华为IPD研发管理的经验

这是以哦关于华为IPD研发管理的经验的思维导图，华为IPD研发管理的经验，方向大致正确，组织充满活力。

华为IPD研发管理经验

• 华为研发管理体系
  • 技术管理体系
    • 高效的为产品开发提供产品技术资源支撑
  • 产品开发管理体系 （IPD管理体系）
    • 快速的响应市场需求，支撑产品线持续增长
• 华为研发管理成功的关键
  • 总体
    • 产品及研发战略方向正确
    • 研发执行效率高
    • 研发团队被激活
  • 1.理念
    • 务实、先进的研发管理理念，落到实处：
    • 1.跨部门协同研发
      • IPD项目则明确的提出跨部门协同开发，要求市场、销售、采购、供应链、售后、财务等专业部门从产品战略规划、到立项、到产品开发全过程都要参与进来，并且承担专业责任、贡献专业价值。
      • 落实到了具体的研发流程、研发组织、研发项目管理及研发绩效管理等具体的研发及研发管理活动中
      • 真正的进行协同来开发产品，所以其需求变更就会减少、开发过程缺料就会减少、技术卡壳就会减少、模块之间的联调等待就减少，返工则会大大减少
      • 不停的返工、等待、推诿、扯皮及层层协调，经常找高层，效率就差了
    • 2.将研发作为投资来管理
      • “将研发作为投资来管理”的思想落实到产品战略规划、项目立项、产品开发过程中及研发绩效考核等许多具体的研发活动中
      • 根据不同类型产品线的实际情况（市场、能力等）、对产品战略规划、立项及产品开发过程进行差异化
      • 即便是同一条产品线，由于产品开发的类型不同（全新产品、改良产品等）、风险不同，也对产品战略规划、立项及产品开发流程、项目组织、具体标准/要素等进行了差异化
    • 3.市场驱动研发与创新
      • 明确的提出技术研发、产品开发要以市场需求为导向，要围绕市场需求进行创新，不做“花花绿绿”的创新，要在继承的基础上进行创新
      • 更是直接向研发人员提出要做“工程商人”，不要做“院士”
      • 在产品路标评审及开发立项中特别关注“创新点”的必要性及可行性，并对“创新点”有明确的规范要求，对于超过创新点数量规定的项目，需要提交更高层审批
      • 即便是在全社会都在谈论创新的这几年，华为也基本是坚持以市场驱动为主流导向，只是适当增加了础技术研发投入（2015年占比12%）
      • 正是基于此，华为每年的研发投入，才会有比较好的产出，以支撑各产品线的持续增长
    • 4.高层重视并关注持续改进
      • 重视管理的持续改进，华为在做IPD咨询项目之前，就与很多咨询公司合作，进行绩效、项目管理、流程等方面的改进
      • 并且有专门的部门来负责管理改进
      • IPD项目实施后，华为更是加强了管理持续改进里的工作，强化并新增了很多专门的组织与岗位，如管理工程部（负责公司级的管理改进）、研发流程管理部（负责研发流程体系的推行、监控与持续改进）、IPD-BPE等
      • 管理持续改进的活动除了管理优化项目外，还有很多与日常工作结合紧密的活动，如品管圈（QCC）、合理化建议等
      • 不断持续改进的思想以及与日常工作相结合的持续改进活动，为华为的持续进步提供了高效的流程、组织与活力保障
      • 这是华为持续成长的精髓----追求卓越
      • 任正非在华为很少谈变革，更多的谈改良
  • 2.模式
    • 先进高效的开发模式，切落实到了实处：
    • 1.异步开发模式，将技术研发与产品开发相分离
      • 技术研发与产品开发面临的风险不是在一个量级上
      • 技术研发面临着巨大的风险，如果技术研发风险发生，就会直接导致产品开发项目延期、功能/性能指标达不到、成本超标、不稳定等严重问题
      • 这些问题又会直接影响产品的上市时机及市场成功率
      • 为了减少由于由于技术风险而影响产品开发进度、质量等问题，国外一般将技术研发与产品开发相分离
      • 往往是先启动技术研发，等技术风险可控后，才会启动产品开发
      • 华为在10年前，就开始将技术研发与产品开发相分离，并成立专门的技术研发部门（中央研究院）负责技术研发，产品开发则有各产品线开发部门负责
      • 研发团队规模较小的企业可以由一些“坐得住”的骨干兼做技术研发，同时承担一些主要的产品开发项目
      • 另外，做好技术研发最主要的是要作准技术规划，否则很难留住技术研发人员
      • 要想让技术研发部真正的发挥价值，就需要以产品开发技术需求为主导、同时兼顾技术趋势，做准技术规划，以更有效的指导其研发工作
    • 2.平台化、模块化开发
      • 平台化、模块化开发模式，可以有效的解决重复开发、提升研发效率与产品质量、降低研发成本的难题
      • “内部虚拟核算”等激励共享的机制逐步完善，平台化、模块化开发的价值明显的显现出来
      • 平台、模块化开发的先决条件
        • 真正将产品战略规划及技术规划做起来
          • “用以前的东西，需要很多的修改，还不如我自己去做！”
        • 激励贡献能够可重用模块的有效机制
          • 让贡献共享成果的人真正得到好处
        • 使用“共享”的动力
          • 功成不必在我
  • 3.战略
    • 对产品战略及研发战略管理的重视：
    • 1.更加重视产品战略规划、特别是产品路标规划
      • 不停打补丁，给产品本身质量带来风险，更影响研发团队效率
    • 2.优化与产品战略规划直接相关的市场管理、需求管理等相关流程
      • 导入专业工具及方法，组建相应团队。
    • 3.采取的是聚焦战略
      • “只保留哪些数一数二的业务”
      • 落实到产品与市场上
      • 每一个规划周期内，都要明确自己的聚焦产品、聚焦市场，重点培育的产品及市场，尝试布局的产品与市场
      • 华为很多成功的产品基本上都是在其上市5年或更早以前就进行了规划、布局
    • 4.相匹配的研发策略来执行
      • 将非核心业务进行外包，并逐步加大外包的领域
      • 华为的研发策略概括起来，就是从早年的引进吸收、自主开发，
      • 到引进吸收、自主开发为主，外围业务外包开发，
      • 再到自主开发、加合作开发（如运营商及科研机构等）、加外包开发
      • 每个产品/技术在做产品路标规划时，基本上都明确了研发策略选择
    • 5.产品战略管理
      • 学习华为对产品战略管理的重视程度，
      • 借鉴华为的聚焦战略
      • 是否也需要成立很多类似华为的产品管理组织，未必
      • 企业加市场部的市场研究职能、企业的高层在年中及年终亲自过问或参与进来
      • 由市场或研发部门主导，
      • 将销售、市场、售后、研发、供应链、财务等相关部门组织起来
      • 成立一个项目组，以项目管理的方式来做规划
  • 4.流程
    • 差异化的跨部门协同开发流程与组织：
      • 为华为进行高效的研发提供了流程与组织保障
    • 1.IPD流程适用的范围及其差异化特征
      • 在华为内部，不同的产品线会有自己的不同的开发流程，同一产品线下不同类别的项目也有自己不同的开发流程，以便流程能够真正得到执行、真正有指导价值
      • 对于纯软件产品、互联网等开发成本较小的产品，IPD流程确实不是很适用，需大幅度的优化
    • 2.研发流程相匹配的研发组织
      • 主要是依据每条产品线自身的业务特征、规模及能力基础来设置不同组织架构
      • 研发项目组织则主要依据项目的类型、重要性、所对应的流程等组建不同的项目组
    • 3.教练与运动员
      • 华为的IPD流程与组织基本都是在IBM顾问的指导下
      • 业务骨干（研发、市场、服务、供应链等）专职参加
      • 通过大量的研讨、沟通，将先进的研发管理理念（如跨部门协同研发、市场驱动、将研发作为投资来管理）
      • 及研发模式融入到流程与组织中
      • 自己绘制流程图、编写流程说明文件、自己设计指导书及表格等模板
      • 经过高层评审、批准的
      • 而非IBM顾问设计出来的
    • 4.误区
      • 研发管理，就是要导入华为的IPD流程与研发组织，而且每个产品线都是一样流程与组织
      • “我说不用改吧，现在不又回到了以前的做法！”
      • 意味着至少在未来的5年甚至更长时间内，企业失去了改进优化的机会
  • 5.激励
    • 结果与过程并重的研发绩效考核与差异化激励机制：
    • 1.考核
      • 华为对研发部门及项目的考核改为以市场成功及财务成功为主，
      • 是说研发团队、研发项目组要对产品的市场成功负责，要考核产品销售额、毛利率、累积盈利时间等
      • 并且要有行动计划，管理者要进行定期监控与辅导，以牵引绩效提升
      • 对研发个人的考核既要考核业绩目标、还要考核行为目标、管理目标等
    • 2.绩效
      • 以市场成功及财务成功为导向设计KPI
      • 以及结果与过程相结合的考核导向、以及绩效辅导，都是值得其他企业所借鉴的
      • 至于具体的KPI指标、考核流程及考核周期，各企业应根据自己的实际情况而定，不是照抄照搬华为做法，特别是KPI
    • 3.差异化
      • 2011年开发实行差异化的激励政策
        • 为了解决“老人”的惰性和新进员工激励
        • 将员工分为三类
          • 第一类是普通劳动者
          • 第二类是一般奋斗者
          • 第三类是有成效的奋斗者（主要看贡献）
        • 明确要将公司的剩余价值与有成效的奋斗者分享
          • 就是说要将奖金与股票的分配向有成效的奋斗者倾斜
          • 也就是说要将奖金与股票的分配向有成效的奋斗者倾斜
        • 对于普通劳动者主要就是靠较好的底薪及加班费吸引他们，
        • 对于一般奋斗者主如有适合的岗位可以给你安排，如果没有适合的岗位，他可以到社会上去寻求
      • 华为的激励手段
        • 行业较高的工资、年终奖金、股票（长期激励）、各种荣誉奖以及多通道晋升机制
        • 其中年终奖一般会延迟到第二年三季度发放，而且会与配股结合起来，用于捆住中高层及一些骨干
        • 在华为的这些激励中，由于年终奖严重滞后发放，基本缺失了短期激励（及时激励）
        • 其“分层、分类激励，不搞平均主义，奖金及股票要向有效的奋斗者倾斜”的指导思想是值得借鉴的
        • 央企、国企由于体制原因，可能比较难以借鉴？
        • 荣誉奖，在行业内有影响力或本地区有影响力的企业，也可以适当的借鉴
  • 6.保障
    • 再好的研发管理体系，最终都要有合格的人去执行，要有相应资源保障
    • 华为在20年前，就提出并做到每年对研发的投入不少于当年销售额的10%，而且从哪个时候开始，研发人员的规模在公司里就排在第一位，每年都会有大量的新人进入，并对其进行长达半年的入职培训，涉及企业文化、流程、产品及技能等，从而保证绝大多数员工知道自己来干什么、怎么干（流程、工具等）
  • 7.改进
    • 企业最应该学习的就是华为研发管理的持续改进精神和付诸于行动的决心，也只有这样，企业才会学到华为之所以持续成长的精髓：追求卓越并不停的付诸于行动！
    • 企业可以根据自己规模及现有的组织结构，设置或重新定义专职的管理优化部门或岗位，配置一些专业的管理改进专业人员，以有效的督导研发管理体系落地执行与执行改进。
• 华为研发可借鉴之处
  • 根据自身的行业性质、客户特征、产品复杂度、企业性质、企业所处发展阶段、企业规模及自身能力有选择性的借鉴其研发管理的经验教训
  • 1.组织有计划的去学习借鉴其经验及其教训
    • 成立研发管理改进小组
    • 内部学习、研讨、参加公开课、导入内训
    • 系统、客观的了解华为研发管理的基本内容、关键成功要素
    • 达成共识
      • 研发是可管理的、不是天马行空
      • 越是大的研发团队、越是复杂的产品，越是需要进行研发管理
  • 2.高层需要确定改进方向、改进重点
    • 讨论研发管理需要改进的问题点，并对问题进行排序，哪些是未来2-3年最急需改进的，哪些可以放在第二步骤、第三步改进的
    • 切不可将这些都交给外部的咨询公司，绝大多数咨询公司都希望您一次性解决
    • 原因很简单，这样做合同可以做的更大，但风险也会成倍增加！
  • 3.选择靠谱的咨询公司，选对项目经理
    • 成立研发管理优化项目组
    • “外来的和尚会念经“
    • 找对医生
      • 找对医生比找对医院更重要
      • 一个咨询项目的成败关键更是主刀医生（项目经理）
      • 很多的咨询公司，他们去做交流、拿项目是一帮人（基本都是公司老板或合伙人），项目实施却换成了另外一帮人额（基本都不是老板、甚至不是合伙人），出现这种现象，可以断定这个项目风险极大
      • 管理咨询由于起步较晚（不足30年）、再加上国人团队合同精神有待提升，基本上就是靠个人的经验及能力，谈不上靠团队作战
    • 时间保障
      • 一个比较完整的研发管理优化咨询项目（产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理），项目周期在8个月以内的，风险将会很大，项目周期在5个月以内（无论其投入多少顾问）的基本注定是失败的，
      • 短时间内，咨询公司只能将其他所谓优秀企业的研发管理体系拷贝给你
      • 再好的体系，如果与企业的实际情况、能力、资源相脱节，也是无法执行的。
      • 一个研发管理咨询项目能否成功，首先要看其输出的管理体系能否得到有效的执行，如果这个管理体系得不到有效执行，大家只好按照原有的习惯去做，这样只能是失败
    • 灭心贼
      • 体系本身的指导性及可执行性外，研发管理者及研发骨干人员的认识转变也是至关重要的
      • 如果在项目过程中缺乏对研发管理者及研发骨干持续、有效的培训（仅靠1-2次内训，是解决不了认识转变的），就要求骨干放弃原来的做法，采用新的管理体系去做，一定会有很人抵制、甚至反对的
  • 4.高层介入、骨干"卷入"，以我为主、顾问辅导
    • 高层介入
      • 华为的IPD项目，任正非亲自任领导小组组长，亲自参加启动会、阶段汇票评审等关键活动
      • 主管研发副总裁亲自单位项目执行主管及中研推行组组长
    • 骨干“卷入”
      • 从研发、市场、服务、市场及财务等只能部门抽调副职专职参加项目组
      • 要求副职级别的人员脱产参加项目？
    • 以我为主
      • 选择解决方案则是企业自己的责任
      • 切记由外部顾问给你做主
      • 他们只是提供可选方案，并说明各方案的优劣势
    • 顾问为辅
      • “布道”（统一认识）
      • 提供方法论（如发现问题、分析原因、寻求解决方案）
      • 引导讨论与探寻解决方案
  • 5.借鉴理念与模式，拒绝照抄照搬体系文件
    • 汇总研发管理问题
      • 产品开发项目经常延期、开发周期长
        • 跨部门协同认识？
        • 流程与组织缺失？
        • 项目组成员动力不足？
        • 华为的原因？
      • 新产品不稳定
      • 研发人员激励难
      • 更应，注重寻找造成这些问题的深层次原因上
    • 设计过程快，执行易出问题
      • 咨询公司拿出IPD流程图或模板，在此基础直接修改
    • 设计阶段正确的做法
      • 1.流程体系规划
        • 总体设计
        • 梳理价值链
        • 识别出核心流程及其KPI
        • 优化计划
      • 2.现状流程建模（即便是有现有流程图）
      • 3.现状流程查找问题、分析原因
      • 4.针对原因、探索解决措施
      • 5.确定解决措施
      • 顾问
        • 利用专业工具及方法引导研发骨干识别主要问题、分析深层次原因
        • 启发与探寻可选的解决方案
        • 抛出华为研发管理先进管理理念
          • 跨部门协同开发
          • 市场驱动
          • 将研发作为投资来管理“
        • 组织项目组成员讨论是否需要这些理念
        • 启发项目组成员将理念落实到具体的解决方案/措施中
          • 机制、流程、组织、指导书、表格等模板中
    • 不能硬套IPD流程与组织
      • 流程就是一个企业核心竞争力的载体， 竞争力不同，流程相差大
        • 同样是通信行业，做中低端设备的企业与华为相比，其流程就相差很大，因为其核心竞争力就是成本控制，产品开发流程里会涉及到很大多有关成本分析、成本控制的活动，成本超过10%都需要高层审批，成本控制从产品战略规划到产品企划、立项、概念、设计、开发及验证等各环节都是重点工作
        • 在华为这样做中高端通信设备的厂商里，其开发流程里对成本监控基本不是很主要的，反而性能、稳定性、可靠性等到是最主要的
      • 华为的研发人力资源丰富、研发岗位细分齐全， 其流程中的很多岗位，其他公司没有， 都配齐，不现实，也不必要
        • 依据本企业对其的价值定位来细化其职责、权限与任职要求的
        • 有些岗位，可以弱化为“角色”，由现有岗位相关人员兼任
    • 更不能套用其绩效考核
      • 依据本企业岗位的价值定位及开发流程对岗位价值贡献要求，并结合部门的工作目标，设置有针对性的KPI
      • 只可借鉴其激励管理的思想与激励手段的多样性，具体激励力度及手段则应因企业而异
  • 6.先试点、再逐步推广、再固化
    • 即便是骨干专职介入项目组，但由于是新的体系，依然需要通过试点项目来检验其指导价值、可操作性，以及提升研发人员对IPD管理思想认同度，从而更有利于IPD的推广
    • 宣传推行小组，一般都是由本系统的最高负责人任小组组长，推行小组在IPD领导小组及执行小组的指导下，负责本系统IPD的宣传及推行工作
    • IPD试点前、推广前IPD项目组对中高层管理者做了大量的培训、宣传工作，并制定了逐步推广计划
  • 7,一把手的支持
    • 在推行IPD的过程中，也是遇到了很多的反对、抵制，面对这些阻力，任正非给出了实际的支持
    • “削足适履、先僵化、后优化，谁不执行IPD，谁就让位！”
    • 对一些产品线的考核做了适当的调整
• 华为如何有效化解助力
  • 直面阻力
    • 借鉴华为敢于直面阻力，并针对各种可能阻力，制定应对措施，进行沟通、引导与宣传，及时化解阻力
  • 切勿求快
    • 借鉴华为IPD项目“先试点、逐步推广、再固化”的推行策略， 切勿求快，而是循序渐进、稳步推广
      • 任正非所说的“先僵化、再优化”只是反映公司高层推行IPD的决心，并不是说试点中发现不合适的地方不可以优化
      • 绝大多数企业的研发管理优化项目成员都不是向华为当年的IPD项目组专职介入的，在试点中如果发现确实难以执行，应该及时进行优化，但是这种优化必须是研发管理优化项目组主导进行的，而不是个人或某个部门的行为
  • 高层护航
    • 设计阶段，即便有人反对，但是毕竟还没有实施
    • 实施阶段，已影响到自身的“利益”，所以各种隐藏的阻力都会暴露出来
    • 更需高层给予明确的指示与行动上的支持，亲自参参与解决实际的问题
  • 出工不出力？
    • 评估此风险，决定考核与否
  • 必须上IT？
    • 人的认识不到位、不统一，即便是上了软件系统，照样也玩不转
    • 认识统一、到位，即便没有系统软件，新的研发管理体系也会得到有效的运作，效果也会明很显的