第12章项目采购管理

第12章项目采购管理：包含必须摈弃“以企业为中心”的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式。，企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。等等

第12章 项目采购管理

• 战略合作管理
  • 必须摈弃“以企业为中心”的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式。
  • 本质
    • 供应链管理。供应链成员企业间应建立战略合作 伙伴关系，即供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协定关系。
  • 目的
    • 为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。在新的竞争环境下，供应链合作关系强调共同努力实现共有的计划和解决共同问题，强调相互之间的信任与合作。这与传统的关系模式有着很大的区别。
  • 供应商战略伙伴关系
    • 企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期合作关系。
  • 建立供应商战略合作伙伴关系的意义
    • 1.可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性。2.可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。3.提高采购设备的质量。 4.可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度。5.可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。 6.可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
  • 供应商战略合作伙伴关系的构建流程
    • 分析市场竞争环境，合作伙伴的主因素分析、建立合作伙伴关系的标准、评价和选择合作伙伴以及建立和实施合作伙伴关系等。
  • 选择合作伙伴的标准：总成本最小化、敏捷性强、风险最小化
    • 对合作商的综合评价主要针对其基本资质、资信情况、市场及技术能力等方面进行综合考察和评价。供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程。
• 规划采购管理
  • 输入：1项目管理计划 2需求文件 3风险登记册 4活动资源需求 5项目进度计划 6活动成本估算 7干系人登记册 8事业环境因素 9组织过程资产
  • 工具与技术：1自制或外购分析 2专家判断 3市场调研 4会议
  • 输出：1采购管理计划 2采购工作说明书 3采购文件 4供方选择标准 5自制或外购决策 6变更请求 7项目文件更新
  • 决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
• 实施采购
  • 输入：1项目管理计划 2采购文件 3供方选择标准 4卖方建议书 5项目文件 6自制或外购决策 7采购工作说明书 8组织过程资产
  • 工具与技术：1投标人会议 2建议书评价技术 3独立估算 4专家判断 5广告 6分析技术 7采购谈判
  • 输出：1选定的卖方 2协议 3资源日历 4变更请求 5项目管理计划更新 6项目文件更新
  • 从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
• 控制采购
  • 输入：1项目管理计划 2采购文件 3协议 4批准的变更请求 5工作绩效报告 6工作绩效数据
  • 工具与技术：1合同变更控制系统 2采购绩效审查 3检查与审计 4报告绩效 5支付系统 6索赔管理 7记录管理系统
  • 输出：1工作绩效信息 2变更请求 3项目管理计划更新 4项目文件更新 5组织过程资产更新
  • 管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
• 结束采购
  • 输入：1项目管理计划 2采购文件
    • 工具与技术：1采购审计 2采购谈判 3记录管理系统
      • 输出：1结束的采购 2组织过程资产更新
  • 完成并结算合同：包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
• 采购管理过程
  • 步骤
    • ①需求确定与采购计划的制订、②供应商的搜寻与分析、③定价、④拟定并发出定单、⑤定单的跟踪和跟催、⑥验货和收货、⑦开票和支付货款、⑧记录管理
  • 竞争性报价适用
    • 1.采购量足够大，值得进行竞争性报价；2.供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本；3.竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者；4.买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价；5.买方没有优先考虑的供应商。
  • 谈判适合
    • 1.当前述任何竞争性报价的标准都不存在时；2.当采购要求诸多绩效因素(如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面)必须达成一致时；3.当买方要求供应商的早期参与时；4.当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时
  • 在选择供应商时，企业考虑的主要因素有：价格、质量、服务、位置、供应商的存货政策和柔性。
    • 供应商选择指标体系设置因素：供应商的产品价格、质量、和服务。
  • 供应商评估方法：①供应商走访 ②招标法 ③协商法
    • 招标法：招标选择是采购企业采购用招标的方式吸引多个有实力的勺供应商来投标竞争，然后经过评标小组分析评比而选择最优供应商的方法。 协商法：由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证;但由于选择范围有限，不一定能得以价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单价少、竞争程度小、订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为适合。
  • 采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等。配置、性能等技术性内容最为关键
    • 采购供方评价主要依据：供应商的资质、供货的质量保证能力和产品的价格质量及售后服务能力。
  • 采购需求类型
    • 独立需求:是某一项的需求是其他项目无关，指那些不确定的、随机性的、企业自身不能控制的需求
      • 相关需求:非独立需求，指某一项的需求是来自其他项目的需求量的派生。
  • 对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
  • 采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。当选择卖方的决定基于价格（例如当购买商业产品或标准产品）时，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书这个术语。
  • “自制/外购”决策决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。
    • 不列入采购询价比价的采购：①指定采购、②原厂、代理有相关协议的采购、③单个供应商供货合同在一定金额以下的采购。
  • 采用询价比价形式的采购产品包括：1.市场化程度高的产品、非专利专有技术的产品、充分竞争性产品、可替代性强的产品、供应商不唯一的产品等；2.单个供应商供货合同过一定金额以上的采购。
  • 控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。控制采购过程是买卖双方都需要的。该过程确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行。对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口。
  • 经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理：①退货、②调换、③降级改作他用，但降级处理需主管领导批准，并在相关部门备案。进货验证的不合格品，由验货人进行“不合格”标识。
  • 在采购合同签订后5个工作日内将采购合同原件及相应附件进行归档。归档时，需注明采购合同名称，归档采购合同所在的项目编号