第七章项目成本管理

信息系统项目管理师第七章项目成本管理：三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，提高活动成本估算的准确性。

第七章 项目成本管理

• 成本类型
  • 产品全生命周期成本：在整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
  • ①可变成本（变动成本）：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，材料
  • ②固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本，折旧、房租
  • ③直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等（一个项目承担；PM可控制）
  • ④间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，税金、额外福利和保卫费用等（几个项目分摊）
  • ⑤机会成本：利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
  • ⑥沉没成本：由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，应排除沉没成本的干扰。
  • 应急管理
    • 应急储备 成本基准中 PM可控制 已知-未知
      • 管理储备 不在成本基准中 PM无权控制（高层批准） 未知-未知 预算的一部分 不在成本基准内 不纳入挣值计算
  • 成本基准
    • 经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本
      • 既包括预计的支出，也包括预计的债务
  • 估算陈本成本预算
    • 估算为了向领导拿钱，预算是拿到钱之后，准备怎么花钱。
      • 估算+储备=预算；
    • 估算成本 输出活动成本估算 用于成本估计 通常是一个数值 由项目团队来做
      • 成本预算 输出成本基准 用于成本控制 通常是一条S曲线 需要管理层参与
    • 相同点
      • 1.都运用类比估算、参数估算、自下而上等工具和技术。2.都是以WBS为基础的。
    • 不同点
      • 估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算；估算成本输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准；成本估算的精确程序以工作包为基础；
      • 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准；基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段；输出是成本基准计划即经过批准的成本预算。
• 规划成本管理
  • 输入：1项目管理计划 2项目章程 3事业环境管理 4组织过程资产
    • 工具与技术：1专家判断 2分析技术 3会议
      • 输出：成本管理计划
  • 为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。主要作用：在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向
  • 成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。 计划包括:1计量单位 2精确度 3准确度 4组织程序链接 5控制临界值 6绩效测量规则 7报告格式 8过程描述 9其他细节
• 估算成本
  • 输入：1成本管理计划 2人力资源管理计划 3范围基准 4项目进度计划 5风险登记册
    • 输出：1活动成本估算 2估算依据 3项目文件更新
  • 工具与技术：1专家判断 2类比估算 3参数估计 4自下而上估算 5三点估算 6储备分析 7质量成本 8项目管理软件 9卖方投标分析 10群体决策分析
  • 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。主要作用：确定完成项目工作所需的成本数额。
    • 成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。
  • 估算成本需识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案、权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制与外购成本、购买与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。但是不需要考虑项目是否盈利；估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。估算应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）。成本估算可活动层级呈现，也可汇总呈现。
  • 编制项目成本估算步骤：
    • ①识别并分析成本的构成科目。会形成资源需求、会计科目表、项目资源矩阵。
      • ②根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
    • ③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
• 制定预算
  • 输入：1成本管理计划 2范围基准 3活动成本估算 4估算依据 5项目进度计划 6资源日历 7风险登记册 8协议 9组织过程资产
  • 工具与技术：1成本汇总 2储备分析 3专家判断 4历史关系 5资源限制平衡
    • 输出：1成本基准 2项目资金需求 3项目文件更新
  • 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。主要作用：确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效
    • 经批准用于项目的全部资金
  • 各项目活动成本估算+应急储备→相关工作包成本（汇总）+相关应急储备→控制账户成本（汇总）→成本基准+管理储备→项目预算
    • 成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，不包括管理储备
  • 成本汇总：活动成本—WBS工作包―控制账户―项目预算（成本基准+管理储备)
    • 总资金需求=成本基准+管理储备
  • 由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，可按时间段分配成本基准（S曲线）
    • 项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入（资金需求是阶段性、不连续的）
  • 编制成本预算遵循原则：1要以项目需求为基础。2要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。3要切实可行。4应当留有弹性
    • 分解：自顶向下，据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
  • 成本预算的步骤：1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
• 控制成本
  • 输入：1项目管理计划 2项目资金需求 3工作绩效数据 4组织过程资产
    • 工具与技术：1挣值管理 2预测 3完工尚需绩效指数 4绩效审查 5项目管理软件 6储备分析
  • 输出：1工作绩效信息 2成本预测 3变更请求 4项目管理计划更新 5项目文件更新 6组织过程资产更新
  • 监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。主要作用：发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
    • 有效成本控制的关键：对经批准的成本基准及其变更进行管理。
  • 项目成本控制（以工作包为单位）包括：
    • ①对造成成本基准变更的因素施加影响。 ②确保所有变更请求都得到及时处理。 ③当变更实际发生时，管理这些变更。 ④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。 ⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。 ⑥对照资金支出，监督工作绩效。 ⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。 ⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。 ⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
• 成本分析技术
  • ①技术分析：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值
  • ②专家判断：基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。
  • ④类比估算：以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。粗略估算，成本较低、耗时较少，准确性较低。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。
  • ⑤参数估算：指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
  • ⑥自下而上估算：首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。准确性及其本身所需的成本取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
  • ⑦三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，提高活动成本估算的准确性
    • 三角分布计=（最悲观+最乐观+最可能）/3
      • β贝塔分布=（最悲观+最乐观+4*最可能）/6
  • ⑧储备分析
    • ⑨质量成本（COQ）
      • ⑩项目管理软件、
        • ⑪卖方投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。
  • ⑫群体决策技术：基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。
• 成本管理技术
  • ①成本汇总：先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。
  • ②储备分析：通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。
  • ③历史关系：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。
  • ④资金限制平衡：应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。【在进度计划中，标明一个时间点，在这个时间点能有多少预算给项目。限制资金过多或者过度的提前使用】。【不希望资金的支出发生很大的起伏，建议比较平稳的花钱】
  • ⑦完工尚需绩效指数（TCPI）、⑧绩效审查、⑨项目管理软件
  • ⑤挣值管理：把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
    • PV：从开始到检查点，按计划应该完成工作量 预算值、应该完成多少工作、按计划截止目前应该花费的费用 要干的活
    • EV：从开始到检查点，已经完成的工作量 已完成的预算值、完成了多少预算的工作、实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费 干完的活
    • AC：从开始到检查点，实际花费 已完成任务的实际值、完成工作的实际成本是多少、截止目前实际花费 实际花费
    • 成本偏差CV=EV-AC >0成本节约 <0成本超支
      • 成本执行指数CPI=EV/AC >1成本节约，资金使用效率高 <1成本超支，资金使用效率低
    • 进度偏差SV=EV-PV >0进度超前 <0进度落后
      • 进度执行指数SPI=EV/PV >1进度超前 <1进度落后
  • ⑥预测
    • 完工预算BAC：完工时的PV总和
      • 完工偏差VAC：BAC-EAV
    • 完工尚需估算ETC：剩下的活还需要多少成本完成
      • 非典型（纠偏）ETC=BAC-截止到目前的累加EV
      • 典型（不纠偏）ETC=（BAC-截止到目前的累加EV）/累加CPI
    • 完工估算EAC：全部完工总需要的费用
      • 非典型（纠偏）EAC=AC+ETC
      • 典型（不纠偏）EAC=AC+ETC BAC/CPI