四、战略实施

这是一篇关于四、战略实施的思维导图，主要内容有公司战略与组织结构、公司战略与企业文化、战略控制、 公司战略与数字化技术。

战略实施

• 公司战略与组织结构
  • 横纵向分工结构
    • 横向分工
      • 1.高长型：集权-有利于内部控制，反应慢 2.扁平型：分权-容易管理失控，反应快
    • 纵向分工
      • 1.创业型（直接控制）适用：小型企业 2.职能型 适用：单一业务企业 3.事业部 4.M型企业（一个事业部负责一个或多个产品线）适用：多个产品线的企业 5.战略业务单位SBU（一个SBU负责多个事业部）适用：规模较大的多元化经营企业 6.矩阵制（双领导）适用：非常复杂项目中的控制问题 7.H型（控股企业） 8.国际化经营企业： ①国际部结构 ②全球区域分布结构 （多国本土化战略）③全球性产品分布结构（全球化战略）④跨国结构
    • 横向分工结构的基本协调机制
      • 相互适应，自行调整：创业型-最简单的组织结构矩阵-最复杂的组织 直接指挥，直接控制：创业型-一人决策 过程标准化：职能制 成果标准化：事业部 技能知识标准化：专业型企业-任职期需具备 共同价值观：理想型企业
  • 企业战略与组织结构
    • 其他发展阶段与结构
      • 导入期：市场渗透战略-简单的结构 进一步：市场开发战略-职能部门结构 成长期：纵向一体化战略-事业部制结构 成熟期：多元化经营战略-矩阵or战略业务单位结构SBU
    • 组织的战略类型
      • 1、防御型（保持现状）追求稳定，用竞争性定价或高质量产品防御，生产和成本主导，机械式 2、开拓型（喜新厌旧）追求动态，探索新事物，技术很大灵活性，市场和研究主导，“有机的”机制 3、分析型（喜新不厌旧）：上两者结合，矩阵结构 4、反应型：采取动荡不定的调整模式，永远处于不稳定状态
• 公司战略与企业文化
  • 企业文化的类型
    • 1.权力导向型（家族企业+新开创企业）-对下属保持绝对控制 2.角色导向型（国企+公务员机构）-追求理性和秩序，不适合动荡 3.任务导向型（新兴+高科技）-强调速度和灵活性，采用矩阵，适合动荡 4.人员导向型（俱乐部+协会+专业团体+小型咨询）企业存在为了成员而服务
  • 文化与绩效
    • 1.企业文化为其创造价值的途径： ①简化了信息处理 ②补充了正式控制 ③促进合作减少讨价还价 2.企业文化成为竞争优势源泉的条件： ①文化必须为企业创造价值 ②文化必须是企业所持有 ③文化必须是难被模仿
  • 战略稳定性与文化适应性
    • 1.加强协同作用--双不变 2.以企业使命为基础--业务变了，文化不变 3.根据文化进行管理--文化变了，业务不变 4.重新制定战略--两样都变了
• 战略控制
  • 战略失效的概念
    • 1.原因：①内部缺乏沟通 ；②用人不当 ；③管理者决策错误 ； ④信息互通受阻 ； ⑤所需资源大于现有资源 ； ⑥外部环境出现较大变化 2.类型：①早期失效； ②偶然失效 ；③晚期失效；
  • 战略控制的概念
    • 1.战略控制：时间长；定性+定量；内部+外部；不断纠正 2.预算控制：一年以下；定量；内部；在预算期结束后纠正
  • 战略控制的过程
    • 设定目标-选择方法-实施措施-反馈效果
  • 战略控制的方法
    • 预算
      • ①增量预算（延续做）； ②零基预算（从零开始）
    • 企业业绩衡量
      • 财务衡量指标
        • 主要原因：1.不同期可比性；2.更适合用作业绩目标；3.总结企业业绩和经营成果，可在同类企业比较。 局限性：1.信息难获取；2.信息使用存在局限性，侧重过去；3.评价标准存在动态性问题；4.数据不能准确反映真实；5.数据被歪曲；6.可能鼓励短期行为；7忽略其他战略要素；8.对于财务结果无任何责任的人，无法起激励作用。
      • 非财务衡量指标
        • 主要原因：1.比财务衡量指标更及时；2.避免短期行为；3.定量+定性，更反映真实；4.激励范围广，覆盖对财务结果无责任的人员。 局限性：1.不容易发现业绩变化或进行比较；2.不能作为企业整体业绩目标；3.因外部因素，造成不能客观、真实衡量企业业绩。
      • ESG衡量指标
        • 1.环境方面；2.社会方面；3.治理方面
    • 平衡计分卡的业绩衡量方法
      • 指标
        • ①财务角度 ：（财务指标）销售增长率； ②顾客角度：（顾客维度指标）销售增长率、准时交货率、顾客满意度、市场份额、新客户开发率 ③内部流程角度：数字化信息系统、计划准确率、订单准时交付率、、设备利用率、接待客户的时间和次数、对客户诉求的反应时间、员工建议采纳率、员工收入 ④创新与学习角度：新品收入占比、数字化技术采用率、员工流动率、培训费及次数、员工满意度
      • 特点
        • 包含五个方面平衡： ①财务+非财务； ②长期目标（创新与学习）+短期目标（财务指标）； ③结果性指标（财务指标）+动因性指标（内部流程、创新与学习）； ④内部利益相关者（员工）+外部利益相关者（股东、客户）； ⑤领先指标（预期性指标）+滞后性指标（结果性指标）。
    • 统计分析与专题报告
• 公司战略与数字化技术
  • 数字化应用领域
    • 1.大数据（大量性、多样性、高速性、价值型）2.人工智能；3.移动互联网；4.云计算；5.物联网；6.区块链
  • 数字化技术对公司战略的影响
    • 1.组织结构影响 2.经营模式影响 ①互联网思维的影响（颠覆固有认知：工业化思维→互联网思维) ②多元化经营的影响（线上下 O2O全渠道布局） ③消费者参与的影响(借助大平台，可将历史和实时数据融合) 3.产品和服务影响 ：①个性化（发现需求）；②智能化（对使用数据的实时抓取）；③连接性（不相关主体连接）；④生态化（促进低碳） 4.业务流程影响 （数字化信息系统）
  • 数字化战略转型
    • 1.技术变革 ①数字化基础设施建设（主干网与互联网接口、网络覆盖率、安全措施应用率） ②数字化研发（新品产值率、R&D投入强度、人均专利数） ③数字化投入（设备、运维、数据安全投入占比） 2.组织变革 ①组织架构（领导地位和管理层级数量） ②数字化人才（人才比重、员工覆盖率、人才培训支出） 3.管理变革 ①业务数字化管理（采购比率、仓储物流设备占比、订单准时交付率、数据可视化率） ②生产数字化管理 ③财务数字化管理（ERP系统覆盖率、资金周转率、库存资金占有率） ④营销数字化管理
  • 数字化面临的困难和任务
    • 1.面临困难：①网络安全； ②数据容量 ；③数据孤岛 ；④核心数字技术；⑤技术伦理与道德问题 2.主要任务： ①构建数字化组织设计，转变经营管理模式（制定战略-建立架构-推动变革） ②加强核心技术，夯实技术基础 ③打破“技术孤岛”，打造企业数字化生态体系 ④加快企业数字文化建设 ⑤利用新兴技术，提升公司网络安全水平 ⑥重视数字伦理，提升数字素养