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第四章 战略实施
这是一篇关于CPA战略-第四章战略实施的思维导图,本知识全面详细，干货满满，现在不收藏，还在等什么呢。
编辑于2022-08-12 10:41:38 内蒙古自治区- 战略实施
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第四章 战略实施
第一节 公司战略与组织机构
一，组织结构的构成要素
组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统，基本构成要素是分工和整合
（一）分工
1，纵向分工
企业高层管理人员必须在如何分配组织的决策权上做出选择
2，横向分工
企业高层管理人员必须在如何分配人员，职能部门以及事业部方面做出选择
（二）整合
是指企业为实现预期的目标而用来协调人员与职能的手段
分工是将企业转化成不同职能及事业部的手段，而整合是要将不同的部门结合起来
二，纵横向分工结构
（一）纵向分工结构
1，纵向分工结构的基本类型
2，纵向分工结构组织内部的管理问题
（1）集权与分权
集权型决策的优点：
①易于协调各职能间的决策
②易于对上下沟通的形式进行规范
③能与企业的目标达成一致
④危及情况下能够做出快速决策
⑤有助于实现规模经济
⑥这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调
集权型决策的缺点：
①高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
②决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长
③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限
（2）中层管理人员人数
这种结构需要较多的中层管理人员，会增加行政管理费用
（3）信息传递
企业内部管理的层级越多，信息在传递的过程中就越容易发生不同程度的扭曲，不可能完整达到信息传递的目的，也会同时增加管理费用
（4）协调与激励
企业的管理层次过多，会妨碍内部员工与职能部门间的沟通，增加管理费用
（二）横向分工结构
1，横向分工结构的基本类型
（1）创业型组织机构
企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策
这一结构类型弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力，通常应用于小型企业
（2）职能制组织结构
适用于单一业务企业的职能型结构，不同的部门有不同的业务职能，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响
职能制组织结构的优点：
①能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济
②有利于培养职能专家
③由于是常规和重复性任务，因而工作效率得到提高
④董事会便于监控各个部门
职能制组织结构的缺点：
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题
②难以确定各项产品产生的盈亏
③导致职能间发生冲突，各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作
④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度
（3）事业部制组织结构
企业总部负责计划，协调和安排资源，事业部则承担运营和自身的战略规划责任
①区域事业部制结构
优点：
第一，在企业于客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策
第二，与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用
第三，有利于海外经营企业应对各种环境变化
缺点：
第一，管理成本的重复
第二，难以处理跨区域的大客户的事务
②产品/品牌事业部制结构
适用于具有若干生产线的企业
优点：
第一，生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合
第二，各个事业部都可以集中精力在其自身的区域
第三，易于出售或关闭经营不善的事业部
缺点：
第一，各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦
第二，各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费
第三，若产品事业部数量较大，则难以协调
第四，若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念
③客户细分或市场细分事业部制结构
通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构
（4）M型组织结构
优点：
①便于企业的持续成长
②总部员工的工作量有所减轻，高级管理者有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置
③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派
④能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
缺点：
①为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性
②由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦
③当一个事业部生产另一个事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突
（5）战略业务单位组织结构（SBU）
企业将相关产品线归类为事业部，然后将事业部归类为战略业务单位，适用于规模较大的多元化经营企业
优点：
①降低了企业总部的控制跨度
②由于不同的企业单元都向其上级领导报告其经营情况，控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况
③这种结构使得具有类似使命的产品，市场或技术的事业部之间能够更好的协调
④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，易于监控每个战略业务单位的绩效
缺点：
①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，总部与事业部和产品层的关系变得更加疏远
②战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成功能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响
（6）矩阵制组织结构
为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计
优点：
①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而能更直接的参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力
②能更加有效的优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足
③与产品主管之间的联系更加直接，从而能够做出更有质量的决策
④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融
⑤双重权力使得企业更具有多重定位
缺点：
①可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突
②双重权力容易使管理者之间产生冲突
③管理层可能难以接受混合型结构
④协调所有产品和职能会增加时间成本和财务成本，从而导致决策的时间过长
（7）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）
业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面
其下属子企业具有独立的法人资格
母企业仅限于做出买卖决策，很少参与产品或市场战略
关键特点就是其业务单元的自主性
业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且能够获得一定的节税资源
（8）国际化经营企业的组织结构
①与“国际战略”相配套的“国际部结构”
国际战略是指企业多把产品开发的职能留在母国，在东道国建立制造和营销只能，其组织结构采用国际部制，也应该是一种事业部制
②与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”
多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供满足当地市场需要的产品和服务，这里的地区分部可以是事业部也可以是战略业务单位，地区分部结构使国家或地区经理拥有高度的自主权
③与“全球化战略”相配套的“全球性产品分部结构”
全球化战略是指，向全世界市场推销标准化的产品和服务，在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，产品分部可以是事业部也可以是战略业务单位
全球产品分部结构由企业总部确定企业的总目标和经营战略，个产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划
④与“跨国战略”相配套的“跨国结构”
跨国战略是指将全球化战略的高效率与多国本土化战略的适应能力相结合的战略类型，全球性产品——地区混合结构也是一种矩阵结构，适用于产品多样化程度高，地区分散化程度很大的跨国公司
跨国结构试图同时获得地区分部结构和产品分部结构的所有优势，目的是力求同时最大限度提高效率，地区适应能力和组织学习能力
2，横向分工结构的基本协调机制
（1）相互适应，自行调整
（2）直接指挥，直接控制
（3）工作过程标准化
（4）工作成果标准化
（5）技艺（知识）标准化
（6）共同价值观
三，企业战略与组织结构
（一）组织结构与战略的关系
1，战略的前导性与结构的滞后性
（1）战略前导性
是指企业战略的变化快于组织结构的变化
（2）战略滞后性
是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度
原因有两种：新，旧结构交替有一定的时间过程；管理人员的抵制
2，企业发展阶段与结构
（1）市场渗透战略——企业只需采用简单结构即创业型组织结构
（2）市场开发战略——企业要求建立职能制组织结构
（3）纵向一体化战略——企业适宜采用事业部制组织结构
（4）多元化经营战略——企业应采用战略业务单位组织结构，矩阵制组织结构或H型组织结构
（二）组织的战略类型
1，防御型战略组织
追求一种稳定的环境，需要运用大量的资源解决自身的工程技术问题，该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术，因此提高技术效率是组织成功的关键，在行政管理上，采取“机械式”结构机制
适合于较为稳定的产业，该产业也有潜在的危险，不可能对市场环境做重大的改变
2，开拓型战略组织
追求更为动态的环境，要求技术上和行政管理具有较大的灵活性，根据现在和将来的产品结构确定技术能力
但缺乏效率性，很难获得最大利润
3，分析型战略组织
需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡，行政管理上主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡
最大危险是既无效能又无效率
4，反应型战略组织
对其外部环境的反应上采取的是一种动荡不定的调整模式，只有在上述三种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法
成为反应型组织的三个原因：
（1）决策层没有明文表达企业战略
（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构
（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化
第二节 公司战略与企业文化
一，企业文化的概念
企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约规范着企业的管理者和员工
二，企业文化的类型
（一）权力导向型
（1）掌权人试图对下属保持绝对控制，传统框架
（2）决策快，但其质量取决于企业经理人员的能力
（3）专横和滥用权力的，中层人员的低士气和高流失率
（4）通常存在于家族式企业和刚开创企业
（二）角色导向型
（1）追求理性和秩序，重视合法性，忠诚和责任，理性和逻辑是中心，分歧由规章和制度来解决，稳定和体面与能力同等重要
（2）权力仍在上层，十分强调等级和地位，这种企业被称作官僚机构，此类文化常见于国有企业和公务员机构
（三）任务导向型
（1）解决问题，实现目标是主导思想，企业强调的是速度和灵活性，专长是权力和职权的主要来源
（2）常见于新兴产业中的企业，特别是高科技企业
（3）具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功
（4）给企业带来很高的成本，往往是矩阵式的，无连续性
（四）人员导向型
（1）为其成员的需要服务，依赖于员工
（2）人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小
（3）这一文化常见于俱乐部，协会，专业团体和小型咨询公司
三，文化与绩效
（一）企业文化为企业创造价值的途径
1，文化简化了信息处理
企业文化中的价值观，行为准则和相应的符号，可以使员工的活动集中于特定的有范围的安排之中
2，文化补充了正式控制
市场控制，官僚控制，团体控制
3，文化促进合作并减少讨价还价成本
多方受益的合作行为在企业内部可能实现
（二）文化，惯性和不良绩效
文化也可能损害企业的绩效
不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源
（三）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件
首先，文化必须为企业创造价值
其次，公司文化必须是企业所持有的
最后，企业文化必须是很难被模仿的
四，战略稳定性与文化适应性
（一）以企业使命为基础
1，重大变革时，必须考虑与企业基本使命的关系
2，发挥现有人员在战略变革中的作用
3，调整奖励系统时，与目前的奖励行为保持一致
4，考虑与目前文化相适应的变革，不要破坏已有行为准则
（二）加强协同作用
企业采用稳定战略时，两个主要问题：
（1）利用目前的有利条件，巩固和加强企业文化
（2）根据企业文化的需求，解决企业生产经营中的问题
（三）根据文化进行管理
对某种经营业务实行不同的文化管理
（四）重新制定战略
1，高层管理人员要痛下决心变革
2，为新的文化，要招聘或内部提拔与新文化相符的人员
3，将奖励的重点放在新文化意识上，促进企业文化的转变
4，明确新文化所需要的行为，保证新战略顺利实施
第三节 战略控制
一，战略失效与战略控制的概念
（一）战略失效
战略实施的结果偏离了目标或理想状态
按时间分为3种类型：
①早期失效：没有被全体员工理解和接受，实施者不适应
②偶然失效：意想不到的因素导致战略失效
③晚期失效：推行一段时间后，所依赖的基础越来越慢
战略失效的原因：
①企业内部缺乏沟通
②各种信息的传递和反馈受阻
③战略实施所需资源条件与现实资源条件之间出现较大缺口
④用人不当，主管人员 ，作业人员不称职或玩忽职守
⑤公司管理者决策失误
⑥企业外部环境出现了较大变化
（二）战略控制
战略控制与预算控制的差异
二，战略控制过程
1，设定战略控制的目标
2，选择战略控制的方法
3，实施战略控制措施
4，反馈战略控制效果
三，战略控制方法
（一）预算
1，预算的概念和作用
预算就是财务计划
预算的作用：
①为企业提供财务目标
②为发现战略实施中的问题并纠正
③促进企业各级员工之间的交流和沟通
④协调企业各个职能机构和业务部门的活动
⑤合理分配资金
⑥促进企业内部合理授权，提高效率
⑦为企业员工的绩效评估提供手段
⑧激励员工提高业绩
2，预算的类型
（1）增量预算
指在以前期间的预算或者实际业绩的基础上，通过增加相应的内容编制新的预算
优点：
①预算编制工作量较少，相对容易操作
②预算变动较小且循序渐进，为各部门的经营活动提供了一个相对稳定的基础
③有利于避免因资金分配规则改变而引起各部门之间的冲突
④比较容易对预算进行协调
缺点：
①没有考虑经营条件和经营情况的变化
②容易使管理层产生维持现状的保守观念，不利于创新
③与业绩没有联系，没有降低成本的动力
④它鼓励将预算全部用光
⑤随业务活动及其开支水平的变化而失去合理性，可行性
（2）零基预算
指以零为基点编制预算
优点：
①有利于根据实际需要合理分配资金
②有利于调动员工参与预算编制的积极性
③增进员工成本效益意识
④鼓励管理层根据环境变化进行创新
⑤增加预算的科学性和透明度，提高预算管理水平
缺点：
①预算编制比较复杂，工作量大，费用较高
②容易导致追求短期利益而忽视长期利益
③预算规则和业务项目开支标准的改变可能引起部门之间的矛盾与冲突
（二）企业业绩衡量
1，财务衡量指标
（1）盈利能力和回报率指标
①毛利率与净利润率
毛利率=【（营业收入-销售成本）/营业收入】×100%
净利润率=【（营业收入-销售成本-期间费用）/营业收入】×100%
②已动用资本报酬率
已动用资本报酬率（ROCE）=（息税前利润/当期平均已动用资本）×100%
（2）股东投资指标
①每股盈余，每股股利，市净率
每股盈余=净利润/股票数量
每股股利=股利/股票数量
市净率=每股市价/每股净资产
②股息率
股息率=每股股利/每股市价×100%
③市盈率
市盈率=每股市价/每股盈余×100%
（3）流动性指标
流动比率=流动资产/流动负债×100%
速动比率=（流动资产-存货）/流动负债×100%
存货周转期=存货×365/销售成本
应收账款周转期=应收账款借方余额×365/销售收入
应付账款周转期=应付账款贷方余额×365/购买成本
（4）综合负债和资金杠杆指标
负债率=有息负债/股东权益×100%
现金流量比率=经营现金流量/（流动负债+非流动负债）×100%
使用比率进行绩效评价的主要原因：
①可以很容易发现这些比率的变动
②比率衡量更为适合
③比率简明又易于理解
④比率总结企业结果，并在类似的企业之间进行比较
比率评价的局限性：
①信息获取存在困难
②信息的使用存在局限性
③理想标准不同且变动，业绩比较带来困难
④有时不能准确反映真实情况
⑤有时体现的是被扭曲的结果
⑥可能鼓励短期行为
⑦忽略其他战略因素
⑧激励，控制的人员范围有限
2，非财务衡量指标
使用非财务指标的原因：
（1）能够反映和监控非财务方面的经营业绩
（2）通常提供企业业绩信息更为及时
（3）容易被非财务管理人员理解并使用
（4）有利于激励高管关注财务因素之外的因素甚至决定企业成败的战略因素
（5）一些衡量长期业绩的非财务指标有利于避免短期行为
（6）同时采用定性和定量分析，更能反映业绩的真实情况
（7）激励，控制的人员范围较广，覆盖了对财务结果无任何责任的人员
采用非财务指标的局限性：
（1）不能使用统一的比率标准，因此不能容易的发现业绩变化或进行业绩比较
（2）指标通常产生于各个经营部门并被它们分别使用，不能作为所有部门的共同业绩目标即企业整体性业绩目标
（3）难以避免外部环境中某些因素的变化，造成不能客观，真实的衡量和反映企业业绩
3，ESG衡量指标
是一种关注企业环境，社会和治理等业绩的投资理念，也是一种衡量企业业绩的非财务衡量指标或标准
主要涉及一下三个方面：
（1）环境方面，包括碳及温室气体排放等
（2）社会方面，主要有性别及性别平衡政策等
（3）治理方面，主要涉及公司治理，贪污受贿政策等
树立，采用ESG理念及业绩衡量方法，对加强和改善企业的战略管理和风险管理，促进企业长期稳健经营和持续发展，具有十分重要的意义和作用
（三）平衡计分卡的企业业绩衡量
1，平衡计分卡的内涵
是一种从财务，客户，内部管理，创新与学习四个角度，将组织的战略转化为可操作的衡量指标和目标值，从而保证组织战略得到有效的实施和控制的一种绩效管理体系
2，平衡计分卡的特点：
（1）用全面指标代替单一指标，支持战略实施
（2）四个角度指标所包含五个方面的平衡，避免了企业业绩衡量和考核中的片面性，表面性和间断性
（3）四个指标的内容之间都紧密联系，相互支持，彼此加强
（4）每个企业的平衡计分卡都具有独特性
3，平衡计分卡的作用：
（1）为企业战略管理提供强有力的支持
（2）提高企业整体管理效率和效果
（3）促进部门合作，完善协调机制
（4）完善激励机制，提高员工参与度
（5）促进企业立足实际，着眼未来
（四）统计分析与专题报告
1，统计分析报告
统计分析报告是统计分析结果的一种表现形式，统计分析结果是运用统计资料和统计分析方法所揭示的有关事物的本质和规律性
特点：
（1）以统计数据为主体
（2）以科学的指标体系和统计方法来研究和说明
（3）独特的表达方式和结构特点
（4）逻辑严密，脉络清晰，层次分明
2，专题报告
是指企业管理人员指定专人对特定问题进行深入，细致的调查研究，形成包括现状与问题，对策与建议等有关内容的研究报告，以供决策者参与
作用：
（1）有助于企业对具体问题进行深入研究
（2）有助于企业管理人员开阔战略视野
（3）有助于企业内外的信息沟通
第四节 公司战略与数字化技术
一，数字化技术
（一）数字化技术的发展历程
1，信息化
2，数字化
3，智能化
（二）数字化技术应用领域
1，大数据，主要特征为大量性，多样性，高速性，价值性
2，人工智能
3，移动互联网
4，云计算，基础设施级服务，平台级服务，软件级服务
5，物联网
6，区块链
二，数字化技术对公司战略的影响
（一）数字化技术对组织结构的影响
1，组织结构向平台化转型
2，构建传统与数字的融合结构
3，以新型组织结构为主要形式
（1）团队结构
（2）虚拟组织
（二）数字化技术对经营模式的影响
1，互联网思维的影响
2，多元化经营的影响
3，消费者参与的影响
（三）数字化技术对产品和服务的影响
个性化，智能化，连接性，生态化
（四）数字化技术对业务流程的影响
三，数字化战略
（一）数字化战略的定义
是指全面评估企业数字资产，指定持续改进计划并积极服务于企业业务增长目标的战略举措
（二）数字化战略转型的主要方面
1，技术变革，技术设施建设，研发，投入
2，组织变革，组织架构，人才
3，管理变革，业务，生产，财务，营销数字化
四，数字化战略转型的困难和任务
（一）公司数字化战略转型面临的困难
1，网络安全与个人信息保护问题
2，数据容量问题
3，“数据孤岛”问题
4，核心数字技术问题
5，技术伦理与道德问题
（二）公司数字化战略转型的主要任务
1，构建数字化组织设计，转变经营管理模式
2，加强核心技术攻关，夯实技术基础
3，打破数据孤岛，打造企业数字化生态体系
4，加快企业数字文化建设
5，利用新兴技术，提升公司网络安全水平
6，重视数字伦理，提升数字素质