身体素质

经济全球化对企业领导提出的新要求

建立愿景

信息决策

配置资源

有效沟通

激励他人

人才培养

承担责任

诚实守信

事业导向

快速学习

领导集体的构成

年龄结构

知识结构

能力结构

专业结构

领导方式及其理论

领导方式的基本类型

专权型

民主型

放任型

领导方式的连续统一体理论

坦南鲍姆和施米特，领导方式再恰当情况采用与之相适应

子主题

领导特质与行为理论

9.1（任务型）

1.9（乡村俱乐部型）

5.5（中庸之道型）

1.1（贫乏型）

9.9（团队型）

概要

权变领导理论

菲德勒模型

情境理论

路径—目标理论

领导者—参与模型

领导艺术

做领导的本职工作

善于同下属交谈，倾听下属的意见

争取众人的信任与合作（4）

做自己时间的主人

激励

本质特征：通过改善工作内容、环境、条件等外在因素，以诱使职工自发向上，努力工作

卢因人的行为“力场”

B=F(P,E)

激励理论

马斯洛的需要层次理论

5需要

需要特征（4）

弗洛姆的期望理论

基础

核心

亚当斯的公平理论

斯金纳的强化理论

提出人的行为是所获刺激的函数

正负强化

波特和劳勒综合激励模型

激励理论类型

内容型激励理论

过程型激励理论

反馈理论

激励实务

工作激励

成果激励

批评激励

培训教育激励

委以恰当工作，正确评价工作，掌握批评武器，加强教育培训

激励力=某一行动结果的效价*期望值

效价：达到成果的满足度 期望值：达成可能性

沟通

可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交流的过程

信息沟通，感情沟通，思想观点沟通

类别

功能、方法、组织系统、方向、是否有反馈

功能

协调

激励

信息交流

情感表达

非正式沟通特点和管理

信息交流速度快

信息较准确

沟通效率高

可以满足职工需要

有片面性

认可、利用其为自己服务、“以其人之道，还治其人之身”

沟通网络

最集权网络

轮型、Y型

最分权网络

星型

障碍、如何克服（7）

个人因素

技术因素

人际因素

结构因素

冲突与谈判，冲突处理（4）

零和谈判

双赢谈判

总论

管理概论

思想发展

基本原理

信息化管理

管理道德与社会责任

管理基本方法

浮动主题

古典决策理论： （1.其目的是为组织获取最大经济利益；2.全面、充分了解各方面因素；3.管理者完全理性，忽视了非经济因素） 行为决策理论：（把决策视为一种文化现象） （1.认识有限理性的；2.易受直觉影响；3.受决策时间和可利用的资源的限制；4.偏爱风险较小的方案；5.只求满意； 回溯决策理论：（说明了直觉在决策中的作用） （1.重点是决策制定之后，思考如何让决策更合理化）