第九章项目人力资源管理

信息系统项目管理师 第九章项目人力资源管理，详细的总结了规划人力资源管理，组建项目团队，建设项目团队管理，项目团队工具和技术。

第九章 项目人力资源管理

• 规划人力资源管理
  • 输入：1项目管理计划 2活动资源需求 3事业环境因素 4组织过程资产
    • 输出：人力资源管理计划
  • 工具与技术：1组织图和职位描述 2人际交往 3组织理论 4专家判断 5会议
  • 识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。
  • 主要作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
  • 人力资源管理计划
    • 内容：①角色与职责、②项目的组织结构图、③人员配备管理计划
  • 人员配备管理计划：人力资源管理计划的组成部分，包括：①人员招募②资源日历③人员遣散计划④培训需要⑤认可与奖励⑥合规性⑦安全
• 组建项目团队
  • 输入：1人力资源管理计划 2事业环境因素 3组织过程资产
    • 输出：1项目人员分派 2资源日历 3项目管理计划更新
  • 工具与技术：1预分派 2谈判 3招募 4虚拟团队 5多标准决策分析
  • 确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。
    • 主要作用：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队
  • 虚拟团队
    • 具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
    • 优点:可以将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作时间不同的员工纳入项目团队，另外可以节约差旅费等成本。
    • 缺点:可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高。
    • 现代沟通技术（电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议、视频会议）使虚拟团队成为可行；虚拟团队也需要有项目经理，也需要有计划；
    • 虚拟团队模式有可能:
      • 1.在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
        • 2.为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。
      • 3.将在家办公的员工纳入团队
        • 4.在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。
      • 5.将行动不便者或残疾人纳入团队。·执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。
• 建设项目团队
  • 输入：1人力资源管理计划 2项目人员分派 3资源日历
    • 输出：1团队绩效评价 2事业环境因素更新
  • 工具与技术：1人际关系技能 2培训 3团队建设活动 4基本规则 5集中办公 6认可与奖励 7人事测评工具
  • 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。
  • 主要作用：改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。
  • 团队绩效评价：基于技术达成情况（达成既定的项目目标，包括质量水平）、进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成）
  • 评价团队有效性指标包括：①个人技能的改进、②团队能力的改进、③团队成员离职率的降低、④团队凝聚力的加强
• 管理项目团队
  • 输入：1人力资源管理计划 2项目人员分派 3团队绩效评价 4问题日志 5工作绩效报告 6组织过程资产
  • 工具与技术：1观察和交谈 2项目绩效评估 3冲突管理 4人际关系技能
  • 输出：1变更请求 2项目管理计划更新 3项目文件更新 4事业环境因素更新 5组织过程资产更新
  • 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的
    • 主要作用：影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评 估团队成员的绩效。
• 工具和技术
  • 优秀团队建设 5个阶段
    • 形成阶段
      • 一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。（相互认识、相互独立，不一定开诚布公）
    • 震荡阶段
      • 团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。（冲突、矛盾、不同的观点和意见）
    • 规范阶段
      • 经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。（开始协同工作、开始相互信任）
    • 发挥阶段
      • 随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员的集体荣誉感会非常强。（组织有序、相互依靠、平稳高效）
    • 解散阶段
      • 所有工作完成后，项目结束，团队解散。（释放人员，解散团队）
  • 项目经理权力 5种来源
    • 职位权力
      • 来源于管理者在组织中的职位和职权，高级管理层对项目经理的正式授权
    • 惩罚权力
      • 使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，应谨慎使用
    • 奖励权力
      • 给予下属奖励的能力；奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段
    • 专家权力
      • 来源于个人的专业技能，来自一线的中层管理者经常具有很大的专家权力
    • 参照权力
      • 由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量
  • 冲突处理
    • 冲突不可避免，PM必须能够找到冲突的原因，然后积极地管理冲突，从而最大程度地降低潜在的负面影响；应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，可使用正式程序，包括惩戒措施
    • 冲突的特点：①冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。 ③应公开地处理冲突。④冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。 ⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
    • 冲突解决 5种方法
      • 撤退/回避
        • 从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
      • 缓和/包容
        • 强调一致、淡化分歧；为维持和谐与关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法
      • 妥协/调解
        • 为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
      • 强迫/命令
        • 以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输
      • 合作/解决问题
        • 综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
  • 激励理论
    • 马斯洛需求层次理论
      • 生理需求
        • 对衣食住行等需求
          • 员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金
      • 安全需求
        • 对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求
          • 养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险
      • 社会交往需求
        • 对友谊、爱情以及隶属关系的需求
          • 定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部
      • 受尊重需求
        • 自尊心和荣誉感
          • 荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人
      • 自我实现需求
        • 实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物
          • 给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议
    • 赫茨伯格的双因素理论
      • 保健因素
        • 导致不满足感的因素，做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。如工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等；
        • 相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求）
      • 激励因素
        • 导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。如成就、承认、工作本身、责任、发展机会、个人成长等；
        • 相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）
    • X理论和Y理论
      • X理论
        • 只能用低层次的需求进行激励。可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。（不好）
        • （1）人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。（3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。（5）人们天生反对改革。（6）人的工作动机就是为了获得经济报酬。
      • Y理论
        • 人更应该受到高层次需求的激励。可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。（好）
        • （1）人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。（2）外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。（3）在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。（4）大多数人具有一定的想象力和创造力。（5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。
    • 期望理论
      • 一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
      • （1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性则低。
      • （2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计
        • M=V×E；M—激励；V—目标效价（行动结果的价值评价）；E—期望值（实现目标可能性大小的主观估计）
  • 层级型 组织结构
    • 工作分解结构（WBS）用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
      • 组织分解结构（OBS）按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。
    • 责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。它显示工作包或活动与项目团队成员之间的关系。
      • 资源分解结构（RBS）是按资源类别和类型进行分解
    • 大型项目可制定多个层次的RAM；矩阵图能反映与每个人相关的所有活动，以及与每项活动相关的所有人员。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。